第一篇：透過富士康事件看企業(yè)文化

透過富士康事件看企業(yè)文化

摘要：富士康員工自殺事件成為2011年人們關(guān)注的焦點，圍繞富士康的企業(yè)文化引發(fā)了人們普遍爭議，富士康更是被冠上“血汗工廠”的惡名。文章從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與員工、制度與人文關(guān)懷、跳樓門與招工熱三個方面入手，提出了對富士康企業(yè)文化的幾點思考，同時也指出單純指責(zé)企業(yè)過失的做法并不明智，員工、企業(yè)和政府都應(yīng)該重視這次事件，多方面的努力和合作才可能真正解決問題，有效防止類似事件的發(fā)生。

關(guān)鍵詞：富士康企業(yè)文化員工

2010年上半年，“富士康”成為搜索熱詞，然而人們對它的關(guān)注并非是因為這個企業(yè)的成長傳奇，而是該企業(yè)接連發(fā)生的員工自殺事件。

富士康公司是專業(yè)從事電腦、通訊、消費電子、汽車零組件等產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)，是全球最大的電子產(chǎn)業(yè)專業(yè)制造商。2008年富士康出口總額達556億美元，占中國大陸出口總額的3.9％，躍居《財富》2009年全球企業(yè)500強第109位。

在這樣一個被光環(huán)和榮譽環(huán)繞的公司，竟然在僅僅半年的時間內(nèi)就出現(xiàn)十幾名員工自殺的事件，這不能不讓人唏噓。一時間，富士康被推上了風(fēng)口浪尖，外界的種種猜測、企業(yè)相關(guān)人員的辯護、死者家屬的緘默或不滿??構(gòu)成了與富士康有關(guān)的眾生像。

不少人對富士康公司的企業(yè)文化頗有微詞，有人甚至稱其為“精神血汗工廠”。沒有經(jīng)過詳細的調(diào)查和分析，急于否定富士康企業(yè)文化的做法未免草率，但有一點可以肯定，富士康的企業(yè)文化和公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀之間存在不協(xié)調(diào)。

針對這種不協(xié)調(diào)的思考包括以下幾個方面：

一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與員工

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和員工是企業(yè)的兩個重要群體，領(lǐng)導(dǎo)層通過對企業(yè)的目標(biāo)定位和戰(zhàn)略選擇為企業(yè)設(shè)計有步驟的發(fā)展藍圖，員工則要依據(jù)計劃進行生產(chǎn)活動，用自己的勞動促使藍圖成為現(xiàn)實。企業(yè)的長遠發(fā)展離不開領(lǐng)導(dǎo)層的正確決策和員工的堅定執(zhí)行，需要兩個群體的默契配合和相互交流。

（一）領(lǐng)導(dǎo)層與員工的關(guān)系界定

在實際的生產(chǎn)和經(jīng)營過程中，由于領(lǐng)導(dǎo)層與員工這兩個群體在工作內(nèi)容、權(quán)限使用、利益分配等方面存在差異，再加上中國傳統(tǒng)的特權(quán)和等級觀念、時下的“金錢至上”思想，使得兩者之間演變出嚴(yán)格的等級差距。領(lǐng)導(dǎo)層與員工之間僅僅是服從與被服從的關(guān)系，缺乏平等的交流機會，員工的創(chuàng)新思維得不到釋放。

誠然，要使領(lǐng)導(dǎo)層與員工實現(xiàn)完全平等很難，但至少兩者之間的平等交流和共同發(fā)展卻是可能的。服從與被服從關(guān)系是必要的，但卻不是唯一的，他們之間還可以是聆聽者與被聆聽者、關(guān)懷者與被關(guān)懷者的關(guān)系。一個能夠體恤員工的企業(yè)才是能吸引人的企業(yè)，一個能夠促進員工自身發(fā)展的企業(yè)才是能留住人的企業(yè)。

富士康的領(lǐng)導(dǎo)層在事件發(fā)生后，頻繁解釋企業(yè)內(nèi)部有多么出色的硬件設(shè)施，但在被問及員工在如此環(huán)境中為什么依然選擇輕生卻無從回答。在他們急于處理善后事宜的同時，那些從高樓上躍下的年輕生命所透露出的絕望與無助，企業(yè)高層是否真的關(guān)心過。

（二）領(lǐng)導(dǎo)層與員工的關(guān)系維系

企業(yè)是以盈利為目的的社會組織，利潤是企業(yè)生存的目標(biāo)。經(jīng)濟關(guān)系是企業(yè)中的基本關(guān)系，老板出資雇傭員工勞動，員工用智慧和體力換得金錢。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與員工的關(guān)系止步于錢，那他們的關(guān)系不會長久，一旦老板給出的工資滿足不了員工的需求，員工就可能選擇離開，企業(yè)發(fā)展會因此得不到穩(wěn)定的保障。

其實，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與員工之間可供維系的紐帶，除了金錢之外還有理想，而后者通過對人們精神層面的滿足，起著凝聚的作用。共有的理想，給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和普通員工提供了相同目標(biāo)和共同語言，使他們在為理想奮斗的過程中不斷磨合，逐步建立起深厚的感情。這種關(guān)

系可以促使領(lǐng)導(dǎo)層和員工拉近距離，有利于增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力和戰(zhàn)斗力。

（三）企業(yè)文化的作用

如何使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和員工之間擁有共同的理想，正是企業(yè)文化所關(guān)心的問題。企業(yè)文化的設(shè)計中滲透了企業(yè)家的理想，然后以核心價值觀、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、管理制度等形式傳遞給員工，從而實現(xiàn)企業(yè)思想的統(tǒng)一，為共同理想的實現(xiàn)奠定好思想基礎(chǔ)。

思想的合流，非朝夕之功可為。觀念的轉(zhuǎn)變，往往需要投入大量的人力、物力，也需要耐性和恒心。海爾集團的張瑞敏曾說過，企業(yè)家是虔誠的布道者，要不遺余力地宣傳企業(yè)理念，完成企業(yè)思想的統(tǒng)一。

企業(yè)文化具有凝聚、導(dǎo)向、激勵、約束、協(xié)調(diào)、維系和教化功能，為領(lǐng)導(dǎo)者和員工的觀念整合提供了條件。但凡優(yōu)秀的企業(yè)都有獨具特色的企業(yè)文化，雖然內(nèi)容和形式上不盡相同，但總體目標(biāo)都是要架構(gòu)共同的理想和信仰。

二、硬性制度和人文關(guān)懷

制度是企業(yè)對生產(chǎn)過程、部門職能、人員職責(zé)等方面做出具體規(guī)定，并通過嚴(yán)格執(zhí)行達到保持企業(yè)快速、高效發(fā)展的目的。這里的人文關(guān)懷，單純指企業(yè)內(nèi)部對員工的人性化考慮，它對促進企業(yè)進步有長遠的意義。

（一）制度是必要的，也是必須的制度

通過對人行為的約束，保證企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)，滿足客戶的需要，為企業(yè)在市場上贏得一席之地。制度的科學(xué)性與否、制度是否得到嚴(yán)格執(zhí)行都是企業(yè)競爭力強弱的重要表現(xiàn)。沒有制度的企業(yè)，就無法確保正常的生產(chǎn)和運營，進而無法維持其在激烈競爭中的優(yōu)勢和上升空間。

富士康有嚴(yán)格的制度體系，這是企業(yè)性質(zhì)和外部競爭所決定的。作為全球最大的代工企業(yè)，代工占據(jù)了該企業(yè)絕大部分的收入來源。而代工本身就處在利潤鏈條的末端，激烈的全球競爭面前，富士康必須依靠高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得生存空間。可想而知，沒有嚴(yán)格的制度，沒有堅定的執(zhí)行東方企業(yè)文化·商業(yè)文化2010年7月36力，富士康恐怕難以為繼。

（二）人文關(guān)懷的重要性

如果說制度是外控的話，人文關(guān)懷就是內(nèi)調(diào)。人文關(guān)懷可以起到引導(dǎo)目標(biāo)、加強團結(jié)的作用。人文關(guān)懷可以是健全的硬件環(huán)境建設(shè)，如圖書館、醫(yī)院、學(xué)校等；也可以是豐富多彩的娛樂活動，如歌詠比賽、演講比賽、能力拓展訓(xùn)練等；還可以是體現(xiàn)人性化的思想和觀念。人文關(guān)懷可以拉近人們之間的距離，促進溝通，強化企業(yè)內(nèi)部向心力。

人文關(guān)懷的重要性體現(xiàn)在以下兩個方面：1緩解員工壓力激烈的競爭、繁重的工作、疏遠的人際關(guān)系等都易引起員工的心理壓力。如果壓力適度，則可能變壓力為動力，一旦壓力超出限度，且得不到合理宣泄，就會影響員工的正常工作和生活，嚴(yán)重者甚至可以導(dǎo)致心理疾病。

