第一篇：提高績(jī)效考核在人力資源管理中的實(shí)際應(yīng)用具體措施

績(jī)效考核在人力資源管理中的實(shí)際應(yīng)用具體措施制訂科學(xué)的動(dòng)態(tài)績(jī)效考核體系。不斷發(fā)展的企業(yè)要求績(jī)效考核指標(biāo)體系的建設(shè)一方面要為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展保留充分的余地，另一方面應(yīng)該逐步調(diào)整，使得指標(biāo)體系的設(shè)定緊跟企業(yè)的發(fā)展，一般來(lái)講，績(jī)效考核體系應(yīng)具有以下特征：(1)業(yè)績(jī)期望與考核標(biāo)準(zhǔn)，考核期前就必須清楚地對(duì)下屬說(shuō)明其業(yè)績(jī)期望和如何考核。(2)公開(kāi)交流和信息反饋評(píng)價(jià)體系應(yīng)對(duì)員工想知道自己業(yè)績(jī)的渴望提供持續(xù)反饋。通過(guò)考核可以讓管理者了解員工，也可以讓管理者更好地了解自己，發(fā)現(xiàn)自身努力的方向，所以業(yè)績(jī)考核結(jié)果的持續(xù)反饋十分必要。2 績(jī)效目標(biāo)的制定與分解要合理。談起績(jī)效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經(jīng)推行績(jī)效管理。但凡是推行過(guò)的HR經(jīng)理，都會(huì)陷入一種困境：一方面，績(jī)效管理是個(gè)法寶，能夠通過(guò)客觀考核、評(píng)價(jià)員工的日常工作表現(xiàn)，使得員工加薪、升職以及培訓(xùn)等都有據(jù)可依；另一方而，績(jī)效管理如果應(yīng)用不當(dāng)，會(huì)造成嚴(yán)重的后果：降低員工工作的積極性，出現(xiàn)“該走的不走，該留的卻走”現(xiàn)象，優(yōu)秀員工大量流失，個(gè)人的績(jī)效好而部門的績(jī)效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認(rèn)識(shí)的誤區(qū)：績(jī)效管理就是績(jī)效考核，重點(diǎn)在于如何考核打分，而相對(duì)忽視了績(jī)效目標(biāo)管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個(gè)問(wèn)題，那就是績(jī)效管理的關(guān)鍵在于績(jī)效目標(biāo)管理而非績(jī)效考核，績(jī)效目標(biāo)是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會(huì)影響到最終績(jī)效管理運(yùn)行的效果。激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工，并在不斷變化的市場(chǎng)和組織環(huán)境中分配資源。首先，激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工，這是績(jī)效考核的主要目標(biāo)之一。當(dāng)資源是可見(jiàn)時(shí)，容易監(jiān)控；人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵(lì)變得尤其重要；只有通過(guò)考核，才有激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工的依據(jù)，通過(guò)一個(gè)增強(qiáng)的環(huán)路回饋，使高績(jī)效員工保持高績(jī)效，令后進(jìn)者向往和主動(dòng)改善績(jī)效。其次，為了在高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績(jī)效的員工或團(tuán)隊(duì)，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產(chǎn)出。若是將資源平均分配，勢(shì)必造成資源浪費(fèi)或低效益回報(bào)。培訓(xùn)和發(fā)展員工，并給予員工有關(guān)工作情況的反饋。首先，通過(guò)考核了解員工的“短板”所在，從而有針對(duì)性地設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)改善計(jì)劃，幫助員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。同時(shí)，通過(guò)考核，了解員工的潛質(zhì)為儲(chǔ)備后備干部或人員配置建立庫(kù)源。其次，我們考核不是為了考核而考核，而是為了改善，績(jī)效考核關(guān)鍵在于過(guò)程監(jiān)控。員工如果能定期得到其工作情況的評(píng)價(jià)反饋，才有可能探討改進(jìn)之道。

三、結(jié)束語(yǔ)

總之，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)只有以員工的業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向才能夠求的企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，績(jī)效考核在現(xiàn)代人力資源管理中具有重要地位和作用。

