第一篇：淺談企業(yè)人力資源外包的風險及其防范對策-

企業(yè)人力資源外包風險及防范對策

現(xiàn)代企業(yè)都采取外包理念，企業(yè)僅做后臺支持，創(chuàng)造營業(yè)額的工作都外包出去，隨著企業(yè)對外包的依賴，人力資源也不例外的成為外包的對象，人力資源外包商承擔著企業(yè)的檔案管理、薪酬福利發(fā)放、人員招聘、人力資源管理。但是企業(yè)在人力資源業(yè)務外包的過程中卻不可避免地會遇到種種風險。

一、人力資源外包的含義

人力資源管理是一個組織對人力資源所進行的獲取、維護、激勵、運用與發(fā)展的全部管理過程與活動。早期的人力資源管理主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案保管等活動。隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)競爭的加劇,績效評估、激勵制度的設計與管理、員工發(fā)展、企業(yè)文化的營造等戰(zhàn)略性活動逐漸納入到人力資源管理的體系中。人力資源管理由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰(zhàn)略意義的職能。同時,隨著政府社會保障政策的出臺與完善,人力資源管理的事務性工作越來越繁雜,人力資源管理人員的大部分時間用于事務性工作的處理中。人力資源管理職能重心的轉(zhuǎn)移與事務性工作的不斷復雜使得人力資源外包成為可能。

所謂“外包”,就是組織把某個項目或者工作內(nèi)容交給從事這種工作的公司。通過外包那些企業(yè)自己沒有能力或能力不強的部分,企業(yè)可以專注于能創(chuàng)造價值的核心競爭力。其核心思想是:企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下,為取得更大的競爭優(yōu)勢,僅留下其最具特長和優(yōu)勢的業(yè)務,而將其他業(yè)務交給比自己更具有能力或更專業(yè)的企業(yè)。

所以人力資源外包,就是指企業(yè)根據(jù)自身需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業(yè)或組織進行管理,以專注于人力資源的核心戰(zhàn)略性活動,實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

二、人力資源外包的風險

人力資源外包存在著較大的風險,其風險可以分為兩種類型。一類是外包項目的效果。企業(yè)投入了人力、物力、時間,如果不能夠達到預期的效果,不但會造成資源的浪費,更重要的是可能因為錯過時機喪失獲取競爭優(yōu)勢的機會。另一類風險就是在外包項目過程中可能引發(fā)的對企業(yè)經(jīng)營的負面影響,如造成企業(yè)自身人力資源管理能力薄弱,以及走漏企業(yè)信息等。具體來講,人力資源外包風險來自于以下幾個方面:

(一)外包服務機構的選擇

目前,國內(nèi)市場上人力資源外包服務商的數(shù)目眾多,由于行業(yè)進入門坎低,人力資源管理咨詢公司、獵頭公司等如雨后春筍般涌現(xiàn)。但是這些機構的水平高低不一,既有世

1界頂級服務提供商,也有一個人一臺電腦的獨立顧問。由于行業(yè)存在信息不對稱,企業(yè)很難對服務商的背景、資質(zhì)準確了解,而真實的水平往往在過程中才能被準確評估。人力資源外包服務的質(zhì)量和效果與服務提供商的好壞有直接關系,因此,服務商選擇的決策風險不可忽視。比如在一個企業(yè)客戶曾經(jīng)聽到過這樣的失敗案例:該公司在進行人力資源薪酬、考核方案設計外包時選擇了當?shù)靥柗Q最有實力的人力資源管理咨詢公司。但是,在項目還未有任何成果時項目組突然解散,企業(yè)不得不重新選擇咨詢公司。后來了解到該咨詢公司的實際資質(zhì)與對外宣傳不相符,對方進駐的3名顧問中有2名是剛剛招聘的畢業(yè)生,其中一名離職后公司再無人員補充進來,項目經(jīng)理自身的業(yè)務素質(zhì)又不足,因而無法繼續(xù)項目,造成項目失敗。

(二)企業(yè)與外包服務商的相互適應

在人力資源服務外包過程中，還存在企業(yè)與外包服務商互相適應的問題，許多關于人力資源外包風險的研究都把這種適應性總結(jié)為企業(yè)文化問題,即服務提供商是否能夠深刻理解、適應企業(yè)文化的特點,并對服務進行相應的客戶化。實際上這種適應還應當包括企業(yè)對外包服務本身的適應,比如現(xiàn)有的組織機構設置、制度、相關人力資源流程、企業(yè)執(zhí)行力等是否能夠保證外包服務的效果,因為外包的成果最終還是要通過企業(yè)自身的應用和實施發(fā)揮作用。但這種雙方的適應摩擦是普遍存在的,而適應的程度對服務的效果有很大影響。例如,某大型國有企業(yè)在對人力資源招聘、薪酬考核、職業(yè)生涯設計外包方案進行實施時,遇到幾個問題:第一,按照設計方案,招聘工作應當從人員的能力素質(zhì)與崗位要求的匹配程度出發(fā),而國企的背景、人際關系的影響造成在招聘的過程中方案往往無法得到嚴格執(zhí)行;第二,薪酬體系的方案設計科學合理,打破了原有的平均主義,但是員工由于多年處于“大鍋飯”的體制下,對收入差距的接受程度極小,方案實行的難度很大;第三,職業(yè)生涯的設計將企業(yè)現(xiàn)有崗位劃分了職系,整理了清晰的晉升規(guī)律,但是在實際干部升遷時,由于舊體制的影響,對所謂“資歷”以及政工方面的因素過多的考慮使得職系往往被忽視,跨職系升遷調(diào)動十分普遍。這些問題使得設計方案的實施效果大打折扣,原因就是企業(yè)自身還沒有準備好項目實施的平臺,而設計方案本身對企業(yè)現(xiàn)狀的考慮也存在不足。

(三)企業(yè)的信息安全

企業(yè)在外包合作過程中必須向服務商交接大量信息,例如,企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營方案、經(jīng)營指標、人員結(jié)構、人力資源管理現(xiàn)狀,特別是在一些項目中,如人力資源規(guī)劃等,也往往會涉及到人力資源以外的如市場、技術等方面的信息。雖然目前國內(nèi)的服務機構在合作時都會與企業(yè)簽訂保密協(xié)議,提供了一定程度的信息安全保障,但是由于在我國,目前尚無完善的法律法規(guī)去規(guī)范外包行業(yè)的運作,一些運作不規(guī)范的外包商有可能泄露企業(yè)經(jīng)營管理方面的機密信息,特別是如果出現(xiàn)外包商因經(jīng)營不善而倒閉,那么企業(yè)的合法權益將得不到保護。如何在保證服務商為外包服務的順利開展獲得足夠企業(yè)信息的同時,保護企業(yè)信息安全也是外包的過程中必須妥善處理的問題。

(四)外包與企業(yè)人力資源職能的關系

企業(yè)選擇人力資源外包,就必然會產(chǎn)生企業(yè)對自身人力資源職能的問題,這里包含了兩層含義:

1.如何應對企業(yè)自身人力資源職能邊緣化 隨著人力資源外包在國內(nèi)的不斷發(fā)展,外包服務的內(nèi)容已經(jīng)逐漸涵蓋了人力資源的主要職能,從簡單的檔案管理、薪酬福利發(fā)放到具有戰(zhàn)略意義的人員招聘、人力資源規(guī)劃。在這種情況下,選擇外包的企業(yè)自身的人力資源管理人員從實際工作中獲得的經(jīng)驗、知識、技能可能會越來越少,企業(yè)可能隨之產(chǎn)生對外包的依賴性,使自身的人力資源管理能力降低,久而久之造成對外包服務的評估能力下降或者無法準確認識企業(yè)不斷變化的人力資源需求,而且一旦與外包機構的合作終止或出現(xiàn)問題,將給企業(yè)帶來管理風險。

2.如何為人力資源管理者定位 隨著人力資源外包的不斷普及和發(fā)展,很多人力資源從業(yè)者都產(chǎn)生了一種擔憂,就是隨著人力資源職能外包的范圍越來越大,企業(yè)內(nèi)部人力資源管理者的責權是否逐漸被削弱而最終使人力資源部失去存在的意義。這種人力資源管理者自身的潛在風險實際上也會給企業(yè)帶來風險,即原有的人力資源部門在定位模糊的情況下很容易產(chǎn)生人員流失。

三、規(guī)避人力資源外包風險的對策各種類型的中小型企業(yè)，因為受制于規(guī)模、成本、效益等諸多因素，基本上沒有設置專門的人力資源部甚至沒有傳統(tǒng)意義上的人事部門，致使人事管理混亂無序。一些企業(yè)在發(fā)展過程中常會被各種人事問題所困擾，這些暴露的問題已經(jīng)成了公司發(fā)展的瓶頸；有些公司不熟悉國家關于勞動和人事方面的相關法規(guī)政策而與員工發(fā)生糾紛，以致影響公司的發(fā)展；有些公司也會亡羊補牢，迅速招聘或由現(xiàn)有工作人員臨時處理這些問題，然而大量繁雜的操作程序卻使他們疲于應付甚至不知從何做起。這時，找一家可靠的專業(yè)機構進行“人力資源外包”就能使這一系列問題迎刃而解。

但對于企業(yè)而言，人力資源外包決不簡單是將一些職能“扔”給服務機構而高枕無憂,在外包的決策、實施等各個環(huán)節(jié)中,都有可能發(fā)生對外包項目本身、對企業(yè)人力資源管理乃至對于整個企業(yè)經(jīng)營造成消極影響的風險因素,企業(yè)不但需要識別這些因素,而且需要制定詳細可行的應對方案,這就要求在外包項目的整個過程中,企業(yè)內(nèi)部的參與者,包括高層管理者、項目負責人、人力資源部門等各方承擔起相應的職責。具體來講,企業(yè)為了規(guī)避人力資源外包可能產(chǎn)生的各類風險,需要注意以下問題。

(一)合理選擇外包的內(nèi)容

企業(yè)必須明確人力資源管理職能中,哪些可以外包,哪些是不適于外包而必須限制在企業(yè)內(nèi)部進行的。這就涉及到對外包的定位問題:人力資源外包一個很重要的作用就是使企業(yè)的人力資源管理人員從日?，嵥楣ぷ髦薪夥懦鰜?釋放更多的時間和精力來從