人文關(guān)懷，能夠有效緩解員工壓力，讓員工感受到來自他人的溫暖。企業(yè)的重視，本身就是對員工最大的激勵，可以滿足員工的成就感和榮譽感；人際關(guān)系的改善，則是心靈成長的促進劑，有助于人們的成熟和心理健康。

富士康集團給員工提供了很好的硬件設(shè)施，但員工的使用率卻不甚理想。這反映出了富士康企業(yè)并不是很重視員工的實際狀況，員工自殺與企業(yè)失察不無關(guān)系。

2激發(fā)員工創(chuàng)造力

員工是提高企業(yè)創(chuàng)新能力的重要源泉，他們來自企業(yè)基層，對企業(yè)的具體情況最為了解，有時候高層所關(guān)注不到的細節(jié)恰恰就是解決問題的突破口。員工的創(chuàng)新能力培養(yǎng)，不僅可以減少成本、節(jié)約資源，還可以促使企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織的轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)競爭力。

人文關(guān)懷可以為員工營造一個良好的環(huán)境，要以較小的壓力和清明的政策為前提。員工的創(chuàng)新行為得到鼓勵和支持，有相應(yīng)的獎勵政策；企業(yè)為員工提供物質(zhì)條件，保證創(chuàng)新活動的順利進行；各部門重視創(chuàng)新實踐的開展，培養(yǎng)創(chuàng)新意識。

（三）制度與人文關(guān)懷的關(guān)系

制度是一種硬性控制，人文關(guān)懷是一種軟性調(diào)節(jié)。兩者著力點不同，但作用方向都是增強企業(yè)的競爭力和生存力。兩者并不是此消彼長、互不兼容的關(guān)系，相反，兩者齊頭并進地發(fā)展更能滿足企業(yè)壯大的需要。制度約束和文化力控制是企業(yè)發(fā)展的兩個重要支撐點，學(xué)會權(quán)衡它們、合理利用它們已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的必修課。

應(yīng)該看到的是，管理理念的發(fā)展脈絡(luò)透露出制度并非是萬能的，人本思想已漸漸得到人們的認(rèn)同，思維觀念的轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展所勾勒出的藍圖必將是制度與人文關(guān)懷的并行不悖、相輔相成。

富士康通過嚴(yán)格的制度設(shè)置來謀求高效的執(zhí)行力，其行為本身并沒有錯?？上У氖?，富士康集團忽視了適度原則，過度拔高了制度的地位，制度的約束控制作用瀕臨員工的承受底線，而人文關(guān)懷的緩沖協(xié)調(diào)作用卻沒有很好地發(fā)揮出來。制度過于細化導(dǎo)致員工壓力倍增，交往淡漠引起員工關(guān)系危機，員工不能及時從企業(yè)處感受到溫暖和關(guān)懷，對企業(yè)喪失信任和依賴。

三、跳樓門與招工熱

深圳富士康員工連續(xù)自殺事件被人們稱作“跳樓門”，與此形成鮮明對比的是“招工熱”，仍有不少人期待加入富士康，甚至不惜用幾天時間去排隊等待面試機會，跳樓門并沒有打消人們對富士康的熱情。

中國擁有豐富的勞動力資源，這造就了中國制造的優(yōu)勢，也埋下了中國勞動者的悲哀。打工者兢兢業(yè)業(yè)，卻需時刻留意被人頂替?，F(xiàn)如今，“農(nóng)民工二代”和“80后”成為打工流的主力，相較于父輩而言，他們獨立、敢于創(chuàng)新、富有活力，但心理脆弱、承壓能力不強，他們所關(guān)心的不單單是養(yǎng)家糊口，更多地轉(zhuǎn)向發(fā)展訴求，迫切希望自己有能力改變現(xiàn)狀。繁重的就業(yè)壓力、激烈的競爭環(huán)境，無一不刺激著他們的神經(jīng)，現(xiàn)實與夢想之間的差距也很容易擊垮他們。

“80后”和“貧二代”的心理特征要求企業(yè)實現(xiàn)從關(guān)注效益到關(guān)心員工的轉(zhuǎn)變，企業(yè)文化必須要落地且能產(chǎn)生實效。盡管現(xiàn)在大部分企業(yè)都開始關(guān)注企業(yè)文化的建設(shè)，并將企業(yè)文化納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中來，但事實上盲目、被動的不在少數(shù)。企業(yè)文化的意義和作用沒有被理解，它也就很難真正被企業(yè)所接受和運用，到頭來成為擺設(shè)，不僅浪費了人力、物力，還遭人詬病。

郭臺銘曾將企業(yè)定位為“四流人才、三流管理、二流設(shè)備、一流客戶”，由此，富士康對員工的態(tài)度可見一斑。

充足的人員供給使得富士康并不在意招不到員工，這種思想似乎為基層管理者簡單粗暴的管理方式提供了理由。富士康重視市場和合作伙伴，以客戶的滿意為標(biāo)尺，而員工卻鮮有說“不”的機會，員工被限制在車間里認(rèn)真工作，服從是員工最好的態(tài)度。

進入6月份，富士康先后兩次加薪，加薪幅度達到66%，富士康公司希望借此表達對員工的尊重和愛護，其間透出的誠意也著實讓人們對事件的解決持樂觀態(tài)度。此外，富士康還請來心理專家進駐廠區(qū)，對員工進行心理疏導(dǎo)，各級管理人員也被要求注意員工情緒，避免矛盾激化，防止自殺事件的再次出現(xiàn)。富士康公司正在努力重視員工的利益，也在努力挽回企業(yè)形象。希望這種努力能夠堅持下去，否則“應(yīng)急式”的處理方式可能會引起更大的反彈，企業(yè)可能徹底喪失員工的信任；也希望這種努力不要只出現(xiàn)在事故之后，而且以生命為代價。以上三個方面，是筆者對于富士康企業(yè)文化的看法，事情的解決不只是企業(yè)的問題，單純將責(zé)任推到企業(yè)身上的做法是不合理的，員工自身和政府同樣有責(zé)任。員工、企業(yè)和政府

都應(yīng)該重視這次事件，多方面的努力和合作才可能真正解決問題，有效防止類似事件的發(fā)生。對于員工來說，要學(xué)會在現(xiàn)實與夢想發(fā)生巨大差距時調(diào)整心理狀態(tài)，擺正態(tài)度，以積極的心態(tài)迎接挑戰(zhàn)，以踏踏實實的工作來實現(xiàn)心中所愿，不斷努力，不斷超越，碰到挫折和失敗絕不以輕生的方式表達不滿和失意。現(xiàn)代社會是競爭的社會，意志堅強、百折不饒的人才可能成為勝者，逃避的行為只能顯示個人的膽怯和懦弱。

對于企業(yè)來說，文化管理和制度管理是同等重要的，良好的企業(yè)文化不是口號和美麗的辭藻，而是實實在在的行動。員工是企業(yè)的財富，關(guān)愛員工就是關(guān)心企業(yè)本身，追逐利潤固然重要，但沒有忠誠于企業(yè)的員工作為支撐，企業(yè)的發(fā)展也將在競爭中化為泡影。企業(yè)文化的落地與否，關(guān)系到企業(yè)凝聚力和競爭力的強弱。

對于政府來說，以科學(xué)發(fā)展觀和構(gòu)建社會主義和諧社會的思想為指導(dǎo)，在市場經(jīng)濟條件下對市場主體的調(diào)控職能不是一句空話。企業(yè)的和諧建設(shè)是社會主義和諧社會的重要方面，因而也是政府應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重要方面，對企業(yè)是否在法律允許的范圍內(nèi)活動、員工利益是否得到有效保障等的監(jiān)督都是政府的職責(zé)所在。

參考文獻：

[1]王超逸.軟實力與文化力管理[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2009.[2]王成榮.企業(yè)文化學(xué)教程[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2003.