第二篇：績(jī)效考核在人力資源管理中的應(yīng)用探討

績(jī)效考核在人力資源管理中的應(yīng)用探討

摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)化、信息化時(shí)代的到來(lái)，有效的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的支撐體系。在人力資源管理過(guò)程中，績(jī)效考核作為人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)發(fā)展與生存有關(guān)鍵性的作用。因此，提升績(jī)效管理理念，建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng)是企業(yè)的必然選擇。

論文關(guān)鍵詞：人力資源管理；績(jī)效考核；考核機(jī)制

近年來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，人才的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，績(jī)效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、人才開(kāi)發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的的作用，有效的績(jī)效考核，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有重要的作用。本文試從績(jī)效考核的主要作用、現(xiàn)代績(jī)效考核存在的問(wèn)題以及應(yīng)對(duì)舉措進(jìn)行探討。

一、績(jī)效考核的作用主要表現(xiàn)在：

1、績(jī)效考核是選人、用人的重要依據(jù)

人員任用的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)?，人員任用的原則是因事用人，用人所長(zhǎng)，容人之短。通過(guò)績(jī)效考核，能夠?qū)γ總€(gè)人的情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，了解每個(gè)人的能力、專長(zhǎng)、態(tài)度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達(dá)到人職的匹配。而事實(shí)上員工能否融入新的工作環(huán)境，能否在新的崗位上做出優(yōu)良的績(jī)效，以及在實(shí)際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質(zhì)，尚需在實(shí)際工作中通過(guò)績(jī)效考核來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。也就是說(shuō)，績(jī)效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù)。

2、績(jī)效考核是確定薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)

現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績(jī)效考核的結(jié)果是決定員工報(bào)酬的重要依據(jù)，進(jìn)行薪資分配、調(diào)整時(shí)，應(yīng)依據(jù)員工的績(jī)效和工資表現(xiàn)。因此，沒(méi)有績(jī)效考核，報(bào)酬就沒(méi)有依據(jù)。沒(méi)有以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)的報(bào)酬，就不能體現(xiàn)按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發(fā)揮員工的潛能。

3、績(jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。

企業(yè)管理涉及對(duì)人和對(duì)事的管理，對(duì)人的管理主要是激勵(lì)約

束問(wèn)題，對(duì)事的管理就是流程問(wèn)題。所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、如何去做、做完了傳遞給誰(shuí)等幾個(gè)方面的問(wèn)題，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的不同安排都會(huì)對(duì)產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。在績(jī)效管理過(guò)程中，各級(jí)管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一個(gè)成熟的企業(yè)都有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資計(jì)劃，進(jìn)而制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)，各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)?？?jī)效考核是平等競(jìng)爭(zhēng)的前提，是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的手段。

在企業(yè)內(nèi)部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現(xiàn)象；而且同一職位的不同員工之間的績(jī)效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識(shí)和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。為使員工能夠在一個(gè)公平、公正的環(huán)境下開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才合理流動(dòng)以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績(jī)效。因此，企業(yè)必須建立有效的績(jī)效考核制度，只有進(jìn)行公平、公正的績(jī)效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，讓員工盡情施展自己的才華，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的最大價(jià)值，同時(shí)也提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、目前企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題

1．指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。

對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置存在三種做法：一是績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)粗，過(guò)于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；二是績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)細(xì)、過(guò)全，看起來(lái)很科學(xué)、很合理，但執(zhí)行起來(lái)很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。

2．主體不明確。

許多企業(yè)在開(kāi)展績(jī)效考核時(shí)搞的聲勢(shì)浩大，要求所有的員工

之間互相打分，然后算出一個(gè)平均分，似乎這樣的評(píng)價(jià)才算得上科學(xué)和客觀公正，其主要目的是通過(guò)這種方式來(lái)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)，將其與員工的工資獎(jiǎng)金掛鉤。但不能對(duì)員工提出改進(jìn)意見(jiàn)，并進(jìn)一步開(kāi)發(fā)員工的潛能，對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行總體評(píng)價(jià)。

三、完善企業(yè)人力資源績(jī)效考核的舉措探討

1、提升績(jī)效管理理念，建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng)