事戰(zhàn)略性的工作。試圖把人力資源的所有職能,特別是戰(zhàn)略性職能全部外包是不現(xiàn)實的,估且不談成本問題,這樣一是會增加重要經(jīng)營信息泄露的風險,二是會使人力資源部門陷入無事可做的窘境。理性的做法應當是將事務性的工作,如工資發(fā)放、檔案管理等外包出去,使人力資源管理人員的精力更多地投入到具有戰(zhàn)略意義的核心職能,如人力資源戰(zhàn)略制定、人力資源規(guī)劃等工作中,既規(guī)避了風險,又無形中提升了人力資源部門的地位,減少了人力資源管理人員在外包過程中的危機感。

另外,外包內(nèi)容應當根據(jù)企業(yè)自身的實際情況進行選擇,如企業(yè)自身在規(guī)模、性質(zhì)、文化、制度等方面確實沒有對一些職能進行外包的可能和必要,切忌迷信或者跟風,應當從企業(yè)實際出發(fā),選擇最適宜、最有效果的內(nèi)容進行外包。

(二)做好外包之前的準備工作

在進行外包之前,特別是在將如薪酬考核方案、人力資源制度設計等要求人力資源管理變革的項目外包之前,企業(yè)應當做好幾方面的準備:首先,應當做好對員工的宣傳工作,營造變革的氣氛,保證服務實施的效果;其次,要在內(nèi)部管理流程方面進行優(yōu)化,為外包服務的實施搭建順暢的通道。這就要求企業(yè)高層管理人員在進行外包的決策之后,做好內(nèi)部的功課,完善內(nèi)部管理,轉(zhuǎn)變?nèi)藛T思想觀念,從領導者的層面保障服務的順利實施。(三)正確選擇外包服務商

對服務商的選擇,除了價格外,應當從公司實力、客戶群體、專業(yè)背景、客戶口碑等方面綜合了解,針對所要進行外包的內(nèi)容,選擇專業(yè)可靠的服務商。特別是客戶口碑,作為在傳統(tǒng)的信息渠道的補充非常有幫助:通過曾與服務商合作過的客戶的反映,可以更加客觀地了解該服務商的水平資質(zhì)。企業(yè)的項目負責人(通常是人力資源部專人負責)必須在服務機構調(diào)研、選擇時考慮周全,盡量選擇實力雄厚、公司歷史較長、有本行業(yè)企業(yè)服務的豐富經(jīng)驗、在合作的內(nèi)容上具有專長、以及客戶評價良好的服務商。

在與服務商簽訂合同時,也要特別注意考慮來自服務商方面的風險問題,在外包項目預期效果、階段考核、信息安全、損失賠償?shù)确矫娴臈l款應當明確詳細。(四)明確職責和定位,保證過程的參與和監(jiān)控

雖然外包可以把人力資源部門從日常事務中解放出來,但是企業(yè)人力資源管理人員在外包過程中的參與和監(jiān)控也決不可以忽視。不斷的參與,可以保持和提升企業(yè)自身的人力資源管理能力,使人力資源管理者從與外部專業(yè)機構的交流中提高自身的業(yè)務水平,避免人力資源管理職能的邊緣化,同時更好地行使其戰(zhàn)略方面的職責,而且這種學習的機會也可以提高人力資源部門的員工滿意度,減少人員流失。更重要的是,作為與外包服務機構接觸最為密切、頻繁的部門,人力資源部門要承擔起對服務的監(jiān)控和評估職能。要建立起服務商的評估機制,在過程中不斷地進行評審、反饋和溝通;同時,由于大多數(shù)信息資料都是由人力資源部門披露給服務商的,因此,在信息安全的保障方面,人力資源

部門應當與相關部門進行協(xié)作,建立起文件管理和信息安全保障機制,避免機密信息的外泄。

總之,人力資源外包本質(zhì)上雖然是把繁瑣復雜的工作交給服務機構處理,從某種程度上減輕了企業(yè)管理者及人力資源部門的負擔,但是要保證服務的效果并且規(guī)避服務過程中的風險,需要進行充分的計劃、準備工作,要求企業(yè)管理者、人力資源部門及全體員工在外包的前、中、后期承擔起相應的責任。當然,隨著人力資源外包服務行業(yè)在國內(nèi)的發(fā)展,規(guī)范程度的提高和企業(yè)對外包服務的理解認識的不斷加深,文中提到的一些風險將會隨之減弱,企業(yè)應對風險的能力也會逐漸加強,人力資源外包服務的積極效用將會進一步顯現(xiàn)。

[參考文獻]

[1]黃婕.人力資源外包風險及對策[J].商場現(xiàn)代化,2006,(9).[2]劉穎,錢慧敏.我國企業(yè)人力資源外包風險管理的探討[J].企業(yè)活力,2006,(2).[3]陳方.企業(yè)人力資源外包風險規(guī)避[J].人才資源開發(fā),2006,(1).[4]劉葉云,周飛.淺析人力資源管理外包風險的規(guī)避[J].企業(yè)技術開發(fā),2006,(1).[5]王長福.人力資源外包策略中存在的問題及對策[J].特區(qū)經(jīng)濟,2005,(7).[6]韓紅.人力資源外包(HRO)風險規(guī)避策略研究[J].交通企業(yè)管理,2005,(5).[7]嚴群英.人力資源管理外包風險與對策研究[J].蘭州學刊,2005,(5).[8]劉 強.淺析人力資源管理外包——人力資源管理的新路徑.商場現(xiàn)代化,2006 ,(31)

第二篇：企業(yè)人力資源外包風險及應對策略

企業(yè)人力資源外包風險及應對策略

一、企業(yè)管理中的外包模式的由來：

資源外包這種管理模式首先是在實踐領域興起的。最早出現(xiàn)于20世紀60年代的美國，比較典型的案例是柯達公司。1989年柯達將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。當時柯達面臨著計算機設備投資的增加和從自動相機領域撤退等問題，在解決這些問題時選擇了外包?？逻_與IBM的契約為10年，合同總額達10億美元?？逻_在實行業(yè)務外包的同時，將計算機設備出售給IBM，將信息部門的350名員工也轉(zhuǎn)籍到IBM。此舉將柯達信息部門的計算機關聯(lián)投資減少了90%以上，年運營成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發(fā)了業(yè)務外包的高潮。一時間，美國出現(xiàn)了大量的外包現(xiàn)象，企業(yè)、醫(yī)院、學校甚至政府把整個項目交給專門從事某種業(yè)務的企業(yè)。在20世紀80年代后期，外包影響到日本、歐洲，全球外包業(yè)

務急劇增加，外包成為一股潮流。

所謂“外包”，即組織把某個項目或者工作內(nèi)容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業(yè)自身缺少能力或能力不強的部分，企業(yè)可以專注于能創(chuàng)造價值的核心競爭力。其核心思想是：企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)

勢的業(yè)務，而將其他業(yè)務委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專有知識的企業(yè)。

二、HR外包的產(chǎn)生、界定及發(fā)展現(xiàn)狀：

人力資源管理是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發(fā)展的全部管理過程與活動。早期的HRM主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案保管等事務性活動。隨著外部環(huán)境的變遷和企業(yè)競爭的加劇，績效評估、激勵制度的設計與管理、員工發(fā)展、企業(yè)文化的營造等戰(zhàn)略性活動逐漸納入到HRM的體系中。HRM由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰(zhàn)略意義的職能。同時，隨著政府社會保障政策的出臺與完善，HRM的事務性工作越來越繁雜，HR人員的大部分時間用于事務性工作的處理中。一般來說,公司的人力資源部門員工有60%的時間用于管理（即我們這里說的事務性工作）,30%的時間用于咨詢,僅有10%的時間用于戰(zhàn)略思考。我們也經(jīng)常聽到來自人力資源經(jīng)理的一個說法：“我只能在五點之后才能處理核心業(yè)務，在五點之前我都被行政性事務給湮沒了”，得HRM在支持企業(yè)戰(zhàn)略決策中的作用大大下降。HRM職能重心的轉(zhuǎn)移與事務性工作不斷繁雜使得HR外包成為可

能。

所謂HR外包，是指企業(yè)根據(jù)需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業(yè)或組織進行管理，以專注于HR的核心戰(zhàn)略性活動，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。國際數(shù)據(jù)公司（ＩＤＣ)的資料表明，2000年美國在人力資源服務方面的花費超過了227億美元，其中，HR是該領域中增長最快的部分，2000年美國HR外包達到25億美元。而國際數(shù)據(jù)公司對美國人力資源管理服務市場的最新預測表明，人力資源服務方面的收入到2006年將達到560億美元，且HR外包將繼續(xù)是人力資源服務消費中增長最快的領域。HR

外包受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞。

三、HR外包的優(yōu)勢分析：

HR外包之所以受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞是由于其至少有以

下四方面的優(yōu)勢。

（1）大幅度地削減了企業(yè)的業(yè)務成本。對于企業(yè)來講，從專業(yè)咨詢公司那里獲取人力資源方面的信息和高質(zhì)量的服務，遠比企業(yè)自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節(jié)約成本。1997年，Mckinsey公司調(diào)查研究表明，球財富500強企業(yè)通過人事外包而使其勞工成本削減了25%—30%。

（2）HR外包也減少了HR經(jīng)理人員花費的時間，使其有可能更集中力量于核心業(yè)務；國外HR人員與員工的比例通常是1比100，而在國內(nèi)這個比例卻在1比30左右。因為國外

企業(yè)已紛紛將部分HR工作進行外包管理，從而使得HRM擺脫了繁瑣的事務性工作，企業(yè)將

注意力集中在核心工作上。

（3）專業(yè)咨詢公司和HR外包服務商能夠幫助企業(yè)建立完善的人力資源管理制度，這一

點對于管理資源相對不足的中小企業(yè)尤其具有現(xiàn)實意義。

（4）企業(yè)希望能通過人力資源服務公司給員工提供更滿意的服務。他們之所以這樣做，是把員工當成企業(yè)的內(nèi)部顧客來對待，提高員工對企業(yè)的滿意度與忠誠感。