第二篇：透過“王老吉”看中國企業(yè)事件營銷

透過“王老吉”看中國企業(yè)事件營銷

摘要：隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的的光靠廣告、促銷活動和人員推廣的營銷方式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的現(xiàn)代高速發(fā)展的需要。日益受到企業(yè)重視的一種提高企業(yè)美譽度和知名度的方法是-----事件營銷。本文以王老吉的事件營銷所帶來的影響來分析事件營銷的特性、切入點和給企業(yè)帶來的利弊。從而總結(jié)事件營銷的運作模式和策略。

關(guān)鍵詞：

事件營銷

知名度 美譽度

引言

“王老吉，你夠狠!”2008年5月1月9日，一個封殺王老吉”的帖子迅速遍及國內(nèi)所有的知名社區(qū)網(wǎng)站與論壇。很多網(wǎng)友看到內(nèi)容后才發(fā)現(xiàn)，封殺王老吉是一個“正話反說”的倡議。原因是在5月18日晚多個部委和央視聯(lián)合舉辦的抗震救災(zāi)大型募捐晚會現(xiàn)場，生產(chǎn)紅色罐裝王老吉涼茶的加多寶集團向地震災(zāi)區(qū)捐款1億元，創(chuàng)造了當(dāng)時國內(nèi)民營企業(yè)單筆捐款的最高紀(jì)錄。網(wǎng)友紛紛跟帖，力挺這個被稱為最有責(zé)任感的民營企業(yè)，如“要捐就捐一個億，要喝就喝王者吉”、“中國人，只喝王老吉”、“加多寶捐了一億，我們要讓它賺十億”

由此，南方?jīng)鲚蓖趵霞灰钩擅煜轮?，并在終端市場顯現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)輿論的威力，一些商場王老吉銷量翻番甚至出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。據(jù)稱，加多寶集團的王老吉涼茶總銷量2007年為50億元，2008年一下突破100億元大關(guān)。

“封殺王老吉事件”是由加多寶集團與幕后網(wǎng)絡(luò)推手共同策劃運作的一次網(wǎng)絡(luò)營銷行為。但是，公眾對此并未有太多微詞，而是普遍抱以寬容，理解的態(tài)度。就算這是營銷手段，也要力挺，因為它確實給災(zāi)區(qū)人民捐了一億元，慷慨解囊是一種大義，而借以促銷并沒有損害消費者的利益。

很明顯，這是一個成功的事件營銷，企業(yè)的知名度、美譽度得到高度的提高。那么王老吉事件營銷成功的原因是什么？事件營銷的切入點又是什么呢？事件營銷能給企業(yè)帶來什么樣的好處？如此種種，是值得我們研究的問題。

一、事件營銷的內(nèi)涵和特性及切入點

1、內(nèi)涵

事件營銷（event marketing）是企業(yè)通過策劃、組織和利用具有名人效應(yīng)、新聞價值以及社會影響的人物或事件，引起媒體、社會團體和消費者的興趣與關(guān)注，以求提高企業(yè)或產(chǎn)品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，并最終促成產(chǎn)品或服務(wù)的銷售目的的手段和方式。

簡單地說，事件營銷就是通過把握新聞的規(guī)律，制造具有新聞價值的事件并通過具體的操作，讓這一新聞事件得以傳播，從而達到廣告的效果。事件營銷正好是公共關(guān)系活動的一部分。在國內(nèi)，事件營銷這一方式發(fā)生威力比較早的例子是兩個故事。一個是茅臺酒在世界博覽會上摔瓶子事件，另一個是海爾張瑞敏砸冰箱事件。

王老吉的慈善營銷正好是事件營銷中又一成功的經(jīng)典案例。

2、特性

（1）免費的

事件營銷最重要的特性是利用現(xiàn)有的非常完美的新聞機器，來達到長期的目的。由于所有的新聞都是免費的，在所有新聞的制作過程中也沒有利益傾向性，所以事件營銷應(yīng)該歸為企業(yè)的公共關(guān)系行為而非廣告行為。雖然絕大多數(shù)的企業(yè)在進行公關(guān)活動時會列出媒體預(yù)算，但從嚴(yán)格意義上來講，一件新聞意義足夠大的公共關(guān)系應(yīng)該引起新聞媒體的關(guān)注和采訪的欲望。

（2）有明確的目的

事件營銷應(yīng)該有明確的目的，這一點與廣告的目的性是一致的。事件營銷策劃的第一步就是要確定自己的目標(biāo)，然后明確通過何種的新聞可以讓新聞的接受者達得到自己的目的。新聞事業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，媒體已經(jīng)非常精確地細分，某一領(lǐng)域的新聞自會有特定的媒體感興趣，并最終進行報道，而這個媒體的受眾也是相對固定的。

（3）事件營銷的風(fēng)險性

事件營銷的風(fēng)險來自于媒體的不可控性和新聞接受者對新聞的理解程度。例如上述的公司，雖然企業(yè)的知名度擴大了，但如果一旦市民得知了事情的真相，很可能會對該公司產(chǎn)生一定的反感情緒，從而最終傷害到該公司的利益。

3、切入點

（1）支持公益活動

公益切入點是指企業(yè)通過對公益活動的支持引起人們的廣泛注意，樹立良好企業(yè)形象，增強消費者對企業(yè)品牌的認(rèn)知度和美譽度。隨著社會的進步，人們對公益事件越來越關(guān)注，因此對公益活動的支持也越來越體現(xiàn)出巨大的廣告價值。

（2）“搭車”聚焦事件

聚焦事件是指人們廣泛關(guān)注的熱點事件。企業(yè)可以及時抓住聚焦事件，結(jié)合企業(yè)的傳播或銷售目的展開新聞“搭車”、廣告投放和主題公關(guān)等一系列營銷活動。隨著硬性廣告宣傳推廣公信力的不斷下降，很多企業(yè)轉(zhuǎn)向了公信力較強的新聞媒體，開發(fā)了包括新聞報道在內(nèi)的多種形式的軟性宣傳推廣手段。

在聚焦事件里，體育事件是企業(yè)進行營銷活動的一個很重要的切入點。企業(yè)可以通過發(fā)布贊助信息、聯(lián)合運動員舉辦公益活動、利用比賽結(jié)果的未知性舉辦競猜活動等各種手段制造新聞事件。由于公眾對體育競賽和運動員感興趣，他們通常會關(guān)注參與其中的企業(yè)品牌。同時，公眾對于自己支持的體育隊和運動員很容易表現(xiàn)出比較一致的情感。企業(yè)一旦抓住這種情感，并且參與其中，就很容易爭取到這部分公眾的支持。

（3）危機公關(guān)

企業(yè)處于變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中，時刻面臨著不可預(yù)知的風(fēng)險。如果能夠進行有效的危機公關(guān)，那么這些危機事件非但不會危害企業(yè)，反而會帶來意想不到的廣告效果。

一般說來，企業(yè)面臨的危機主要來自兩個方面：社會危機和企業(yè)自身的危機。社會危機指危害社會安全和人類生存的重大突發(fā)性事件，如自然災(zāi)害、疾病等。企業(yè)自身的危機是因管理不善、同業(yè)競爭或者外界特殊事件等因素給企業(yè)帶來的生存危機。據(jù)此，我們將企業(yè)的危機公關(guān)分為兩種：社會危機公關(guān)和自身危機公關(guān)。

當(dāng)社會發(fā)生重大危機時，企業(yè)可以通過對公益的支持來樹立良好的社會形象，這一點前面已討論過。另一方面，社會危機會給某些特定的企業(yè)帶來特定的廣告宣傳機會。生產(chǎn)家庭衛(wèi)生用品的威露士在“非典”期間大力宣傳良好衛(wèi)生習(xí)慣的重要性，逐漸改變了人們不愛使用洗手液的消費觀念，一舉打開了洗手液市場。在通信企業(yè)也不乏這樣的案例。在數(shù)次自然災(zāi)害中，手機成為受害者向外界求助的重要工具。事后，中國移動利用這樣的事件，打出了“打

通一個電話，能挽回的最高價值是人的生命”的廣告語，其高品質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)更是深入人心。

管理不善、同業(yè)競爭或者外界特殊事件都有可能給企業(yè)帶來生存危機。針對危機，企業(yè)必須及時采取一系列自救行動，以消除影響，恢復(fù)形象。企業(yè)在面對這類危機時，應(yīng)采取誠實的態(tài)度面對媒體和公眾，讓公眾知道真實的情況。這樣才能挽回企業(yè)的信譽，將企業(yè)損失降至最低，甚至化被動為主動，借勢造勢進一步宣傳和塑造企業(yè)形象。通過危機公關(guān)達到廣告效果的案例并不鮮見，但是行業(yè)特征決定了通信企業(yè)很少會面臨品牌或信譽方面的危機。盡管如此，通信企業(yè)仍應(yīng)該強化危機防范意識，確保危機發(fā)生的第一時間占據(jù)主動地位，將有害的“?！鞭D(zhuǎn)化為營銷的“機”。

二、“王老吉”事件營銷的分析

1、王老吉事件營銷成功的原因（1）具有明確目的性

王老吉此次事件營銷策劃具有很強的針對性，就是看中中國消費者的愛國情結(jié)，利用地震在人們心目中所造成的震撼力，塑造民族企業(yè)的的良好形象。

王老吉捐款一個億完全抓住了中國人民的民族情節(jié)結(jié)----愛國情操。在中國的企業(yè)中要想贏得消費者的心，“民族企業(yè)、愛國企業(yè)”的光環(huán)是不可少的。