在績(jī)效考核過(guò)程中主要的參考點(diǎn)是未來(lái)，不是為了解釋過(guò)去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某種工作或某個(gè)職工未來(lái)的可能性，這就是對(duì)職工及未來(lái)的新可能性，這就是對(duì)職工及未來(lái)工資的開(kāi)發(fā)。

目前，在企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，管理層對(duì)績(jī)效管理重要性的認(rèn)識(shí)還比較膚淺。主要存在兩種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，第一種是認(rèn)為績(jī)效管理只是企業(yè)用來(lái)管理員工的工具，其目的是為了進(jìn)行薪酬分配；第二種是認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核。企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績(jī)效管理戰(zhàn)略體系。同時(shí)，要善于充分動(dòng)用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段，增強(qiáng)績(jī)效管理的動(dòng)力機(jī)制和傳導(dǎo)機(jī)制，完善績(jī)效管理系統(tǒng)，加強(qiáng)溝通與輔導(dǎo)，克服績(jī)效管理中容易出現(xiàn)的問(wèn)題，最大限度地發(fā)揮績(jī)效管理的作用。

2．績(jī)效目標(biāo)的制定與分解要合理。

績(jī)效是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種輔助手段，通過(guò)有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。

3、在績(jī)效管理的實(shí)施中，要注重打造績(jī)效管理的生態(tài)鏈。

（1）管理者要承擔(dān)起在績(jī)效管理中的責(zé)任，應(yīng)該承擔(dān)起對(duì)員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià)；（2）績(jī)效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認(rèn)識(shí)到，工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，要把任務(wù)具體化，并在工作中做好記錄，做到科學(xué)規(guī)范，有據(jù)可查，要使管理者充分地認(rèn)識(shí)到，對(duì)員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經(jīng)常不斷地與員工溝通，使得員工之間相互支持，相互鼓勵(lì)，達(dá)到通過(guò)共同的參與和承諾的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工，并在不斷變化的市場(chǎng)和組織環(huán)境中分配資源。

（1）激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工，這是績(jī)效考核的主要目標(biāo)之一。當(dāng)資源是可見(jiàn)時(shí)，容易監(jiān)控；但是人力資源及智力是不可見(jiàn)的，于

是管理的難度增加，激勵(lì)就變得尤為重要；只有通過(guò)考核，才有激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工的依據(jù)，通過(guò)一個(gè)增強(qiáng)的環(huán)路回饋，使高績(jī)效員工保持高績(jī)效，令后進(jìn)者向往和主動(dòng)改善績(jī)效。

（2）為了在高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績(jī)效的員工或團(tuán)隊(duì)，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產(chǎn)出。若是將資源平均分配，勢(shì)必造成資源浪費(fèi)或低效益回報(bào)。

5、培訓(xùn)和發(fā)展員工，并給予員工有關(guān)工作情況的反饋。

首先，通過(guò)考核了解員工的“短板”所在，從而有針對(duì)性地設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)改善計(jì)劃，幫助員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。同時(shí)，通過(guò)考核，了解員工的潛質(zhì)為儲(chǔ)備后備干部或人員配置建立庫(kù)源。

其次，我們考核不是為了考核而考核，而是為了改善，績(jī)效考核關(guān)鍵在于過(guò)程監(jiān)控。員工如果能定期得到其工作情況的評(píng)價(jià)反饋，才有可能探討改進(jìn)之道。

三、結(jié)束語(yǔ)

總之，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)只有以員工的業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向才能夠求的企業(yè)的生存和發(fā)展。提高績(jī)效考核理念，完善績(jī)效考核制度，充分發(fā)揮績(jī)效考核在現(xiàn)代人力資源管理中的積極意義，將會(huì)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不二法門。

參考文獻(xiàn)

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[4]蔡樹培.群關(guān)系和組織管理[M].北京:九州出版社，2001.