四、HR外包的風險分析

盡管HR外包可以給企業(yè)帶來諸多利益，但是實踐中也不乏失敗的案例，這說明企業(yè)在實施HR外包的過程中也存在風險。

（1）外包服務商選擇方面的風險。選擇HR外包服務商的目的是為了降低企業(yè)運營成本和提升核心競爭優(yōu)勢，企業(yè)的生產(chǎn)流程都相對嚴謹，它要求外部資源能面向企業(yè)實現(xiàn)共享和優(yōu)化，并且要保證信息的真實傳遞。但由于信息的不對稱，企業(yè)無法真正了解外包商的經(jīng)營業(yè)績、社會聲譽、發(fā)展狀況、成本結(jié)構等與自己利益息息相關的信息，以致外包前未能篩選合適的外包商，造成逆選擇的結(jié)果。外包后，外包商也可能發(fā)生未盡力執(zhí)行受托工作的道德

危險。

（2）文化差異的風險。企業(yè)文化的形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。HR外包一定程度上更是企業(yè)與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然產(chǎn)生文化的交叉與碰撞。若外包商在提供服務時不能很好地適應企業(yè)的文化，則會造成服務質(zhì)量與效率的下降，引起發(fā)包方企業(yè)員工的不滿。此外，目前在我國雖然有較多外資HR外包商，但是由

于政治、經(jīng)濟、文化上的差異,他們常?！八敛环?。

（3）來自企業(yè)經(jīng)營安全方面的風險。外包時企業(yè)與外包商在合作過程中有關企業(yè)的信息透露是必然的，例如，在培訓過程中，那些具有戰(zhàn)略意義的項目，如企業(yè)文化建設、團隊建設、產(chǎn)品技術創(chuàng)新、企業(yè)的經(jīng)營理念、競爭對手的基本情況、根據(jù)調(diào)查得出的市場需求和發(fā)展趨勢等一系列與保密和特色有關的內(nèi)容，一旦泄漏將給企業(yè)帶來不堪設想的后果。另外，在我國，目前尚無完善的法律法規(guī)去規(guī)范人力資源管理外包行業(yè)的運作，如果出現(xiàn)外包商因經(jīng)營不善而倒閉，那么企業(yè)的合法權益將得不到保護。這些不確定的因素和隨時都有可能發(fā)

生的問題都給企業(yè)增加了經(jīng)營安全上的風險。

（4）來自員工方面的風險。外包對于企業(yè)及員工而言確實是一種變革，原先的管理流程、職責分配、匯報關系及個人的職業(yè)發(fā)展定位都會有不同程度的改變，自然他們產(chǎn)生各種顧慮和猜疑也是在所難免的，然而這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業(yè)內(nèi)部人員的流動，導致新一輪矛盾的加劇和內(nèi)部沖突，不利于企業(yè)各部門開展業(yè)務，使得企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的效率下降。另外，還應該注意內(nèi)部員工和外部人才的平衡問題。由于外包是利用外部人才來承擔企業(yè)的內(nèi)部職能，在外包的同時，若忽

視了內(nèi)部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，這樣的后果將十分可怕。

五、HR外包的風險規(guī)避策略

（1）選擇合適的HR外包商。A、要考慮外包商給出的價格，因HR外包的目的之一就是為了節(jié)約成本，只有當Ｒ/C＜1 時才應進行外包。（R、C分別代表企業(yè)不外包時所獲得的收益和付出的成本）。B、為消除信息不對稱產(chǎn)生的逆選擇，企業(yè)應確立對外包商的合理選擇流程。首先企業(yè)應當識別人力資源管理中具有與同行業(yè)企業(yè)相比處于劣勢的業(yè)務，其次對這些業(yè)務是否適合外包進行評價。外包商的選擇可以從信譽、成本、實力、行業(yè)知名度及與企業(yè)文化的兼容性等方面進行考慮，根據(jù)企業(yè)外包業(yè)務及企業(yè)實際情況的不同，企業(yè)選擇外包商的側(cè)重點也不盡相同，因此應當根據(jù)企業(yè)實際情況對不同業(yè)務的各指標設定不同的權重，為圈定的可選外包商綜合評分，最后與評分高的外包企業(yè)簽訂外包合同。C、為降低道德危險，企業(yè)可以在契約中提供適當誘因，給予外包商一定激勵措施，同時在外包后加強監(jiān)

督，抑制代理廠商的機會主義行為。D、僅靠能提供低成本優(yōu)質(zhì)服務的服務商的信譽無法有效地降低外包的風險，企業(yè)必須用具有法律效力的外包合同來約束服務商的行為。外包合同是雙方合作的基礎，也是維護雙方權利和義務的可靠憑證，它是外包成功的必要條件。E、企業(yè)亦需擬訂退出機制與備援方案，以備在HR外包商的服務無法改善時，轉(zhuǎn)換代理廠商或

收回自行處理。

（2）在文化差異上，企業(yè)應與外包商密切溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，采取因地制宜的措施，彈性處理人力資源業(yè)務。同時，在選擇外包商時應注意對其文化的考察。

（3）為抵御來自企業(yè)經(jīng)營安全方面的風險，企業(yè)應認真確定HR外包的具體項目。借鑒美國馬里蘭州大學學者David Le Park 和 Scolt Snell創(chuàng)立的人力資本雇傭模型理論,HRM各項活動可按照戰(zhàn)略性價值高低和獨特性的強弱進行劃分，戰(zhàn)略性價值越高越關系到企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和能力，獨特性越強越需要較高水平的人際關系技巧。獨特性強往往是指具有很強的企業(yè)個性特征,與企業(yè)的長遠發(fā)展密切相關的活動，這種業(yè)務不易于普遍推廣，對外包服務提供商不易達到規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)如果將其外包，必然引起成本的上升。獨特性弱的活動，意味著完成這些活動不需要高水平的人際關系技巧，多數(shù)是一些事務性的、可以程序化的活動；戰(zhàn)略價值高，意味著對企業(yè)推行競爭戰(zhàn)略的能力有直接影響，這一類的人力資源管理活動雖然關系到企業(yè)的競爭優(yōu)勢但是可以通過人力資源管理軟件或數(shù)據(jù)庫升級逐漸標準

化因此適合外包。

（4）HR外包是對企業(yè)原來HR流程的一次變革，面對變革，不同的HR員工反應不一，企業(yè)應根據(jù)具體情況進行處理。在HR團隊中，一些人習慣于事務性工作的處理，他們通常是HR外包的阻力，因為外包將可能使他們失去工作或損失相關利益。而另外一些人更偏好于HR戰(zhàn)略性工作的思考與執(zhí)行，但他們卻常常被一些事務性工作纏身，這些人通常是HR外包的推動者。對于前者，企業(yè)應根據(jù)實際情況在其他部門為他們尋找事務性工作予以安置的同時，為其規(guī)劃一個今后的發(fā)展方向，并為其留意更適合他們的機會。對于后者，企業(yè)在HR外包后，他們有更多的時間與精力回歸HR的核心戰(zhàn)略性活動，為企業(yè)高層決策提供借鑒。

六、HR外包中需要注意的幾個問題：

（1）企業(yè)HR外包的項目應做動態(tài)調(diào)整。隨著時間的推移，企業(yè)的經(jīng)驗曲線會越來越陡峭，越來越多的成本低質(zhì)量高的HR工作可以從市場中獲得。因此企業(yè)應根據(jù)HR及公司總體

戰(zhàn)略對外包項目做動態(tài)調(diào)整。

（2）加強員工對HR外包的認識與理解。HR外包是一種變革，但有很多公司、很多人不太喜歡改變。即便現(xiàn)在的一些流程、一些管理出現(xiàn)問題，但他們?nèi)绻X得這些問題是可以接受、可以容忍的話，他們就很可能不會采取主動的姿態(tài)去改變一些

東西。特別是員工對HR外包有極強的抵制情緒時，外包效率將極大下降。

（3）對于同一項HR工作，在一個企業(yè)外包成功的復制到另外一個企業(yè)不一定適用。故企業(yè)在選擇外包項目時，除了參考外包決策矩陣的原則外，還應綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略、員工特

點、企業(yè)文化等多種因素。

（4）HR外包并不是將工作負擔移轉(zhuǎn)給服務商，而是連結(jié)服務商的工作能量，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。HR外包之后，企業(yè)還需要很多日常的管理工作，也需要適時監(jiān)控外包服務

商的服務質(zhì)量和水平。

第三篇：人力資源風險防范

一、人力資源外包涵義

1.定義

2.內(nèi)容

二、人力資源外包的產(chǎn)生動因

三、人力資源外包模式

四、中小企業(yè)與人力資源外包優(yōu)缺點

五、分析缺點

六、規(guī)避

七、建議

八、總結(jié)

一、人力資源管理外包含義

1、定義

2、內(nèi)容

3、我國中小企業(yè)應用現(xiàn)狀及重要性

二、人力資源產(chǎn)生的動因

1、內(nèi)因

2、外因

三、當下中小企業(yè)人力資源管理外包應用環(huán)境分析

三、人力資源外包模式---中小企業(yè)適合的模式分析（舉例說明）

四、中小企業(yè)實施人力資源管理外包的優(yōu)點

五、存在的風險分析

六、風險規(guī)避

七、中小企業(yè)實施人力資源管理外包的策略，流程及建議

八、淺談人力資源管理外包在我國中小企業(yè)的前景

九、總結(jié)

一、人力資源外包的涵義

（一）人力資源（人力資源是指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對

價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。簡稱HR）管理外包就是企業(yè)把一些重復的、事務性的、不涉及企業(yè)機密的人力資源管理工作外

包給從事該項業(yè)務的專業(yè)機構并向?qū)Ψ街Ц断鄳獔蟪甑囊环N生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略。

外包是由于企業(yè)組織中人力不足，為維持組織核心競爭能力，將組織的非核心業(yè)務委派給外部的專業(yè)公司，以降低人力成本，實現(xiàn)效率最大化。

其核心思想是：企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務，而將其他業(yè)務委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專業(yè)知識的企業(yè)。

（二）人力資源管理外包的內(nèi)容

國外的人力資源管理外包業(yè)務發(fā)展比較早，也形成了較為完善的業(yè)務范圍。流行的外包業(yè)務主要有以下幾種：員工招聘、員工培訓、人事代理、人員外包和人事相關咨詢等等。歐美國家的人力資源管理外包更進一步，不僅僅可以代理作業(yè)性的人事管理，而且還可以包攬企業(yè)人力資源管理工作的全部內(nèi)容。人力資源管理工作在我國開展是近十幾年的事情，人力資源管理外包業(yè)務的開展更晚，在我國業(yè)務范圍主要是檔案管理、勞動關系、社會保障代理，近年來人力資源管理外包業(yè)務擴展到員工招聘、培訓、薪資福利、績效考評等事務性工作的各個方面。