毫無疑問，加多寶集團一擲億金的賑災(zāi)善舉，符合災(zāi)難時期人們對英雄的期待，贏得了廣泛的社會尊敬。加多寶集團是通過品牌租用的方式，從王老吉藥業(yè)股份有限公司的母公司廣州藥業(yè)股份有限公司獲得該品牌紅色罐裝產(chǎn)品在內(nèi)地市場的使用權(quán)的。以專業(yè)的眼光分析，加多寶集團的企業(yè)文化理念體系并不健全，但卻懷抱“弘揚中華文化、重塑民族品牌”的雄心，而且董事長陳鴻道將講究修行、追求寧靜的佛家精神也滲入到了企業(yè)文化之中，鮮明地主張“進取、務(wù)實、團結(jié)，承擔(dān)”的核心理念，使企業(yè)既能心懷遠見、又有很強的市場定力。封殺王老吉”堪稱網(wǎng)絡(luò)營銷的經(jīng)典案例。其經(jīng)典不僅僅表現(xiàn)在運用了互聯(lián)網(wǎng)傳播力量，而在于通過其在社會責(zé)任上的“承擔(dān)”和在產(chǎn)品營銷上的“務(wù)實”，既樹立了良好的企業(yè)形象，又提升了品牌的美譽度和忠誠度，并最終促進了產(chǎn)品的銷售。王老吉一擲億金的賑災(zāi)善舉，符合災(zāi)難時期人們對英雄的期待，贏得了廣泛的社會尊敬。企業(yè)文化建設(shè)不是空談，如果善于將企業(yè)文化建設(shè)與品牌塑造、營銷推廣有機結(jié)合起來，將對企

業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升產(chǎn)生巨大的推動作用，關(guān)鍵是把握最佳時機，找到最佳的契合點。但需要注意的是，急功近利式的虛張聲勢是萬萬要不得的。

（2）具有新聞性

王老吉的此次事件營銷抓住了時事，很好的而利用了時事，引發(fā)了廣大消費者的認(rèn)同和支持，加上有力的幕后策劃，抓住了新聞的眼球。

（3）善于把時事與產(chǎn)品結(jié)合起來

利用災(zāi)難，獲得成功，王老吉是一個成功的典范。紅罐王老吉的紅色本來就具有中國的民族特色，利用時事，很好的將兩者結(jié)合起來。

（4）項目策劃嚴(yán)謹(jǐn)

王老吉此次的事件營銷策劃，毫無疑問是做了很精細的策劃，請了專門的公關(guān)公司，為此次的活動進行了長時間的準(zhǔn)備，因為有精心的事前準(zhǔn)備，事中控制和事后評價。

（5）事件策劃具有轟動效應(yīng)

王老吉此次的事件營銷策劃的題目是“封殺王老吉”，首先從題目看，就具有很強的廣告轟動效應(yīng)，瞬間引起高度重視“一個億”的重頭戲，“國內(nèi)民營企業(yè)單筆捐款的最高紀(jì)錄”的光環(huán)，讓王老吉的品牌形象一下子就上升了一個高度。

2、王老吉事件營銷運作手段（1）精心的廣告策劃

王老吉的營銷策劃，無疑試經(jīng)過高度的分析和考慮，和有效的準(zhǔn)備和操作。從廣告策略上說，恒源祥突破了傳統(tǒng)的廣告投放模式、巧妙選擇了性價比很高的相適應(yīng)的投放媒介，更充分認(rèn)識并運用了網(wǎng)絡(luò)媒體的巨大影響力，在短時間內(nèi)將企業(yè)的知名度提升到了一個相當(dāng)?shù)母叨?。根?jù)百度奧運(2008．baidu．com)3月份所公布的2008年2月份《奧運品牌影響力評估報告》上，恒源祥品牌的排名一路飆升，在50個奧運品牌中綜合影響力排名第二。恒源祥在政府影響力和個人影響力排名方面，也有大幅攀升，分列第七、第三的位置，而在1月份的榜單中，這兩項考察指標(biāo)恒源祥均未進前20名。但是從企業(yè)文化來分析，王老吉的前期發(fā)展試非常曲折的，在一次次苛刻碰撞中，才找到自己的品牌地位，具有很長時間的探索，因為沒有其他企業(yè)那么深厚的品牌歷史文化，所以對這次的事件營銷的策劃更是民主仔細，更具有新穎性。而恒源祥擁有80年的品牌文化歷史，其擁有自己固有的廣告模式，只是在操作上不同而已?！昂阍聪?，羊羊羊” 的稚嫩童聲已經(jīng)成為整整一代中國人 的生活記憶；全球最細金羊毛的競購成功為恒源祥事件營銷增添了新的一筆亮彩。這家近百年歷史的老字號在劉瑞旗帶領(lǐng)下，成功實現(xiàn)了從瀕臨死亡到全國品牌知名度為93．9％，“恒源祥” 品牌價值高達8億人民幣的奇跡重生。就試因為沉溺在過去的成就當(dāng)中，此次的廣告事件任由留瑞琪的領(lǐng)導(dǎo)班子拍板，缺乏創(chuàng)新性和流動性。

(2)突破傳統(tǒng)廣告投放思路

王老吉和恒源祥都根據(jù)企業(yè)能夠承受的投放成本選擇最合適的廣告投放方式。接著充分運用網(wǎng)絡(luò)媒體和普通大眾的能動反應(yīng)形成所形成的社會關(guān)注產(chǎn)生有效而免費的二次傳播，盡可能的擴大影響從而加深受眾對其品牌的認(rèn)知；最后在各種因素的共同作用下，使用較小的成本(不超過600萬人民幣)取得最大的廣告?zhèn)鞑バЧ?。在較短時間內(nèi)迅速提高了品牌的知名度和影響力。王老吉的事件傳播方式大部分試通過網(wǎng)絡(luò)進行傳播，而恒源祥主要試運用電視媒體進行傳播，從傳播成本來看，網(wǎng)絡(luò)傳播比電視傳播的成本更低

（3）具有性價比的廣告投放

南方?jīng)鲚蓖趵霞?。一夜成名天下知”，并在終端市場顯現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)輿論的威力，一些商場王老吉銷量翻番甚至出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。據(jù)報導(dǎo)，加多寶集團的王老吉涼茶總銷量2007年已達50億元，2008年將突破100億元大關(guān)。一億換一百億，能說王老吉的廣告投放性價比不高嗎?根據(jù)恒源祥公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，其十二生肖廣告從2 0 0 8 年2 月6 日至2 月2 0 日已在東方衛(wèi)視、山東衛(wèi)視等國內(nèi)六家地方衛(wèi)視播出了1 8 7 次。此則廣告播出一次的平均價格大約在3 萬元人民幣，按照恒源祥公司提供的1 8 7 次的播出數(shù)據(jù)，播出花費大約在5 0 0 萬到6 0 0萬元人民幣之間。在恒源祥此次廣告投放過程中，打破了奧運廣告～ 定要在中央電視臺播放才能獲得全國范圍內(nèi)較高覆蓋率的傳統(tǒng)，同時，其廣告投放的成本只有相似時間段中央電視臺的1 5 ％ 一1 8 ％(根據(jù)中央電視臺奧運頻道2 0 0 8 年廣告刊例計算)。而從其后的市場反應(yīng)來看，這無疑是一次性價比很高的廣告投放。

3、事件營銷給企業(yè)帶來的影響（1）引起高度品牌關(guān)注度

與王老吉一樣，恒源祥的成功之處是短時間之內(nèi)，獲得了高度的媒體和社會的廣大關(guān)注。恒源祥在前后15天的播出事件里，恒源祥承受巨大的輿論壓力。但是在3月份的百度奧運頻道所公布的2008年2月份<<奧運品牌影響力評估報告>>上，恒源

祥的的排名卻一路飆升，在50個奧運品牌中的綜合影響力中排第二位。恒源祥在政府影響力和個人形象力排名方面也大幅上升，分別位第7、第3的位置，而在一月份的排名當(dāng)中，這兩項指標(biāo)，恒源祥未進錢20名。不管恒源祥的生肖廣告是否會損傷其品牌形象，但它引起的品牌關(guān)注的試非常明顯的。

不同之處是，王老吉迎來的高度的社會贊賞，一夜之間成為社會的佳話，銷售額得到提高，而恒源祥得到的是企業(yè)形象受到影響，廣告對銷售也沒有大的幫助，整個同行的反應(yīng)和輿論也都持看看笑話的表情，恒源祥成了廣告發(fā)面新教材。讓人對奧運合作伙伴的整體品質(zhì)感開始懷疑，因為世界任何奧運合作伙伴都是積極的、正面的、健康的、讓民眾喜歡而不是反感的，大家認(rèn)為在中國什么傷觀感的廣告都可以誕生，讓人很不舒服。

(2)免費的第二次廣告

當(dāng)王老吉的事件營銷事件出來后，因為其引起的各大新聞媒體、社會和大眾的高度重視和贊譽，各地的爭先報道，已經(jīng)成為家喻戶曉的輿論大潮，這便是不花錢的二次廣告。恒源祥出箏意料的投赦效粟引起社會廣泛爭議，形成了免費的廣告內(nèi)容二次傳播恒源祥的生肖廣告，自播出之后就獲得了社會的廣泛關(guān)注，頓時成為社會的一個熱點討論話題。其廣告形式和相關(guān)事件無論在業(yè)內(nèi)專家還是在普通受眾中都引起了巨大的反響和廣泛的爭議。都是免費的第二次廣告，帶來的效應(yīng)確實不同同的，王老吉可謂“流芳百世”而恒源祥便是“臭名昭著”的罵名。