第三篇：淺談人力資源管理中的績(jī)效考核

淺談人力資源管理中的績(jī)效考核

[摘要] 本文介紹了人力資源考核的內(nèi)涵以及其在人力資源管理體系中的重要地位，分析了人力資源績(jī)效考核存在的問(wèn)題，最后提出了策略選擇。

[關(guān)鍵詞] 人力資源 績(jī)效考核 公平性 客觀性

人力資源管理是一門理論性、技術(shù)性及實(shí)踐性很強(qiáng)的工作?？?jī)效考核是人力資源管理的一項(xiàng)重要活動(dòng)，是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過(guò)程。故績(jī)效考核無(wú)疑是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具。運(yùn)用得當(dāng)，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)；反之，則會(huì)造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等嚴(yán)重后果?，F(xiàn)在許多企業(yè)都存在企業(yè)外的人才招不進(jìn)來(lái)，企業(yè)內(nèi)的人才留不住的現(xiàn)象。本文就績(jī)效考核如何解決以上問(wèn)題，真正留住核心員工，鞭策后進(jìn)員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源作一探索。

一、人力資源考核的內(nèi)涵及重要地位

所謂人力資源績(jī)效考核, 就是考查職員對(duì)崗位規(guī)定職責(zé)的執(zhí)行程度, 從而評(píng)價(jià)其工作成績(jī)和效果。每個(gè)職員都希望他的努力及努力成果能得到認(rèn)可并得到合理的經(jīng)濟(jì)及榮譽(yù)回報(bào), 而組織也迫切希望通過(guò)職員的勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。績(jī)效考核就此應(yīng)運(yùn)而生。它迎合了組織與職員兩方面需求, 不僅對(duì)職員有很大的激勵(lì)作用, 而且在分配和人力選拔上有重要的指導(dǎo)意義。

績(jī)效考核是人力資源管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構(gòu)成人力資源管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個(gè)部分?？?jī)效考核為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考績(jī)的結(jié)果可以為其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。沒(méi)有考核就沒(méi)有科學(xué)有效的人力資源管理。

績(jī)效考核是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種輔助手段，通過(guò)有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。俗話說(shuō)“國(guó)家興亡，匹夫有責(zé)”，當(dāng)然“企業(yè)興衰，員工有責(zé)”。企業(yè)說(shuō)到底要實(shí)現(xiàn)效益最大化，通過(guò)什么來(lái)實(shí)現(xiàn)？無(wú)疑是通過(guò)提高業(yè)務(wù)收入。業(yè)務(wù)收入的提高靠誰(shuí)來(lái)完成？靠科學(xué)管理下的企業(yè)員工。而業(yè)務(wù)收入計(jì)劃又體現(xiàn)為一個(gè)個(gè)具體的指標(biāo)，指標(biāo)完成情況通常要用數(shù)據(jù)、用績(jī)效說(shuō)話。“績(jī)效靠考核”，這是一個(gè)提法，更是企業(yè)深化人事制度改革的一個(gè)措施。它彰顯出了績(jī)效考核在企業(yè)管理中的作用——激勵(lì)員工提高績(jī)效進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。歸根到底，績(jī)效考核是為了改進(jìn)和提高工作績(jī)效，不是為考核而考核。為了共同的責(zé)任，每一個(gè)員工都應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵(lì)、自我評(píng)價(jià)和自信的氣氛中工作。

此外，績(jī)效考核在人力資源管理中日益凸顯出特殊的重要性，是因?yàn)榭?jī)效考核為企業(yè)如何提升核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了遠(yuǎn)景和方向?？?jī)效考核對(duì)于企業(yè)的其他各項(xiàng)管理活動(dòng)來(lái)說(shuō)起到的是一種戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，戰(zhàn)略思想是人的各種觀念的匯總，支配著人對(duì)其他各種管理活動(dòng)的指揮。因?yàn)槿耸歉黜?xiàng)活動(dòng)的管理主體，也是各項(xiàng)管理活動(dòng)的執(zhí)行者和監(jiān)督者，只有把人分配到了