（三）我國中小貿(mào)易企業(yè)應用現(xiàn)狀

外包在90年代由國外傳入我國，并在大企業(yè)間風行起來。劉兵、郭彩云（2005）認為“人力資源外包是企業(yè)將一項或者某些項不涉及企業(yè)機密、人事方面的非核心人力資源管理工作，如制度設計、員工招聘、培訓與教育、薪酬、企業(yè)文化設計、福利等外包給從事該項業(yè)務的專業(yè)機構，以降低人力成本，實現(xiàn)效率最大化。”

近年來，政策大力扶持，中小企業(yè)發(fā)展迅速，尤其在貿(mào)易行業(yè)，數(shù)量呈幾何遞增，解決了眾多的就業(yè)人口。為突破中小企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營范圍的狹窄性，中小企業(yè)正待引進優(yōu)勢人才，發(fā)展其核心競爭力，所以其在人力資源管理方面更需要專業(yè)化且高效率的運作，但是我國人力資源管理專業(yè)人士稀缺，中小貿(mào)易企業(yè)高薪聘請人力資源管理人才預期報酬率較低。目前國內(nèi)的中小企業(yè)廣泛采用的人力資源管理方法是由本單位辦公室人員管理，專業(yè)化層次低，人事制度松散，中小企業(yè)人力資源管理效率有待提高。

1，外部服務商水平低、服務種類較少，提供的大多的基礎性服務。

在我國，人力資源管理外包項目設計領域較多，但都是以基礎性服務為主，而且專業(yè)的人力資源管理服務機構較少。例如，針對人力資源管理外包內(nèi)容的調(diào)查中顯示：有45.9%的人力資源從業(yè)人員認為人力資源管理外包是人事社保，其次有26.7%的人力資源管理認為是員工檔案關系，只有6.3%的人力資源從業(yè)人員人為是工資發(fā)放，另有21.1%的人認為是其他。雖然我國人才服務機構發(fā)展迅速，但由于人員素質(zhì)差、專業(yè)化服務程度低，再加上一些機構違規(guī)經(jīng)營，使得人力資源管理外包這個行業(yè)面臨著誠信危機。除此之外，由于我國面積廣大，各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展不平衡，從而導致不同地區(qū)的人力資源管理外包服務機構水平存在一定差異。

2，企業(yè)對人力資源管理外包的評價存在差異。

人力資源管理外包提高了人力資源管理部門的辦事效率。達到了以低成本獲得高質(zhì)量的目標。但有些企業(yè)的管理人員則認為，如果把太多人力資源管理業(yè)務交由外部服務機構，就有可能導致企業(yè)核心機密泄露，而且不利于企業(yè)人力資源管理人員的發(fā)展。

3，立法滯后。

人力資源管理外包作為一種新型的管理模式，國家相關部門還沒有指定相應的法律法規(guī)來約束專業(yè)服務機構的行為，致使對服務商的違規(guī)經(jīng)營沒有懲治的依據(jù)。此外，沒有統(tǒng)一的人力資源外包服務收費標準，各服務商都是自行確定價格，進而使得人力資源管理外包服務的價格市場混亂。

4，外包實踐起步較晚，但發(fā)展迅速。

外包最早出現(xiàn)于20世紀60年代的美國，其在我國經(jīng)濟比較落后，使人力資源管理外包實踐起步較晚，但隨著改革開放和我國體制改革的深入，迫切需要靈活用人方式的中小貿(mào)易企業(yè)越來越需要人力資源外包服務。另外，人力資源管理外包使人力資源管理職能的方向發(fā)生了改變，從而得到迅速發(fā)展。

5，企業(yè)與外包商之間的合作沒有達到預期效果。

由于企業(yè)在做出將部分或全部人力資源管理職能外包給服務商的決定之前，他們對服務商不熟悉，這就會導致企業(yè)與外包商之間的合作不是很默契，從而沒有達到預期的效果。6，中小企業(yè)對人力資源外包的認知度還很低。

中國目前75%的國內(nèi)公司還沒有實施任何人力資源管理外包解決方案，這一理念還很新鮮，正處于起步階段。所以發(fā)展人力資源外包市場潛力很大。

7，中小企業(yè)進行人力資源外包的類型單一。

目前，開展人力資源外包服務的主要是一些人才中介機構和人才市場，專業(yè)的人力資源外包服務機構較少。中小企業(yè)人力資源外包的僅僅是事務性的經(jīng)常性工作，比如薪資發(fā)放、職員招聘、培訓等，企業(yè)本身沒有把人力資源外包和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，沒有在戰(zhàn)略高度權衡人力資源外包的收益和風險。

8，企業(yè)員工及公眾對人力資源管理外包理念的接受程度有限

隨著企業(yè)對人力資源管理工作認識的不斷加深，以及人力資源中介機構的迅速發(fā)展，“人力資源外包”這一當前國際流行的思想已逐漸被越來越多的企業(yè)所接受。然而，將人力資源管理服務外包給其他專門機構，需要經(jīng)過一個角色的轉(zhuǎn)變。而且僅僅完成了自身轉(zhuǎn)換還不夠，一些基本福利保障和保險金等得繳納，也是當前企業(yè)所避諱的問題。要想人力資源外包能真正扎根本土，企業(yè)家的素質(zhì)還有待于全面提高。

（四）人力資源外包對我國中小貿(mào)易企業(yè)的重要性。

1、有助于中小貿(mào)易企業(yè)留住優(yōu)秀員工。中小貿(mào)易企業(yè)的員工流動頻繁，想要留住優(yōu)秀的員工，而優(yōu)秀的專業(yè)的外包公司通常擁有人力資源管理各方面的專家，他們能夠建立起一整套可以適用于多家企業(yè)的綜合性專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗、為客戶做更為一偶小的人力資源管理工作，提高員工的綜合待遇，從而增加員工滿意度，降低員工的流失率。

2、降低成本，節(jié)約時間，提高效率。由于人力資源的日常工作需要較長的時間，企業(yè)

要為此耗費大量的人力、物理和財力，中小貿(mào)易企業(yè)一般不具備太大的實力，而如果外包給專業(yè)的公司來做，企業(yè)就可以從這些繁瑣的事務中解脫出來，裁減不必要的人員，從而使企業(yè)關注與附加值高、對企業(yè)影響更大的專業(yè)工作。

3、集中資源聚焦核心能力。中小貿(mào)易企業(yè)受人、財、物等資源的限制，不可能對企業(yè)的各個方面給予同等關注，往往有所側(cè)重，注重尋求自身在特定環(huán)節(jié)上的得競爭優(yōu)勢。比如，對于貿(mào)易企業(yè)而言，組織銷售可能是它的強項，如果人力資源外包，企業(yè)就可以充分利用有限資源，集中力量于企業(yè)的戰(zhàn)略核心環(huán)節(jié)。

二、中小貿(mào)易企業(yè)人力資源管理外包的動因分析

企業(yè)要想再競爭激烈的市場中生存和發(fā)展都需要兩個基本的條件：一是自身具有一定的資源或?qū)嵙?；二是在市場上能尋找到合適的發(fā)展機遇或空間。因此企業(yè)的變革的推動力的來源有兩個方面：一是組織內(nèi)部的需求；二是來此外部市場的變化。人力資源管理業(yè)務通常都是屬于企業(yè)內(nèi)部管理的范疇，其選擇外包的方式交給外部專業(yè)服務商來處理，也屬于企業(yè)組織管理的一種變革，而推動這種動因的應該來自兩個方面：一時組織的內(nèi)部需求，二是市場的外部變化。

（一）中小貿(mào)易企業(yè)人力資源管理外包的內(nèi)部動因分析

從傳統(tǒng)來看，企業(yè)外部的一些因素，如企業(yè)間競爭得加劇以及現(xiàn)代現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立等因素都推動著企業(yè)進行外包，但事務發(fā)展的根本動力是由其內(nèi)因決定的，所以企業(yè)的內(nèi)部因素直接推動著人力資源管理外包的發(fā)展。

1，中小貿(mào)易企業(yè)業(yè)務面較狹窄，現(xiàn)金流有限，應將本單位優(yōu)勢資源用于對外貿(mào)易等核心

領域，拓展業(yè)務領域和范圍，提升核心競爭力。

2，中小貿(mào)易企業(yè)規(guī)模有限，職員不夠，通常設立一人多崗，人力資源管理部門未設置，原擔任人事專員的是辦公室人員，引入專業(yè)性外包機構后，可引導負責人事的辦公室人員進一步學習專業(yè)管理知識，提升管理能力，制定適合自己的人力資源管理規(guī)劃。3，通常貿(mào)易企業(yè)同一般中小企業(yè)一樣多帶有家族氣息，管理模式隨意，引入外包可以規(guī)

范管理，統(tǒng)一照章辦事，遏制隨意的薪資、員工管理，促進管理工作的公正性。

4，由于中小企業(yè)規(guī)模小，資金少，外包不僅可以獲取專業(yè)服務，同時降低管理成本、舒

緩資金壓力，克服規(guī)模經(jīng)濟弱點。尤其目前人事費用增大，人力資源管理外包則可以降低日常管理費用，縮減管理成本，獲取更高的成本收益率。

5，中小企業(yè)的企業(yè)文化吸引力不足，加之工薪待遇不如大企業(yè)，在引進人才方面有所欠

缺，必然不利于長遠發(fā)展，人力資源管理外包機構的加入，為企業(yè)吸引和留住人才添加一股新的活力，積極引導企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營。

6，引入外包機構可以利用外包，整合本企業(yè)優(yōu)勢資源，調(diào)整中小貿(mào)易企業(yè)人力資源管理

職能方向，為中小貿(mào)易企業(yè)提供更多戰(zhàn)略政策方向，為自身業(yè)務客戶提供更多優(yōu)質(zhì)服務。

7，隨著法律體系的健全以及民眾民主意識的提升，引入專業(yè)人事外包機構，可以有效控

制違規(guī)風險，改進遵守法律法規(guī)的情況，提高員工滿意度。

（二）中小貿(mào)易企業(yè)人力資源管理外包的外部動因分析

1，理的專業(yè)化發(fā)展和管理職能的重新定位

人力資源管理學科經(jīng)過幾十年的發(fā)展，逐步形成了完整的學科體系，這就促使高效率的使用人力資源管理功能必須具備專業(yè)人員，還要有專業(yè)化的設備體系和信息平臺。如果企