(3)現(xiàn)實借鑒意義

王老吉和恒源祥的事件營銷都很具有借鑒意義。王老吉開啟了我國企業(yè)慈善營銷的新篇章。它是慈善營銷的以個典型代表?！百澲币呀?jīng)是現(xiàn)在人們很熟悉的字眼，捐款，很多企業(yè)都會做的事情，因為他們都想樹立企業(yè)良好的形象，但是能讓媒體和社會廣泛關(guān)注，同時帶來這么大的轟動效應(yīng)的便是王老吉了。恒源祥十二生肖廣告事件是奧運廣告環(huán)境大背景下的一個非典型廣告案例，它給我們帶來了很多借鑒和思考之處。在當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)信息交流互動媒體迅速發(fā)展的條件下，普通受眾(消費者)對廣告信息的主動反饋無論是意愿還是能力都明顯加強了。實踐證明，企業(yè)在廣告投放的過程中，圍繞社會普遍關(guān)注的熱點問題和大背景，運用適宜的廣告形式、綜合網(wǎng)絡(luò)媒體的優(yōu)勢并將其與適應(yīng)企業(yè)特點的傳統(tǒng)媒介有機結(jié)合，形成一種有別于傳統(tǒng)廣告投放策略的非典型廣告投放模式并取得良好效果是完全可行的。雖然這則廣告對恒源祥品牌的作用到底如何還需要更長時間的市場反應(yīng)來檢驗，但是恒

源祥十二生肖廣告事件作為傳統(tǒng)品牌廣告投放突破傳統(tǒng)的一次有益嘗試，具有很強的現(xiàn)實性借鑒意義。

總之，王老吉的這次慈善營銷符合事件營銷的要求。這是王老吉事件營銷取得成功的主要原因。

三、事件營銷的運作模式

通過以上對事件營銷的了解，我們將要找到事件營銷的主要運營模式，那么適合中國企業(yè)的運營模式是什么呢？

1、借力模式

所謂借力模式就是組織將組織的議題向社會熱點話題靠攏，從而實現(xiàn)公眾對熱點話題的關(guān)注向組織議題的關(guān)注的轉(zhuǎn)變。

通過王老吉的運用----慈善營銷事件，就是利用廣大公眾對汶川地震事件的高度關(guān)注，以及中國民眾的愛國情節(jié)，充分的借贊助獲得公眾的高度認(rèn)可。

2、主動模式

主動模式是指組織主動設(shè)置一些結(jié)合自身發(fā)展需要的議題，通過傳播，使之成為公眾所關(guān)注的公共熱點.必須遵循以下原則:創(chuàng)新性、公共性及互惠性。其實恒源祥的生肖門事件，也是一種主動的事件營銷運作模式，主動的結(jié)合自身特點和充分利用過年的重要時間出擊！

其實恒源祥的事件營銷從知曉度來說，是相當(dāng)成功的，讓恒源祥一夜間成為社會各界關(guān)注的重點；從美譽度來說，無疑是失敗的，由于模糊的廣告詞，模糊的畫面，過度的重復(fù)，導(dǎo)致恒源祥讓人們產(chǎn)生厭惡的情緒！

創(chuàng)新性就是指組織所設(shè)置的話題必須有亮點，只有這樣才能獲得公眾的關(guān)注，正所謂狗咬人，不是新聞；人咬狗及人狗互咬才是新聞。

公共性是指避免自言自語，設(shè)置的話題必須是公眾關(guān)注的。

互惠性是指要想獲得人們持續(xù)地關(guān)注，必須要雙贏。從事件營銷的運作模式來說，主要是借力模式和主動模式，具體的運用就要根據(jù)企業(yè)自身的特點進行運作。

四、事件營銷運作策略

只有從消費者關(guān)心的事情入手，營銷策略才能打動消費者，實現(xiàn)營銷目標(biāo)。這同樣是事件營銷的前提條件。事件營銷運作策略，總結(jié)起來主要有八個方面，即所謂八策。

1、借勢策

所謂借勢，是指企業(yè)及時地抓住廣受關(guān)注的社會新聞、事件以及人物的明星效應(yīng)等，結(jié)合企業(yè)或產(chǎn)品在傳播上欲達到之目的而展開的一系列相關(guān)活動。

2、明星策

明星是社會發(fā)展的需要與大眾主觀愿望相交合而產(chǎn)生的客觀存在。根據(jù)馬斯洛分析的人的心理需求學(xué)說：當(dāng)購買者不再把價格、質(zhì)量當(dāng)做購買顧慮時，利用明星的知名度去加重產(chǎn)品的附加值，可以借此培養(yǎng)消費者對該產(chǎn)品的感情、聯(lián)想，來贏得消費者對產(chǎn)品的追捧。

3、體育策

主要就是借助贊助、冠名等手段，通過所贊助的體育活動來推廣自己的品牌。體育活動已被越來越多的人所關(guān)注和參與，體育賽事是品牌最好的廣告載體，體育背后蘊藏著無限商機，已被很多企業(yè)意識到并投入其間。

體育營銷作為一種軟廣告，具有溝通對象量大、傳播面廣和針對性強等特點。多年來，金六福與中國體育緊密合作，通過體育營銷不斷提升名牌的知名度和美譽度，與中國奧委會建立了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅支持中國體育的奧運項目，還積極支持各種非奧運項目和群眾體育項目。如相繼成為中國奧委會合作伙伴、第二十八屆奧運會、第二十一屆大運會、第十九屆冬奧會中國體育代表團唯一慶功白酒，獲得“中國男足世界杯出線專用慶功酒”稱號以及成為第十四屆亞運會中國體育代表團惟一慶功白酒等。

4、新聞策

企業(yè)利用社會上有價值、影響面廣的新聞，不失時宜地將其與自己的品牌聯(lián)系在一起，來達到借力發(fā)力的傳播效果。在這一點上，海爾做法堪稱國內(nèi)典范。在 “7·13”申奧成功的第一時間，海爾在中央臺投入5000萬元的祝賀廣告隨后播出，據(jù)說當(dāng)夜，海爾集團的熱線電話被消費者打爆，相信國人在多年后再回味這一歷史喜悅時，肯定會同時想起曾經(jīng)與他們一同分享成功的民族品牌的就是海爾。

5、造勢策

所謂造勢，是指企業(yè)通過策劃、組織和制造具有新聞價值的事件，吸引媒體、社會團體和消費者的興趣與關(guān)注。

6、輿論策

企業(yè)通過與相關(guān)媒體合作，發(fā)表大量介紹和宣傳企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的軟性文章，以理性的手段傳播自己。

關(guān)于這一點，國內(nèi)很多企業(yè)都已重視到了它的威力，此類軟性宣傳文章現(xiàn)如今已經(jīng)大范圍、甚至大版面地出現(xiàn)在各種相應(yīng)的媒體上。

奧林匹克花園就是不斷地在全國各大報刊媒體撰文來宣傳其“運動就在家門口”的銷售主張的。

7、活動策

企業(yè)為推廣自己的產(chǎn)品而組織策劃的一系列宣傳活動，吸引消費者和媒體的眼球達到傳播自己的目的。

從80年代中期的邁克爾·杰克遜，到90年代的珍妮·杰克遜，以及拉丁王子瑞奇·馬丁，再到香港的郭富城、王菲，百事可樂采用巡回音樂演唱會這種輸送通道同目標(biāo)消費群進行對話，用音樂而不是廣告來傳達百事文化和百事營銷理念。在美國，使“新一代的美國人”成為目標(biāo)消費群是廣為傳揚的流行語；在中國，讓百事可樂成了那些追求時尚的“新一代的選擇”。

8、概念策

企業(yè)為自己產(chǎn)品或服務(wù)所創(chuàng)造的一種“新理念”、“新潮流”。就像全世界都知道第一個造出飛機的是萊特兄弟，但第二位呢？國內(nèi)就曾有一位企業(yè)家提出過：理論市場和產(chǎn)品市場同時啟動，先推廣一種觀念，有了觀念，市場慢慢就會做好。如農(nóng)夫山泉宣布停止生產(chǎn)純凈水，只出品天然水，大玩“水營養(yǎng)”概念，從而引發(fā)的一場天然水與純凈水在全國范圍之內(nèi)的“口水戰(zhàn)”，招至同行們的同仇敵愾，但農(nóng)夫山泉正是借此樹立了自己倡導(dǎo)健康的專業(yè)品牌形象。商務(wù)通當(dāng)年也是通過引領(lǐng)掌上電腦消費新潮流，而一舉創(chuàng)造了銷售神話。

五、結(jié)語

透過王老吉看中國企業(yè)的事件營銷的發(fā)展?jié)摿?，隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的的光靠廣告、促銷活動和人員推廣的營銷方式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的現(xiàn)代高速發(fā)展的

需要。隨著企業(yè)對廣告的重視，其傳播和推銷的成本日漸提高，所以企業(yè)必須尋找一種可以降低成本，同時能夠提高企業(yè)知名度和美譽度的新方法！然而事件營銷（event marketing）是企業(yè)通過策劃、組織和利用具有名人效應(yīng)、新聞價值以及社會影響的人物或事件，引起媒體、社會團體和消費者的興趣與關(guān)注，以求提高企業(yè)或產(chǎn)品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，并最終促成產(chǎn)品或服務(wù)的銷售目的的手段和方式。