業(yè)面臨成本的約束，人力資源管理的開展就面臨著較大的限制。人力資源管理的企業(yè)管理中發(fā)揮的作用也是越來越大，現(xiàn)代管理理念的深入發(fā)展使人力資源部門的管理智能已經(jīng)從一般性的行政管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性的經(jīng)營規(guī)劃管理，更加注重人力資源的整體規(guī)劃和動態(tài)發(fā)展，具有相當?shù)那罢靶?。在這種形勢下，外包成為企業(yè)可以考慮的選擇。

（一）培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的要求

從經(jīng)濟學角度看，資源總是相對稀缺的，管理所追求的就是把有限的資源應用到最為需要的地方，企業(yè)所做的就是把有限的資源集中于核心競爭力的培養(yǎng)與發(fā)展，只有這樣企業(yè)才能在長久的競爭發(fā)展過程中永遠占據(jù)優(yōu)勢地位。在這種指導思想下，企業(yè)才把人力資源管理等非主營業(yè)務外包出去，與專業(yè)的人力資源管理企業(yè)合作，獲得高質(zhì)量的人力資源管理服務，而企業(yè)的有事資源仍然可以用于核心競爭力的培養(yǎng)。

（二）競爭的加劇

競爭的日益激烈化是企業(yè)選擇人力資源管理外包的重要因素。人力資源管理相對企業(yè)來說是一個管理成本因素，而企業(yè)的業(yè)務水平才是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展的決定因素，當然有效地管理是提高業(yè)務水平的先決因素，專業(yè)化是降低成本與提高效益的選擇，競爭的成功是靠降低成本和提高效益實現(xiàn)的，所以專業(yè)化的人力資源管理外包是在競爭日益加劇的情況下的必然選擇。

三、人力資源管理外包的模式

根據(jù)企業(yè)與人力資源管理外包服務商合作方式的不同，現(xiàn)在主要有以下幾種人力資源管理外包模式：

（一）PEO模式

PEO模式即是專業(yè)雇主組織，專業(yè)雇主組織出現(xiàn)于1984年，是由人才租賃公司發(fā)展而來，PEO的基本思想是雇傭客戶企業(yè)的員工，對這些員工進行管理并提供薪酬以有利于企業(yè)雇主的租金把員工出租給客戶。PEO是企業(yè)的合伙人，也可以說是“中小企業(yè)的外部人力資源部”。

（二）ASO模式

ASO模式即是行政服務模式，行政服務組織可以為那些對員工租賃或?qū)I(yè)雇主組織不敢興趣的組織提供薪酬、保險、福利和其他人力資源管理服務。ASO模式與PEO模式的區(qū)別在于ASO為企業(yè)提供服務但不為其租賃雇員不承擔雇傭的法律責任，只是作為企業(yè)的代理商，也不需要幫助企業(yè)遵守地方法律最主要的別是ASO沒有組織機構費用和合同，實施全面服務定價。

（三）HR-BPO模式

HR-BPO模式即是人力資源業(yè)務外包，根據(jù)企業(yè)與外包服務商接觸深度的不同，HR-BPO行業(yè)可細分為三種服務實體：顧問、行政服務供應商和技術服務商。與其他類型的外包不同，BPO或者提供新的技術，或者以新的方式應用現(xiàn)有技術來提高業(yè)務處理效率。在人力資源管理領域，確保以最新的技術支持企業(yè)的人力資源系統(tǒng)，如自我評估體系和人力資源數(shù)據(jù)庫。

四、當下中小企業(yè)發(fā)展與人力資源管理外包的優(yōu)勢

中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，其能否健康發(fā)展引起社會的普遍關注，阻礙中小企業(yè)發(fā)展主要問題之一是人力資源管理問題，中小企業(yè)的人力資源管理急需改革。人力資源管理外包不僅能為中小企業(yè)節(jié)約成本，而且能提高效率，為企業(yè)提供專業(yè)化的人力資源管理服務，是一種解決中小企業(yè)人力資源管理問題的有效途徑。

（一）有助于企業(yè)留住優(yōu)秀員工

通常優(yōu)秀的人力資源管理專業(yè)公司擁有人力資源管理各方面的專家，他們具有豐富的可以普遍適用于多家企業(yè)的綜合性專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗，為客戶公司提供更為有效的人力

資源管理服務。這些外部工作者了解員工的需求，能夠提高員工的綜合待遇，從而增加員工滿意度，員工流失率自然就會下降。

（二）降低成本，節(jié)約時間，提高效率

由于人員的物色、面試、招聘、培訓及考核等工作都需要較長的時間，企業(yè)要為此耗費大量的人力、物力、財力。

第四篇：淺析人力資源招聘外包的風險與防范

淺析人力資源招聘外包的風險與防范

摘要：隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，人才成為企業(yè)發(fā)展和競爭的重要內(nèi)容與因素。招聘作為企業(yè)人力資源管理活動的重要職能活動，為企業(yè)增加人力資源總量、改善人力結(jié)構的主要渠道而備受關注，新的招聘渠道——人才招聘外包更是成為了目前人力資源管理界探討的熱門課題，文章在闡述招聘外包含義、發(fā)展的基礎上，分析了招聘外包風險因素，并提出了防范招聘外包風險的措施。關鍵字：招聘外包 風險 風險防范

現(xiàn)代企業(yè)間的競爭，不僅僅是商品、服務的競爭，更是企業(yè)人的競爭。為了獲得相對人才優(yōu)勢，企業(yè)開始嘗試運用不同以往的新興招聘方式引進人才，招聘外包就是其中備受青睞的式之一。目前，世界500 強企業(yè)中的絕大多數(shù)都在使用招聘外包，在中國，招聘外包雖然是新生事物，但是正在被越來越多的企業(yè)所接受，外包服務的需求也將大幅度增加。

一、招聘外包的含義

招聘外包，即用人企業(yè)將全部或部分招聘、選拔、甄選工作委托給第三方的專業(yè)人力資源公司，專業(yè)人力資源公司利用自己在人力資源、評價工具和流程管理方面的優(yōu)勢來完成招聘工作的一種方式。人力資源部門專注于自身的核心職能，以更多的時間和精力參與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃。招聘外包是人力資源管理從綜合化走向?qū)I(yè)化的表現(xiàn)。以前人力資源管理部門要做招聘中各個環(huán)節(jié)的工作，事務繁雜，效率低下，現(xiàn)在每個環(huán)節(jié)的工作都可以外包給專業(yè)的機構運作，方式多種多樣，效率也提高很多，人力資源部門可以集中精力于戰(zhàn)略性工作中。

招聘外包既有把所有招聘業(yè)務全包出去的，也有部分外包的。一般來說，招聘低層次的員工會采取全包的形式，因為他們與公司的核心業(yè)務關聯(lián)度不大。招聘中高層員工會采取部分外包的形式，比如只是把簡歷篩選、筆試環(huán)節(jié)和結(jié)構化面試外包出去，而最終決定權依然在企業(yè)重要領導手中。人們熟悉的獵頭公司就屬于部分外包，即專業(yè)人力資源公司向企業(yè)推薦幾個符合要求的候選人，由企業(yè)決定最終人員的錄用。

二、國內(nèi)外人力資源招聘外包的發(fā)展

“外包”先在企業(yè)管理領域中興起再拓展到人力資源領域。所謂“外包”，即組織把某個項目或者工作內(nèi)容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業(yè)自身缺少能力或能力不強的部分，企業(yè)可以專注于能創(chuàng)造價值的核心競爭力。其核心思想是：企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務，而將其他業(yè)務委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專有知識的企業(yè)。

（一）企業(yè)管理中的外包模式的由來

資源外包這種管理模式首先是在實踐領域興起的。最早出現(xiàn)于20世紀60年代的美國，1989年柯達將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司?？逻_與IBM的契約為10年，合同總額達10億美元?？逻_在實行業(yè)務外包的同時，將計算機設備出售給IBM，將信息部門的350名員工也轉(zhuǎn)籍到IBM。此舉將柯達信息部門的計算機關聯(lián)投資減少了90%以上，年運營成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發(fā)了業(yè)務外包的高潮。一時間，美國出現(xiàn)了大量的外包現(xiàn)象，企業(yè)、醫(yī)院、學校甚至政府把整個項目交給專門從事某種業(yè)務的企業(yè)。在20世紀80年代后期，外包影響到日本、歐洲，全球外包業(yè)務急劇增加，外包成為一股潮流。

（二）HR外包的產(chǎn)生、界定及發(fā)展現(xiàn)狀

所謂HR外包，是指企業(yè)根據(jù)需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業(yè)或組織進行管理，以專注于HR的核心戰(zhàn)略性活動，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

人力資源管理是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發(fā)展的全部管理過程與活動。早期的HRM主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案保管等事務性活動。隨著外部環(huán)境的變遷和企業(yè)競爭的加劇，績效評估、激勵制度的設計與管理、員工發(fā)展、企業(yè)文化的營造等戰(zhàn)略性活動逐漸納入到HRM的體系中。HRM由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰(zhàn)略意義的職能。同時，隨著政府社會保障政策的出臺與完善，HRM的事務性工作越來越繁雜，HR人員的大部分時間用于事務性工作的處理中。一般來說,公司的人力資源部門員工有60%的時間用于事務性工作,30%的時間用于咨詢,僅有10%的時間用于戰(zhàn)略思考。得HRM在支持企業(yè)戰(zhàn)略決策中的作用大大下降。HRM職能重心的轉(zhuǎn)移與事務性工作不斷繁雜使得HR外包成為可能。

（三）招聘外包的發(fā)展

招聘作為人力資源管理的起點工作，在人力資源管理中占據(jù)重要位臵。得人才者得天下，招聘人才的質(zhì)量直接關系企業(yè)的存亡，招聘外包是人力資源外包的重要組成部份。

現(xiàn)代美國著名的管理大師P〃杜拉克曾指出：“在10 年至15年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應該外包出去。任何不提供向高級發(fā)展的機會和活動、業(yè)務也應該采取外包形式?！?997 年，Mckinsey 公司調(diào)查研究表明。全球財富500 強企業(yè)通過人事外包而使其勞工成本削減了25%～30%。近幾年“, 臨時雇員”公司和PEO公司也逐漸進入國內(nèi),并積極拓展業(yè)務?，F(xiàn)在，外包已經(jīng)成為企業(yè)在市場競爭中制勝的重要手段，其中招聘外包作為人力資源管理外包的一個新興發(fā)展方向與良好商機，更是受到了廣泛關注。51job、中華英才網(wǎng)、智聯(lián)招聘三家大型招聘網(wǎng)站占據(jù)了招聘外包業(yè)務的主要部分，其外規(guī)模較小招聘網(wǎng)站以及地區(qū)性專業(yè)招聘服務機構如杭州人才網(wǎng)等的蓬勃涌現(xiàn)也說明了招聘外包服務的趨勢。

三、招聘外包風險分析

招聘外包在國內(nèi)已經(jīng)發(fā)展相當成熟，在國內(nèi)尚處于起步階段。招聘外包提供專門化的服務，能使企業(yè)減少招聘成本和培訓成本、降低和轉(zhuǎn)移招聘風險，有利于提升企業(yè)的核心能力。但與此同時也帶來了一定的風險。

（一）人力資源服務商選擇方面的風險

選擇人力資源派遣服務的目的是為了降低企業(yè)運營成本和提升企業(yè)核心競爭力。但企業(yè)在選擇但由于信息的不對稱,企業(yè)在開始進行業(yè)務選擇的時候無法獲取足夠的信息去了解服務商的經(jīng)營狀況、社會聲譽、成本結(jié)構等與自己利益息息相關的信息,導致錯誤的選擇服務商,反過來給企業(yè)帶來風險。

（二）用工企業(yè)在選擇人力資源業(yè)務模塊方面的風險

在企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇中核心競爭力是重要的因素。成功的企業(yè)都通過將資源集中在核心競爭力上,使其競爭者無法同步,從而擴大企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源成本歷來都是企業(yè)經(jīng)營成本的一項重要因素,但在選擇人力資源派遣的業(yè)務模塊過程中,企業(yè)在存在獲取益處機會同時,也有可能因為選擇接受人力資源派遣業(yè)務模塊的不當而使核心競爭力降低的風險。

（三）企業(yè)經(jīng)營安全方面的風險

在企業(yè)接受人力資源派遣的過程中,因為外來人員的到來有關企業(yè)的信息透露是必然的。例如,企業(yè)的戰(zhàn)略性項目,企業(yè)先進的管理方式、團隊建設方法、人才培訓和發(fā)展計劃、產(chǎn)品技術創(chuàng)新、一些市場調(diào)研

資料和企業(yè)發(fā)展趨勢等一系列屬于企業(yè)保密性的信息,也存在泄露的風險,一旦被對手獲取將會帶來災難性的后果。

（四）來自監(jiān)控外包服務商招聘過程的風險

企業(yè)將招聘工作外包給外包服務商并不意味著完全放權。但是，由于外包服務商非隸屬于企業(yè)，企業(yè)對外包服務商的控制是有限的。如果過于強調(diào)外包的獨立性，降低監(jiān)控力度，則招聘效果難以保證，然而過多地監(jiān)控對方，會引起外包服務商的不滿，導致外包服務商不被信任感產(chǎn)生，這樣會直接影響之后整個招聘工作的效果，給企業(yè)帶來損失。

（五）企業(yè)雙方文化差異方面的風險

企業(yè)文化是企業(yè)在長期發(fā)展過程中形成的一種由企業(yè)員工共同認可的價值觀,其特點是形成后就很難改變。人力資源派遣是企業(yè)與服務商之間的一種合作經(jīng)營行為,由于派遣員工的進入必然產(chǎn)生文化方面的差異,同時服務商和企業(yè)之間由于互相之間企業(yè)文化的不同,在運營的過程中由于兩個企業(yè)的文化差異也難免 產(chǎn)生摩擦。比如外包商在提供服務時不能很好地適應企業(yè)的文化,則會造成服務質(zhì)量與效率的下降,必然會引起發(fā)包方企業(yè)的不滿。

四、招聘外包風險防范

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中面臨著各種風險，招聘外包的資源是人力，而人力作為企業(yè)管理中最活的一部分資源能為企業(yè)帶來價值，但更是能帶來巨大風險。在風險之前預防風險，在風險來臨之時有效控制風險是現(xiàn)代人力資源管理的一項任務。

（一）慎重選擇外包服務商

企業(yè)應根據(jù)自己的經(jīng)營狀況、企業(yè)文化、經(jīng)營環(huán)境等情況，對外包商進行評估。，一是企業(yè)必須詳細了解各候選外包服務商的服務理念、企業(yè)文化，確保與企業(yè)自身文化相匹配。二是對各外包服務商的報價進行評估，在實力強、信譽好的前提下，本著節(jié)約成本的原則，選定外包商。確定合適的評估流程。

（二）做好企業(yè)內(nèi)部宣傳和溝通

為了規(guī)避來自企業(yè)內(nèi)部員工的風險，在外包招聘業(yè)務前，企業(yè)要做好宣傳工作，發(fā)布公告向員工表明，增強員工對招聘外包的認知度，降低因員工不清楚招聘外包的前因后果造成恐慌、誤解而給企業(yè)帶來的不良影響。同時，在招聘外包過程中還要做好與員工，尤其是因變動而被解雇員工的溝通。與這些員工的溝通要及時、誠懇，為其提供相應的離職補償，并協(xié)助其盡快找到新工作，盡量使這些員工因離職造成的損失減到最小。

（三）健全法律法規(guī) 我國尚無一項保護人力資源外包業(yè)務的法規(guī)，目前主要依據(jù)法律有《勞動法》《民法通則》《技術合同法》《反不正當競爭法》等零星條文，企業(yè)應及時建立商業(yè)秘密管理體系，將本企業(yè)核心技術和關鍵信息加密，納入法律保護范圍。與外包商簽訂保密合同，并在協(xié)議中明確企業(yè)秘密范圍及相互間權利與義務，同時對外包商中熟悉商業(yè)秘密的人員離職等作出規(guī)定，避免離職人員導致信息泄露時外包商推卸責任。為更好完成此項措施，人力資源部應在簽訂合約時由本公司律師顧問對合約內(nèi)容進行審核。

（四）加強對外包商監(jiān)督

人力資源招聘外包后并不意味著人力資源部可以放手不管。人力資源部作為外包活動最重要的部門，應對外包商行為全程監(jiān)督。一，定期對外包商的工作評估，了解外包商招聘任務完成情況，衡量與既定目標發(fā)展方向是否一致。二，對員工外包招聘過程中提出的合理建議與外包商溝通，同時對外包商遇到的題給予解答幫助。三，為避免機密信息泄露，人力資源部應與各部門協(xié)作建立文件管理和信息安全保障機制。四，了解外包商運營狀況，防止外包商破產(chǎn)、解散等造成企業(yè)損失并做好預警措施。世紀90 年代以來，激烈的市場競爭和構建企業(yè)核心競爭能力的需要使資源外包業(yè)務逐漸成為潮流。人才競爭的讓人才招聘外包的需求日漸強烈。雖然人才招聘外包企業(yè)和外包機構之間的成功合作，由于外包市場的成熟度、競爭環(huán)境的不確定性、技術更新、政治、經(jīng)濟、法律等因素的影響，還存在一定的風險，但人才招聘外包的蓬勃發(fā)展，不僅是當前人力資源領域的發(fā)展趨勢，也是人才招聘渠道的一次變革。

第五篇：企業(yè)人力資源風險識別與防范探討

企業(yè)人力資源風險識別與防范探討

摘要:現(xiàn)代企業(yè)處在一個充滿變革和高度不確定的時代，每個企業(yè)在人力資源管理中都存在著風險，例如:招聘失敗、關鍵技術人員突然離職或傷亡等。這些都會影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，嚴重的甚至會對企業(yè)造成致命的打擊。因此，在人力資源管理中樹立風險意識，將防范人力資源風險作為企業(yè)人力資源管理的一個重要組成部分，積極探索人力資源管理中的風險識別與防范，是理論界和企業(yè)界研究的新方向。本文將針對以上問題展開論述，首先闡述了企業(yè)內(nèi)部人力資源風險的概念及特點，接下來是風險識別分析，進而提出企業(yè)人力資源風險防范策略和應對措施。

關鍵詞:人力資源風險 企業(yè)管理 風險識別 風險防范

Abstract: The modern enterprise is full of change and in a highly uncertain times, every enterprise in the management of human resources there is a risk, for example: the failure to recruit key technical personnel or casualties, such as a sudden departure.These will affect the normal operation of enterprises, enterprises will be serious or even fatal blow.As a result, the management of human resources to establish the risk of awareness, to prevent the risk of human resources business human resources management as an important component of, and actively explore the human resources management in risk identification and prevention, is the theory of the business community and the new direction of research.This article discusses the above issues, first of all, on internal human resources and characteristics of the concept of risk, followed by analysis of risk identification, and human resources to corporate strategy of risk prevention and response measures.Key words: human resources business management risk identification risk risk prevention

隨著社會的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化比以往任何時候都更加的復雜化，而企業(yè)的人力資源也就暴露在這樣動蕩的環(huán)境變化之中，并且這些環(huán)境中的各種不確定因素又互相作用，所以單純依靠傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理很難將這些因素分析清楚，從而不能夠完善的應對這些影響。而這樣的結(jié)果往往會導致企業(yè)的人力資源實踐與計劃產(chǎn)生背離，從而形成企業(yè)人力資源風險?！耙粋€人可以斷送一個企業(yè)”，這決非聳人聽聞。因此，適應新世紀劇烈的變化和動蕩的新挑戰(zhàn)，在人力資源管理中樹立風險意識，將防范人力資源風險作為企業(yè)人力資源管理的一個重要組成部分。

一、人力資源風險的概念及特點

人力資源作為企業(yè)的資源，相對于其他資源更容易受到來自企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境因素的影響，使得企業(yè)人力資源管理的實踐與預期的目標發(fā)生偏離。另外在日常生活中，如過馬路、乘車等，人自身也可能由于各種意外因素的影響，身體和心靈都可能遭受傷害。這都會給企業(yè)帶來損失，這種不確定性稱作人力資源風險。簡而言之，企業(yè)人力資源風險就是指企業(yè)人力資源不確定性因素引致?lián)p失的事件發(fā)生的一種可能性。