目前最常見也最適合中國企業(yè)的事件營銷模式是：兩模式八策略。只有充分利用事件營銷才能給企業(yè)帶來難以估計的價值，所以中國企業(yè)要好好的運用事件營銷的運作模式好好發(fā)張中企業(yè)的事件營銷。

對于中國的中小企業(yè)來說，其資金和實力有限，要善于使用借力模式，充分利用自己的區(qū)位優(yōu)勢，借助身邊的大事創(chuàng)造新聞事件。而大型企業(yè)要將兩種模式充分結(jié)合，形成本企業(yè)的一種營銷模式和營銷套路，要主動出擊，要有高度的新聞敏感度，從而提高企業(yè)的知名度和美譽度。

參考文獻

一、參考期刊

［1］中國品牌 2008.07 22 期 ［2］新聞知識 2008.06 16 期 ［3］中國品牌 2008.03 15 期

［4］New Economy Weekly／ 新經(jīng)濟導(dǎo)刊／51期 ［5］中國牧業(yè)通訊 2005年第14期 ［6］《青年記高》2008下期 ［7］經(jīng)濟論壇 2009 3月第5期 ［8］2008 廣告大觀綜合版 74期 ［9］東方企業(yè)文化 2009年 第三期

二、參考書籍

［1］嚳李唐：《治理之策加大違法成本》《中國新聞出版報》2006.8.17 ［2］李振中 《從法國廣告制度分析國內(nèi)媒體如何避免發(fā)布違法虛假廣告》

［3］吳光宗．現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)革命與當(dāng)代社會．北京：北京航空航天大學(xué)出版社．2006． ［4］菲利普·科特勒、洪瑞云等：《市場營銷管理》(亞洲版)，中國人民大學(xué)出版社，1 996 ［5］王興邦等鳊著《市場營銷管理學(xué)》陜西人民出版社，2．004．7

三、參考網(wǎng)站

[1]國牧業(yè)通訊網(wǎng) ?fr=ala0#1

第三篇：富士康跳樓事件的企業(yè)文化思考

富士康跳樓事件的企業(yè)文化思考

從眾多的資料中我們發(fā)現(xiàn)，富士康是個極度追求效率的企業(yè)，采用嚴(yán)格的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。在生產(chǎn)時間上實行“黑白兩班倒”，白班工人的工作時間是8:00-20:00，夜班工人相反

在人力資源結(jié)構(gòu)上呈金字塔狀，居于“塔尖”的高管層制定戰(zhàn)略，中層負(fù)責(zé)分配和監(jiān)督，底層員工面臨的則是高度分解的、專業(yè)化的、重復(fù)性很強的高強度勞動任務(wù)

產(chǎn)量指標(biāo)：以秒來計算工人完成每道工序的時間，并以此安排工人的生產(chǎn)量

從這些以及網(wǎng)上的眾多資料來看富士康的管理，我們可以發(fā)現(xiàn)它具有以下特點：

1高度的軍事化管理

2強勢管理獨裁為公

3強化生產(chǎn)和保密紀(jì)律，注重責(zé)任，賞罰分明

4層級似的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機制

5以簡單的經(jīng)濟利益為驅(qū)動，不關(guān)心員工的心理需求和思想感情

6追求利潤，泰勒式的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化使人變機械化

很顯然富士康的管理源于科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰勒對人性的假設(shè)，即基于“經(jīng)濟人”的假設(shè)而進行管理。雖然從管理學(xué)中人性假設(shè)的視角來看，富士康的管理顯然仍處于原始階段。但是不可否認(rèn)的是，這種典型的半軍事化管理給企業(yè)帶來了高效率、高擴張速度?？墒沁@種以金錢為主的機械化管理模式，只關(guān)注與人的基本需求，而忽略了人的自我實現(xiàn)，受到尊重等需求，沒有倡導(dǎo)以人為本的管理理念，脫離了社會的主流思想。特別是對于幾乎生長在天天被灌輸以以人為本理念的80后和90后來說，更是不可接受的。而富士康的員工構(gòu)成恰恰是這敏感的兩代人，他們不僅考慮生存，也考慮發(fā)展，他們張揚，強調(diào)自我，追求夢想，要求尊嚴(yán)。

富士康這種“經(jīng)濟人”的文化氛圍，也許并非是直接導(dǎo)致員工自殺的原因，但它肯定是促使他們心里焦慮、心靈孤立的眾多因素之一。富士康是一個典型的內(nèi)部封閉王國，多層次的層級制度容易造成溝通渠道不暢；缺乏心理危機干預(yù)系統(tǒng)的專業(yè)運作，使得員工的焦慮、壓力、孤獨等情緒不能得到較好的排遣。富士康雖然名列全球代工業(yè)第一，但文化及商業(yè)模式上至今仍然帶有非常原始、粗放的特征，正是冷漠企業(yè)文化導(dǎo)致了企業(yè)人文關(guān)懷的缺失。當(dāng)初面對企業(yè)員工的連跳門事件，富士康高層的做法是邀請高僧前來做法。出事了，不從內(nèi)部尋找原因卻斥諸鬼神，這也反映了高層管理人員的科學(xué)管理思想問題。企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任，富士康等大企業(yè)在建立赫赫經(jīng)濟功勛的同時，應(yīng)該也要成為能夠讓人尊敬的踐行社會責(zé)任的卓越引領(lǐng)者。

第四篇：淺談富士康企業(yè)文化

淺談富士康企業(yè)文化

摘要

發(fā)生在今年的富士康員工“跳樓”事件，反映目前中國企業(yè)組織文化建設(shè)方面存在的缺陷。我認(rèn)為，導(dǎo)致發(fā)生富士康現(xiàn)象的主要原因，是該公司冷漠的企業(yè)文化和傳統(tǒng)落后的大工廠管理模式。隨著新一代勞動者日益成為公司的勞動主力，新型的企業(yè)文化建設(shè)就必須適應(yīng)這些新的變化，切實體現(xiàn)“以人為本”的核心價值觀。

關(guān)鍵詞：富士康現(xiàn)象，企業(yè)文化，以人為本

一、富士康現(xiàn)象的企業(yè)文化解析

當(dāng)我們打開富士康官方網(wǎng)站，可以看到其企業(yè)文化的一些信息。如“我們的經(jīng)營理念：愛心、信心、決心”、“我們的文化特征：辛勤工作、負(fù)責(zé)任、有貢獻就有所得”。但我認(rèn)為，這些公示宣傳的規(guī)章制度和其它具體表象物件一樣，只不過是富士康公司組織文化的外在表現(xiàn)，并不是其深層的精神文化體現(xiàn)。而企業(yè)文化中的深層精神文化才是現(xiàn)代企業(yè)文化的核心，它往往是一個組織長期積累和沉淀的結(jié)果。真正的企業(yè)文化不是口號標(biāo)語，也不是企業(yè)家的豪言壯語，它是關(guān)于人的文化，是被全體員工認(rèn)同、踐行并用以感召自我的精神追求。那么，富士康集團的深層企業(yè)文化是什么呢？正如有的學(xué)者指出的那樣，富士康的企業(yè)文化在深層上講是一種男性文化、剛性文化，或者說是一種軍隊文化，這種文化里的員工非常功利、實際，對眼前的工作效率非?？粗亍?/p>

單單拋開具體的時代背景來分析某一種企業(yè)文化，我們不能做出這種組織文化孰優(yōu)孰劣的判斷。我們只能說，只有符合時代潮流和管理對象特點的企業(yè)文化才能更好地促進企業(yè)的發(fā)展。

事實上，富士康的這種企業(yè)文化在其建設(shè)初期曾經(jīng)十分有效，原因在于那時進富士康工作的員工大多來自農(nóng)村，不熟悉、不適應(yīng)步調(diào)統(tǒng)一且高度組織化的流水線生產(chǎn)，也不懂得如何自律，而軍隊化管理可以使他們迅速懂得紀(jì)律。對此，富士康采取苛刻的管理制度訓(xùn)練員工，使他們在短時期之內(nèi)以幾近相同的效率和質(zhì)量在流水線上進行生產(chǎn)，這在建廠初期乃至在其后很長的一段時間里非常適合進城的農(nóng)民工。可以說，初期的富士康文化是成功的。

然而，這種類似軍事化的生活及管理方式卻難以適應(yīng)現(xiàn)代的企業(yè)管理。原因很簡單，富士康的管理對象發(fā)生了變化，它的員工當(dāng)中80后、90后員工的比例已經(jīng)占到了80%～90%，這些第二代勞工與他們的父母輩相比，接受了更好的教育，少了些父輩的堅忍，無法像其父輩那樣任勞任怨，卻更具自我個性和個人意識。他們不再滿足于致富后回到農(nóng)村生活，而是渴望融入城市，享受現(xiàn)代文明。當(dāng)這些第二代員工進入富士康公司工作時，迎接他們的是極其單調(diào)的流水線作業(yè)、緊張的工作節(jié)奏，經(jīng)常的加班加點，難以承受的工作壓力，這些把他們變成了一個個缺少生活情趣的活機器。他們不知道這種工作要做多久，看不到盡頭。過少的社會接觸，冷漠的人際關(guān)系，稍微的工作疏忽而招致的嚴(yán)厲的懲處和責(zé)備，都容易使員工產(chǎn)生抑郁和絕望情緒。富士康公司沒有及時認(rèn)識和應(yīng)對員工的這些