筆者認為理解人力資源風險的概念，應該從人力資源自身特點和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境兩方面去把握，也即:企業(yè)人力資源風險是由于人自身心理和生理的復雜性和企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的多變，使得企業(yè)人力資源行為與組織預期目標存在偏離的可能性。進一步的研究表明，無論人力資源管理的風險有多少種，一般均具有這樣的特點：

(1)客觀性。人力資源管理中的每一個環(huán)節(jié)都蘊藏著風險。人力資源管理的風險是客觀存在的，人們只能設法防范和化解風險，但不能使其絕對消失。漠視風險的客觀存在必將招致?lián)p失。

(2)動態(tài)性。風險在人力資源管理各個環(huán)節(jié)中發(fā)生的頻率、影響其它活動的強度、范圍都不盡相同，并具有動態(tài)變化的特征。風險動態(tài)變化的特征增加了風險管理的難度，要求管理方法注重靈活性，避免僵化和一成不變。

(3)破壞性。人力資源是企業(yè)的資源，在其管理過程中一旦發(fā)生風險，給企業(yè)造成的損失將是巨大的，它不僅危及企業(yè)物質(zhì)資源的安全，甚至還可能導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的徹底失敗。

二、企業(yè)人力資源風險識別分析

對于人力資源風險的識別企業(yè)人力資源風險管理的基礎和前提，直接關系到人力資源風險管理效果的好壞。

（一）企業(yè)人力資源風險分類

人力資源風險是由于人力資源在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的重要性而成為企業(yè)中始終存在的重要風險之一，因此要

有效地進行人力資源風險的管理，首先要進行人力資源風險的識別，給人力資源風險分類。企業(yè)中人力資源風險可以按以下標準進行劃分，這樣的劃分不僅是對風險進行歸類，也是從不同角度對風險進行認識的過程，也便于采取相應的應對策略。

1.從人力資源管理全過程的角度來看

若把企業(yè)作為一個系統(tǒng)，那么人力資源的使用全過程包括人力資源流人系統(tǒng)，在系統(tǒng)中培養(yǎng)與使用以及人力資源流出系統(tǒng)，由此可以將人力資源風險劃分為招聘風險，這是指在人力資源招聘錄用過程中由于錄用標準及招聘者能力等原因有可能使不合格的人員錄用而形成的風險;人力資源使用風險，這是指在培養(yǎng)與使用過程中或由于培養(yǎng)與使用不當或由于人力資源本身的各種原因產(chǎn)生對企業(yè)目標造成損害的可能性;人力資源流失風險，這是指由于人力資源流出而可能給企業(yè)造成損失的可能性，如企業(yè)中關鍵人物的流出很可能泄漏企業(yè)秘密導致企業(yè)競爭力下降。人力資源錄用、使用以及流失風險也是相關性很強的風險。如一般情況下很高的錄用風險便會導致很高的使用風險，而很高的使用風險往往伴隨著很大的流失風險。

2.按風險損失中人身傷害與否劃分

由于人力資源人身受到傷害而對企業(yè)造成損失，如生病、突然死亡、傷殘等等，這類風險稱作人身傷害風險，而其它風險損失不涉及對人力資源人身的傷害，稱為非人身傷害風險，如人才的流失風險。

人身風險包括人的死亡、身體傷殘、年老退休和失業(yè)等幾種。正是這九種客觀存在的人身風險造成了人們的經(jīng)濟損失。這種經(jīng)濟損失，既有人的服務價值損失即收入損失，又有因風險產(chǎn)生的額外支出，包括有勞動生產(chǎn)能力的死亡、傷殘或失業(yè)而產(chǎn)生的額外費用支出等。死亡、傷殘、年老退休和失業(yè)等人身風險的發(fā)生頻率、損失程度和可預測度都各不相同。

3.按造成風險損失時人力資源的動機劃分

同樣的風險損失可能是由于不同的動機而導致的，那些以損害組織目標而實現(xiàn)自己目標的利己動機形成的風險稱作道德風險或有意風險。還有另一種風險損失并非涉及其中的人力資源所故意造成而是其能力或工作疏忽而造成，如對一些素質(zhì)要求高的職位聘任了不合格的人員便隱藏了風險，這類風險稱作能力風險成無意風險。當然若招聘者已獲知這些人的不合格信息而為了某種個人企圖(如任人唯親)而聘用則對于招聘者而言屬道德風險或有意風險。

4.按企業(yè)中的職能劃分

依據(jù)人力資源風險的普遍性與企業(yè)中人力資源的普遍性的相關性，可以依企業(yè)的職能將人力資源風險劃分為管理系統(tǒng)中人力資源風險，技術系統(tǒng)中人力資源，財務系統(tǒng)中人力資源風險，生產(chǎn)系統(tǒng)中人力資源風險，營銷系統(tǒng)中人力資源風險等等，這樣就可以結(jié)合這些職能特點分析這些部門人力資源風險的獨特性以便制定相應的對策。

以上雖然根據(jù)不同的標準對人力資源風險作了分類，但事實上企業(yè)人力管理系統(tǒng)中的各類風險都是相互影響、相互妨礙和助長的，獨立的人力資源風險在現(xiàn)實中很少存在。

(二)力資源風險識別方法

企業(yè)人力資源風險識別通常是建立在企業(yè)歷史資料和專家系統(tǒng)的基礎上的。企業(yè)可以通過相關的歷史一記錄對人力資源風險發(fā)生的情況、概率以及后果有一個粗略的認識。這些認識是以后風險估計以及評價的基礎。資料只能夠代表企業(yè)以往歷史，而風險管理是以未來為決策對象的，所以，風險的識別還需要專家系統(tǒng)的支持。這里說的專家并不是具有高級職稱的就是專家，而是指具有相當扎實的風險管理及相關專業(yè)領域理論知識，并通過長期的風險管理實踐積累了豐富經(jīng)驗和智慧的人員。筆者認為，整個人力資源風險識別的過程分為以下幾個步驟:

1.收集歷史資料

企業(yè)的歷史資料或多或少地反映出未來企業(yè)將面臨的人力資源風險情況。在廣泛推行風險管理的國家(如美國)，保險公司、出版商以及行業(yè)學會(如美國風險和保險管理學會)都會向企業(yè)提供潛在損失一覽表。而國內(nèi)從目前來看，還沒有誰提供這一服務，因此國內(nèi)企業(yè)就只能靠自己來完成這一項工作。

例如，企業(yè)可以根據(jù)去年一年經(jīng)營管理的各項指標，編制以下人力資源潛在風險分析表:

表1 某企業(yè)人力資源潛在風險分析表

指標項目 歷史數(shù)據(jù) 潛在人力資源風險銷售額指標 連續(xù)下降20% 冗員風險，員工收益降低, 作工熱情降低利潤指標 連續(xù)下滑低于行業(yè)正常利潤率人均勞動生產(chǎn)率指 連續(xù)降低低于行業(yè)正常標準人均成本指標 總成本增高比大于利潤增長比;人工成本占費用比超過正常水平工資增長比率 增長16% 薪酬調(diào)整風險人員流失率 大于25% 人才短缺風險出勤率 遲到/早退率上升 離職風險員工滿意度 低于75分中老年員工所占比 超過50% 人才結(jié)構合理性風險中高級人員招聘到崗率 三個月低于80% 中高級人員激勵機改善風險工作責任心 工作推誘、尋找理由 績效考評/激勵機制風險

2.實地調(diào)查

根據(jù)歷史資料分析的潛在人力資源風險還要作實地的調(diào)查，調(diào)查的方式有多種，主要有面談法、觀察法、風險分析問詢法、過去的損失記錄法、失誤樹分析等。

3.整理資料

按照人力資源管理活動的不同，將人力資源管理風險進行分類整理，以便風險管理的后續(xù)步驟使用。

4.專家評議

組織專家對企業(yè)人力資源風險發(fā)生的事件、發(fā)生的概率以及產(chǎn)生的影響進行判斷，確認收集到的資料的全面和清晰。在風險識別報告中應指出無法收集完全的資料，以便在風險估計和評價中估算這些缺失的資料。

5.出具報告

報告除包括風險的三要素以外還應該有調(diào)查所采用的方法、缺失信息的描述等內(nèi)容。出具的報告應盡量客觀，避免主觀的猜測和評判。

總而言之，人力資源風險識別是企業(yè)人力資源風險管理的基礎和起點。它的任務是辨認本企業(yè)所面臨的人力資源風險的種類、性質(zhì)、分析發(fā)生的各種可能結(jié)果，人力資源風險識別的意義在于如果不能準確地辯明所面臨的各種風險，就會失去切實處理這些風險的機會，從而使得控制風險的職能得不到正常的發(fā)揮，自然也就不能有效地把企業(yè)的人力資源風險維持在一個合理的范圍。企業(yè)還應清楚辨認風險是一個反復的過程，不可能一跳而就，但在每次識別和衡量風險時，必須從新開始，不宜只回顧過去。

三、企業(yè)人力資源風險防范措施

人力資源風險防范是人力資源風險管理的重要內(nèi)容，它是在風險發(fā)生前，根據(jù)風險分析及風險評價的結(jié)果來制定合理措施對風險進行控制，并對控制機制本身進行監(jiān)督以確保其成功的管理體系。與其他類的風險相比，人力資源風險防范是一個更為復雜的系統(tǒng)工程，其體系的構建需要與人力資源管理的全過程相聯(lián)系，下面筆者從企業(yè)人力資源管理過程中最易引發(fā)風險的幾個環(huán)節(jié):招聘、培訓、使用等的不同特點探討具體的防范措施。

（一）招聘環(huán)節(jié)

做好招聘計劃，選擇合適的招聘方式，加強對招聘人員的培訓，對應轉(zhuǎn)人員做出科學優(yōu)選，提高企業(yè)招聘工作的質(zhì)量，是從人員“入口”防范人力資源風險的有效措施。招聘工作是一個企業(yè)人力資源管理中最基礎的工作。但許多企業(yè)的做法是在媒體上發(fā)布信息，或者在招聘會上擺個攤位，收集一大批簡歷，人事經(jīng)釋篩選出一批，打電話叫應聘者來公司面試，再篩選出一批，請需要人的部門主管來親自面試一次，對于部門接受的人，基本上就可以錄用了，除非特別關鍵的崗位，可能還需要總經(jīng)理親自面試一下。不過這種傳統(tǒng)的做法己經(jīng)顯得老套，無法適應機在的人才市場新形勢了。近來的研究顯示，幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關。因此在招聘階段企業(yè)應該做好以下幾個工作:

1.為了消除工作分析的不準確性，應采用風險預防策略

具體做法是通過面談、問卷、直接觀察等方法來收集具體職位的工作內(nèi)容和對人員的要求搖資料，例如在微軟公司，招聘人員時常參加各部門的業(yè)務會議，以了解其需求，工作分析是人力資源管理者重要的工作，大多數(shù)人無法勝任工作的原因是他們不適應工作。

2.為了達到足夠的應征人數(shù)，需選擇合適的招聘方式

一般來說未企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種:通過廣告向全社會進行招聘、通過員工熟人推薦、招聘應屆畢業(yè)生、獵頭行動等等。那么，究竟哪一種方式占主流呢?一項初步統(tǒng)計顯示，通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的?？瓷先ズ懿豢伤甲h如從中發(fā)現(xiàn)，這種社會關系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，同時也可以成為留住員工的重要方式。從行為科學的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會關系網(wǎng)，如果他們通過社會關系的紐帶進入公司的話，在他們做出離職決定時，也必須認真考慮這一因素。這是非常奇怪的，雖然筆者并不是非常贊成這種方式，但是這種方式在挽留員工方面確有作用。

3.在進行篩選工作的時候，排除跳槽傾向大的求職者

在招聘時，特別是招聘技術或業(yè)務人員時，招聘者除了要考察他的崗位技術能力以外，還要考察他的穩(wěn)定性。我們可以從他的以往工作經(jīng)歷中，看出他個人工作的穩(wěn)定性。比如，他是否經(jīng)常換工作?他換工作的原因是什么?是因為個人發(fā)展，還是因為待遇問題?他是否打算長期在這個城市呆下去?等等。如果我們將這些問題都搞清楚了，我們就可以基本看出這個人的穩(wěn)定性了。離職傾向、工作參與度和積極情感屬于雇員的個體變量，管理者不期望雇員在進入組織后這些方面的因素會產(chǎn)生變化，因此必須在招聘時注意對這些變量的考查。如果招聘時能夠甄別出低退出傾向、高工作參與度和高積極情感的雇員，那么對于穩(wěn)定雇員隊伍是大有禪益的。

(二)培訓環(huán)節(jié)

對剛加入公司的新職工來說，存在對組織、工作、同事的熟悉和適應過程，他們遇到困難時比老員工更易產(chǎn)生焦慮不安的情緒，并可能由于現(xiàn)實與期望質(zhì)的落差而感到失望沮喪，再加之試用期內(nèi)雙方缺乏合同約束等因素，使得新員工的流出風險加大了。

高度重視培訓工作是提高企業(yè)抵御風險能力的有效途徑，為了避免出現(xiàn)培訓名存實亡、收效甚微的不利后果，人力資源風險管理者有責任協(xié)助培訓部門擬訂系統(tǒng)的培訓方案。培訓的方式有多種，其中以在職培訓為主，而定期請專家講座或到外校進修等也是可采用的方法。與傳統(tǒng)培訓方式相比，網(wǎng)絡培訓具有耗時短、成木低等優(yōu)勢。例如思科(Cisco)公司開展員工的在線培訓，使原先需三個月的培訓只花了三周時間。需指出的是，管理培訓并非僅是管理者的專利，對于從事非管理工作的員工來說，接受管理培訓可以是一種激勵。以軟件開發(fā)人員為例，編程的工作要消耗大量的腦力、體力，一般更適合30歲以下的年輕人。那么，這些員工就會產(chǎn)生為自己今后的發(fā)展打下基礎的需求。因此，企業(yè)有必要為每個員工制定、實施詳細的發(fā)展計劃，這樣既能提高員工的能力，又能激勵、穩(wěn)定員工，從而降低人力資源風險。當前人才競爭激烈，一些行業(yè)出現(xiàn)了人才供小于求的局面。企業(yè)不能再完全依賴大學輸送或社會招聘，而要走內(nèi)部挖潛的道路，自己培訓所需人才。在美國，信息技術公司大約要花費其預算的5%-7%，即每人7000-10000美元在培訓和再教育項目上，定期給員工“充電”已成為防范風險的重要舉措。

(三)留用環(huán)節(jié)

人員進入正常工作后仍會遇到各種各樣的問題，并不斷產(chǎn)生需求，當需求不能得到滿足，員工滿意度就會下降，由此產(chǎn)生各種人力資源風險。因此，下面著重探討一下在留用環(huán)節(jié)對人員的風險防范措施:

1.提高員工對企業(yè)的忠誠度

管理大師彼得·圣吉在《第五項修煉》中談到，共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融會起來。共同愿景會喚起人們的希望，特別是內(nèi)生的共同遠景，從而改變成員與組織的關系，它不再是“他們的公司”，而是“我們的公司”。這樣，員工就對企業(yè)有了高度的認同感和忠誠感，而缺乏這種認同感，企業(yè)只能留得住人而留不住心。

2.為員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃

提供職業(yè)生涯機會的評估，幫助員工設定職業(yè)生涯目標，制定具體的行動計劃和措施，在企業(yè)與員工互動的過程中培植企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，使員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路，對未來充滿

信心和希望，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷惑，從而有助于降低流失率。國外不少企業(yè)都建立了員工的個人職業(yè)表現(xiàn)發(fā)展檔案，它為員工設計了一條經(jīng)過努力可以達到個人目標的道路，包括了個人情況、階段性的目標及為實現(xiàn)目標所需要的技能等條件，有效地將公司發(fā)展和個人目標結(jié)合起來。像惠普公司還在因特網(wǎng)上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業(yè)發(fā)展計劃，這也是該公司員工流失率遠遠低于其主要競爭對手的一個重要原因

3.利用培訓和開發(fā)來激勵員工

現(xiàn)在，進修培訓已經(jīng)成為許多員工重視的一個條件，對于高素質(zhì)的員工而言，與良好的進修培訓機會相比，薪水反而顯得不是最重要的了，因為他們不僅僅是為了通過工作賺錢，更希望通過工作得到發(fā)展和提高?？梢娖髽I(yè)建立合理有效的培訓機制是十分重要的，它為員工提供了一個不斷學習、發(fā)展的空間，這是吸引、保留和開發(fā)關鍵性人力資源的有效途徑，同時也有助于企業(yè)提升學習能力和創(chuàng)新能力，在競爭中保持優(yōu)勢。

4.實施感情管理

知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的員工已不再是為生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價值的實現(xiàn)，他們與企業(yè)更多地體現(xiàn)為一種“雙贏”關系:共同創(chuàng)造，相互信任和尊重，共享成果。感情管理正是在這一基礎上提出來的。員工不是完成任務的工具，他們的情緒、情感都影響著個體在組織中的思想和行為，因此，感情管理強調(diào)把員工當成人來看待，用信任、贊美和關心代替機械的組織管理，設身處地地為員工著想，加強與員工的溝通與交流，了解他們的需求和期望，及時發(fā)現(xiàn)問題所在并給以解決，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，無形中就提高了員工對企業(yè)的認同與忠誠。通用電氣公司的感情管理包括理解雇員心理、培養(yǎng)企業(yè)大家庭氛圍、公司內(nèi)民主、堅持員工第一等內(nèi)容。他們的經(jīng)驗表明，感情管理方式創(chuàng)造了員工與企業(yè)之間的相互信任，從而更有利于提高勞動生產(chǎn)率。

5.建立工作團隊，通過工作分擔機制進行適當分權

例如，采用技術小組或團隊的形式，不讓某一個員工在較長時間內(nèi)擁有或控制企業(yè)的關鍵技術和重要權利，注意各技術開發(fā)人員的相互協(xié)調(diào)。通過建立這一機制，每個成員都不可能單獨完成整個項目和掌握全部技術，就能有效降低伴隨員工流失而帶來關鍵技術泄露的風險。對于某些掌握大量客戶和業(yè)務的職位和部門，應建立相互監(jiān)督制約的工作分擔機制，獲取客戶和業(yè)務的某些重要環(huán)節(jié)和關鍵權力由公司統(tǒng)一管理。如進行客戶關系管理，將客戶的各種信息統(tǒng)一錄入公司數(shù)據(jù)庫，并對客戶進行后續(xù)的服務和維護。同時，企業(yè)在與客戶聯(lián)系的過程中應反復向客戶闡明這樣一個觀點:您不是在和某個人打交道而是在與企業(yè)交往。企業(yè)可以定期地舉行一些客戶聯(lián)誼活動或以企業(yè)的名義給客戶寄去問候的明信片，以突出企業(yè)的形象而削弱個人的色彩，避免了因某個員工離職而造成大量重要客戶隨之流失。

結(jié)語

綜上所述,企業(yè)通過對人力資源風險進行有效的管理和防范，顯示了前所未有的巨大效益，創(chuàng)造了空前的價值。企業(yè)對人力資源風險的管理還將不斷持續(xù)，而且其內(nèi)涵將越來越豐富、內(nèi)容將越來越廣泛、方式將越來越多樣化，勢必將對企業(yè)的整體管理產(chǎn)生深刻而廣泛的影響。本文的研究希望進一步深入分析企業(yè)人力資源風險管理的機制與規(guī)律，在一定程度上彌補現(xiàn)有理論存在的缺陷和空白。

參考文獻

[1]許謹良等.企業(yè)風險管理.上海財經(jīng)大學出版社，2001.[2]加里·德斯勒，人力資源管理(第六版)，中國人民大學出版社，1999年6月第1版.[3]段波,周銀珍.有效授權的人力資源管理基礎.人才開發(fā) , 2005,(03)

[4]國外人力資源管理方法六種.養(yǎng)殖與飼料 , 2003,(07)

[5]翟昆,.木桶理論與人力資源.鐵道知識 , 2005,(06)

[6]寇玉琴.人力資源管理工作中的素質(zhì)要求.決策探索 , 2005,(06)