本質(zhì)變化，仍然沿用老一套的企業(yè)文化和管理模式來進行管理，矛盾沖突就在所難免，接連的跳樓事件已經(jīng)將這一問題暴露無遺

二、新的時代特征呼喚企業(yè)文化的深層變革

富士康現(xiàn)象反至少映出兩大問題：一是富士康集團本身的微觀層面的企業(yè)管理問題，即自身的企業(yè)文化建設(shè)問題；二是全社會面臨的新一代員工的本質(zhì)變化問題，而這一問題已經(jīng)超越了富士康集團內(nèi)部的可控范圍，成為一個更為宏觀的社會問題。這兩個問題當(dāng)然也并非富士康公司所獨有，只不過富士康的“跳樓事件”，將它們充分曝光于世而已?？梢钥隙ǖ刂v，許多企業(yè)也同樣面對著與富士康相似的管理危機，企業(yè)管理者應(yīng)該及時清醒地認(rèn)識到企業(yè)文化中存在的這些危機，并盡早創(chuàng)造出與時具進、適合本企業(yè)特點的新企業(yè)文化。否則，企業(yè)文化建設(shè)的滯后將會給企業(yè)發(fā)展帶來諸多的困惑和障礙，乃至人間悲劇，最終影響企業(yè)和社會的發(fā)展。那么，在新的時代背景下企業(yè)如何進行深層次的變革呢？我提出如下思考與建議。

1.正確認(rèn)識新一代勞動者的新變化

以“80后”、“90后”為代表的新型勞動者與其父輩相比有著新的變化，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是他們參加工作不再簡單地只為求生存，而轉(zhuǎn)變?yōu)樵谏婊A(chǔ)上追求個人事業(yè)的發(fā)展，他們不僅看重良好的經(jīng)濟報酬，更看重個人工作能力的的鍛練與提高；二是新一代勞動者大多受過良好的教育，他們不再滿足于流水線上的本能機械勞動，而是更偏愛創(chuàng)造性地工作，這也體現(xiàn)了他們不僅看重群體價值，更加看重個人價值的實現(xiàn)；三是他們對自身的權(quán)益更了解、更關(guān)注，對類軍事化的工廠生活和粗暴的管理方式非常排斥，對于管理者不再盲目服從而是轉(zhuǎn)向了追求人格尊嚴(yán)與平等。

2.對企業(yè)文化建設(shè)深層次的思考

企業(yè)文化是全體員工長期共同形成、保有、認(rèn)同并得以踐行的的價值觀念、道德規(guī)范和行為方式，具有長期性和共同性。長期性指它的建設(shè)應(yīng)與時俱進，共同性是指它不應(yīng)該只是領(lǐng)導(dǎo)者的強勢文化，因為領(lǐng)導(dǎo)的強勢文化恰恰是對企業(yè)文化的背離，是企業(yè)文化在弱化。試想，如果富士康內(nèi)部沒有這種各級領(lǐng)導(dǎo)層的強勢文化，員工也許不會有那么大的壓力。所以，新的企業(yè)文化理應(yīng)包括對“80后”勞動者群體文化的認(rèn)同與接納。領(lǐng)導(dǎo)者也必須從關(guān)心企業(yè)的業(yè)績轉(zhuǎn)向關(guān)心員工的心理，從追求快速發(fā)展轉(zhuǎn)向和諧發(fā)展,真正管理好最為寶貴的人力資源。

三、新型的企業(yè)文化建設(shè)必須體現(xiàn)“以人為本”的核心價值觀當(dāng)前我國企業(yè)文化建設(shè)中的最大誤區(qū)，就是以利潤最大化為永恒的追求目標(biāo)，認(rèn)為所謂企業(yè)文化，就是企業(yè)為達到盈利目的所采用的各種方式和方法所綜合起來構(gòu)成的組織行為的模式和氛圍，并且也以企業(yè)發(fā)展速度和獲取利潤量作為衡量企業(yè)文化好壞的標(biāo)準(zhǔn)。這些急功近利的認(rèn)識和做法片面強調(diào)企業(yè)是經(jīng)濟組織而忘記其社會責(zé)任，強調(diào)企業(yè)的經(jīng)濟價值而拋棄其對公眾的社會價值。這些企業(yè)常常自覺或不自覺地為獲得利潤而投機取巧、不擇手段，犧牲公眾利益而片面追求自己眼前的、短期的經(jīng)濟利益，滿足暫時的溫飽和享受，卻損害了企業(yè)長久的健康和生命力。這在本質(zhì)上都是舍本求末的。

企業(yè)文化最本質(zhì)的內(nèi)容就是強調(diào)人的價值觀、道德、行為規(guī)范等，即以人為中心。在知識經(jīng)濟的時代，知識的重要性日顯突出，人作為知識的載體，其主動性和創(chuàng)造性對企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。新時代的企業(yè)文化必須正確理解人的重要性，建立起“以人為本”的企業(yè)文化，才能確定企業(yè)“以人為本”的管理原則,推動企業(yè)更快更好發(fā)展。建立以人為本的現(xiàn)代企業(yè)文化，就是指在企業(yè)

管理過程中，要以人為中心,圍繞調(diào)動和激發(fā)人的積極性、創(chuàng)造性和凝聚力而展開各項管理活動，通過人這個主體體現(xiàn)出企業(yè)的價值核心和精神狀態(tài)，將企業(yè)凝聚為一個有生命力和發(fā)展力的有機體。現(xiàn)代企業(yè)要為“人”的發(fā)展提供學(xué)習(xí)環(huán)境、制度環(huán)境、競爭環(huán)境,將企業(yè)員工培養(yǎng)成現(xiàn)代學(xué)習(xí)型員工，形成學(xué)習(xí)型企業(yè)團隊，提升企業(yè)文化和品牌形象，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益和社會效益，最終實現(xiàn)人和企業(yè)的共同發(fā)展。

參考文獻

[1]斯蒂芬?P?羅賓斯等．管理學(xué)（第七版中文版）[M].北京：中國人民大學(xué)出版社.2004；

[2]隋慧杰.新經(jīng)濟時代的現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)[J].市場論壇.2006.(09)；

[3]清華大學(xué)教授解讀富士康企業(yè)文化.[4]溫振英,顏玲.當(dāng)前我國企業(yè)文化建設(shè)中的誤區(qū)及其對策分析[J].企業(yè)經(jīng)濟.2007.(02)。

第五篇：富士康企業(yè)文化

摘要：企業(yè)文化是企業(yè)在激烈的市場競爭中逐步形成的為全體員工共同認(rèn)可的價值觀、組織行為體系和規(guī)章制度.富士康企業(yè)中連續(xù)出現(xiàn)的員工自殺現(xiàn)象,突顯了企業(yè)文化建設(shè)方面存在的問題.為此,透過“富士康事件”尋找適合企業(yè)文化建設(shè)的途徑就顯得尤為重要.關(guān)鍵字：富士康 企業(yè)文化

我們眾所周知的富士康科技集團是專業(yè)從事電腦、通訊、消費電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等6C產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。自1974年在臺灣肇基，特別是1988年在深圳地區(qū)建廠以來，富士康迅速發(fā)展壯大，成為全球最大的電子產(chǎn)業(yè)專業(yè)制造商。連續(xù)9年雄居大陸出口200強榜首；2011年躍居《財富》全球企業(yè)500強第60位。然而，如此大型企業(yè)，自2010年1月23日富士康員工第一跳起至2010年11月5日，富士康已發(fā)生14起跳樓事件。2012年2月，富士康宣布給基層員工再加薪，并承諾降低加班時數(shù)；3月份，富士康卻被卷入出“血汗工廠**”事件，被指存在數(shù)十樁違反勞工權(quán)利行為。2012年5月10日，富士康中國大陸新總部在浦東陸家嘴金融區(qū)動工建設(shè)；10月，富士康上演招工狂潮，多地高校學(xué)生“被實習(xí)”。首先我們了解一下富士康的企業(yè)文化，1.市場經(jīng)濟的沖擊：以逐利為主，忽視人文管理。2.臺式管理的影響：“準(zhǔn)軍事化”管理模式。對于富士康企業(yè)文化，我們要找出其中存在的誤區(qū)以及在其企業(yè)文化中所存在的忽視、理解錯誤以及與現(xiàn)狀不匹配的現(xiàn)象。提出在企業(yè)文化建設(shè)中應(yīng)采取適合于80、90后人群方法，將思想政治工作、精神文明建設(shè)與企業(yè)文化建設(shè)相融合，確保企業(yè)文化的方向性和長期建設(shè)的有效性;各級管理人員的管理方法、管理制度的制定和實施，秉承本企業(yè)企業(yè)文化的精髓，才能保證企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的推動力，才能使企業(yè)文化發(fā)揮聚集一個志同道合團隊的作用，進而提高企業(yè)的核心競爭力。

面對的市場競爭愈加激烈，需要不斷的來應(yīng)對來自國內(nèi)外的各種挑戰(zhàn)。而想要實現(xiàn)企業(yè)管理的有效進行，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，就必須實現(xiàn)企業(yè)管理制度和企業(yè)文化之間的有效融合，達到共生與雙向互動。作為企業(yè)管理者，對管理制度和企業(yè)文化之間的關(guān)系進行深入的剖析，正確處理兩者之間的關(guān)系已成為當(dāng)今企業(yè)提高核心競爭力的重要途徑。企業(yè)文化涵蓋了企業(yè)的物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化，不管是企業(yè)的外在表現(xiàn)，還是內(nèi)在精神，都是企業(yè)目前，富士康不斷爆出負(fù)面消息，在廣大人民中的口碑也在不斷下跌，在如此形勢下，富士康正確、清晰地制定下一個五年企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃則顯得極為迫切，極為重要，需要以廣泛的調(diào)研、員工訪談等形式，做好充分的準(zhǔn)備，不能只重視企業(yè)理念的創(chuàng)新，而忽視了理念背后的管理支撐，不考慮到企業(yè)的管理實際。

不僅僅是富士康，還有眾多類似的尚未爆出消息的很多企業(yè)，在推進企業(yè)文化建設(shè)的過程中，往往存在著“重理念”、“輕深植”的現(xiàn)象，只基于一些策劃的企文化的構(gòu)成部分。而企業(yè)管理制度本身能體現(xiàn)出企業(yè)文化。業(yè)文化建設(shè)，無法進行文化管理，更無從和公司戰(zhàn)略、人力資源、生產(chǎn)、經(jīng)營、營銷等管理活動匹配。實際上，對于追求卓越的企業(yè)來說，實施文化強企戰(zhàn)略，加強企業(yè)文化管理是非常重要的。

富士康企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀與存在問題：(一)富士康企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀 1.企業(yè)文化與現(xiàn)狀不匹配 2.軍事化管理，人力資源戰(zhàn)略。

二)富士康企業(yè)文化建設(shè)面臨的新挑戰(zhàn)。1.80、90后與前員工不同的特點 2.人文管理的沖擊 3.市場經(jīng)濟的影響。

(三)富士康企業(yè)文化建設(shè)存在的突出問題 1.企業(yè)文化建設(shè)有待深入 2.各部門缺乏溝

三、富士康企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)困境的原因分析(一)企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)知偏差 1.對企業(yè)文

化的需求不強 2.對企業(yè)文化的理解不準(zhǔn)3.對企業(yè)文化建設(shè)的困難準(zhǔn)備不足(二)企業(yè)文化建設(shè)受重視程度不夠 1.企業(yè)文化建設(shè)的機構(gòu)不健全 2.企業(yè)文化內(nèi)容更換頻繁 3.企業(yè)文化建設(shè)方法簡單 通協(xié)作 3.企業(yè)文化建設(shè)不夠系統(tǒng)。

三)企業(yè)文化的理論研究對企業(yè)實踐指導(dǎo)作用不強 1.企業(yè)文化的研究還只是理論階段 2.企業(yè)文化建設(shè)的研究不夠深入

3.企業(yè)文化的理論研究與實踐沒有形成良性互動。

富士康企業(yè)文化建設(shè)路徑探索有：一)以社會主義核心價值觀為基礎(chǔ)，樹立企業(yè)精神1.回顧歷史，凝煉企業(yè)精神 2.到群眾中去，增加時代元素 3.從群眾中來，確立企業(yè)精神

(二)用以人為本的理念，建設(shè)企業(yè)文化框架 1.上行下效，規(guī)范企業(yè)行為 2.言傳身教，完善企業(yè)制度 3.以德為先，樹立企業(yè)正氣

(三)以企業(yè)活動為載體，傳播企業(yè)文化。選樹典型人物，讓企業(yè)文化入行

(四)以企業(yè)管理機制為保障，建立企業(yè)文化建設(shè)體系 1.領(lǐng)導(dǎo)掛帥，組建企業(yè)文化建設(shè)核心層 2.率先垂范，形成企業(yè)文化建設(shè)執(zhí)行層 3.縱橫連通，形成全員參與的企業(yè)文化建設(shè)隊伍。

在與富士康員工交談的過程中發(fā)現(xiàn)：在公司的一線生產(chǎn)環(huán)節(jié)不存在著領(lǐng)導(dǎo)，僅僅存在著一些所謂的“管理者”。這些管理人員都是從一線工人提拔而來，提拔后又缺少相關(guān)管理方法與技巧的培訓(xùn)，這一舉措無疑降低了富士康一線的管理成本。

其管理人員管理方式一般可概括為四個字“簡單粗暴”，僅僅注重最終結(jié)果，而不考慮其過程以及為員工提供支持性環(huán)境。作為一線管理者的工長所負(fù)責(zé)的只有最終的結(jié)果，只尋求最終績效，而省去了泰勒制中的指揮與監(jiān)督過程，且將自我利益置于他人利益之上：一線員工及時完成工作任務(wù)時，獎賞往往被工長一人獨占，而一旦任務(wù)未能及時完成，則工長往往會找各種理由推脫到一線生產(chǎn)工人身上。雖然企業(yè)沒有明文規(guī)定的末位淘汰制度，但工長打壓那些未能及時完成指標(biāo)者，逼迫其自離，從而將其剔除出廠。這一舉動無疑大大打擊了員工的士氣。由于工長的逼迫而自離出廠也構(gòu)成了高流動率的很大一部分（約30%）。

工長與一線員工之間一向缺乏交流，許多受訪者者透漏：“領(lǐng)導(dǎo)與我們交流最多的一句話就是‘干不完？你給我滾！’當(dāng)然這里面可能加入了很多主觀因素。據(jù)發(fā)放問卷統(tǒng)計結(jié)果顯示，在問題“當(dāng)你工作失誤時”只有18.1%的員工選擇了領(lǐng)導(dǎo)會“嚴(yán)厲粗暴的批評”。而且，一些老員工在談及此問題時，總會以一種調(diào)侃的語氣：“他罵就罵吧，左耳進，右耳出就得了。反正罵你的人也是每天被挨罵的?！备皇靠惮F(xiàn)有的管理層次被分為12級，級與級之間都有著較為明顯的界限，下級挨上級的罵是經(jīng)常的事。也是就是說“罵人文化”不僅僅是在生產(chǎn)一線才有的，整個企業(yè)的各個階層都存在。

過于嚴(yán)苛的軍事化管理，導(dǎo)致員工生活壓抑。受訪員工介紹，富士康的工作是典型的罰多賞少：廠牌忘帶，罰：廠牌未戴正，罰；擅離人行道，罰；甚至吃飯時高聲喧嘩，也要罰。曾經(jīng)在深圳龍華工業(yè)園工作4年，現(xiàn)已在煙臺工業(yè)園區(qū)工作3年的員工王先生說：“每次吃飯時，食堂里都有監(jiān)察在來回巡邏，廠區(qū)內(nèi)的每一個路口都設(shè)有亭崗，出入都必須進行打卡。而且打卡是態(tài)度一定要好，不然很容易遭致呵責(zé)，辯解只會遭來更嚴(yán)厲的呵責(zé)、辱罵，甚至打擊報復(fù)。”

生產(chǎn)車間之外的安全、秩序管理要依靠廠區(qū)的保安來維護。然而也正是這些保安導(dǎo)致了廠區(qū)的不安定因素。只要是生產(chǎn)型的企業(yè)，員工與保安的沖突就必然存在，而這一沖突在富士康尤為明顯。富士康保安的行為準(zhǔn)則中有這么一條，絕對不準(zhǔn)離開廠區(qū)，無論是在工作還是在業(yè)余時間，據(jù)說是出于保安生命安全的考慮。員工與保安之間的沖突可見一斑。

富士康現(xiàn)行管理模式對科學(xué)管理的運用僅僅局限于一些具體措施層面，而沒有深入觸及其管理哲學(xué)。泰勒在美國聽證會上聲明：“科學(xué)管理在實質(zhì)上包含著要求任何一個具體機構(gòu)或工業(yè)中工作的工人進行一場全面的心理革命，要求他們在對待工作、同伴和雇主的義務(wù)進行一場全面的心理革命。此外，科學(xué)管理也要求管理部門的人進行一場心理革命，要求他們在對管理部門的同事，對他們的工人和日常問題的責(zé)任上能夠進行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學(xué)管理就不能存在?！憋@然，富士康現(xiàn)行管理模式中，無論是管理層還是一線工人，均未進行此項心理革命。