最合適的位置上，才可以發(fā)揮人的最大才能，也就可以使得各項(xiàng)活動(dòng)得以最佳的完成效果。績(jī)效考核擁有當(dāng)前其他資源所沒(méi)有的素質(zhì)，即協(xié)調(diào)能力，融合能力，判斷能力，想象能力?？?jī)效考核不但具有傳統(tǒng)的人力資源管理的各項(xiàng)行政活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)的職能，而切還具有了戰(zhàn)略思想活動(dòng)的職能。

二、人力資源績(jī)效考核存在的問(wèn)題

盡管當(dāng)前許多企業(yè)已建立了績(jī)效考核制度, 但在實(shí)際操作中仍存在著一些問(wèn)題。

1、績(jī)效考核僅是對(duì)人的考核。我們?cè)诟憧己说臅r(shí)候, 經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到這樣一種評(píng)價(jià), 如某人表現(xiàn)工作認(rèn)真、學(xué)習(xí)努力、勤勤懇懇、任勞任怨。然而這只是傳統(tǒng)的考核, 它實(shí)際上考核的是人, 而不是人的工作表現(xiàn)。

人力資源績(jī)效考核是對(duì)人與事的考核, 即對(duì)員工及其工作狀況和工作結(jié)果指人在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行考核。而無(wú)論員工知識(shí)多么豐富、技能多么高超、工作態(tài)度多么端正, 沒(méi)有績(jī)效, 對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)未作出貢獻(xiàn)則是沒(méi)有說(shuō)服力的, 企業(yè)也不能因此獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益, 產(chǎn)生更多的利潤(rùn)。

2、績(jī)效等同于財(cái)務(wù)指標(biāo)或工作任務(wù)。一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核是對(duì)工作表現(xiàn)的考核, 卻又產(chǎn)生了另外一個(gè)誤解, 就是把績(jī)效等同于業(yè)績(jī), 把績(jī)效考核簡(jiǎn)化為對(duì)某幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核或?qū)σ欢üぷ魅蝿?wù)的完成程度。這就錯(cuò)了。對(duì)一個(gè)員工的績(jī)效考核包括很多內(nèi)容, 至少要有來(lái)自客戶的指標(biāo)、來(lái)自管理方面的指標(biāo)、來(lái)自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。只有這樣, 才能比較全面、正確地評(píng)價(jià)一個(gè)人對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值。

3、績(jī)效考核的結(jié)果與人事決策掛鉤不緊。很多企業(yè)的管理者抱怨說(shuō)對(duì)考核大家不太重視, 績(jī)效考核只是走過(guò)場(chǎng)。其原因就在于沒(méi)有把績(jī)效考核與企業(yè)人事決策真正掛起鉤來(lái), 并且作為最重要的依據(jù)。時(shí)間長(zhǎng)了, 人對(duì)考核就會(huì)有一種懈怠。而現(xiàn)代人力資源管理的績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用包括三方面一個(gè)是針對(duì)員工開(kāi)發(fā)和培訓(xùn), 另一個(gè)針對(duì)報(bào)酬, 第三個(gè)則針對(duì)人事變動(dòng)中的選撥。

4、考核結(jié)果無(wú)反饋?？己私Y(jié)果無(wú)反饋的表現(xiàn)形式一般分為二種一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者使得考核行為成為一種暗箱操作, 被考核者無(wú)從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意, 哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿, 在將來(lái)的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度, 也有可能是績(jī)效考核結(jié)果本身無(wú)令人信服的事實(shí)依據(jù), 僅憑考核者的個(gè)人意志得出結(jié)論, 如進(jìn)行反饋勢(shì)必引起巨大爭(zhēng)議另一種是指考核者無(wú)意識(shí)或無(wú)能力將考核結(jié)果反饋給被考核者, 這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jī)效考核的意義與目的, 加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化使得考核者沒(méi)有進(jìn)行反饋績(jī)效考核結(jié)果的能力和勇氣。

三、人力資源績(jī)效考核的對(duì)策選擇

1.制定客觀標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對(duì)象提供明確的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，完善組織的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來(lái)，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核。績(jī)效考核內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對(duì)職員的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績(jī)效要素。同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績(jī)”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績(jī)的前提下兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。

2.考核與薪酬結(jié)合?？?jī)效改進(jìn)是考核的目標(biāo)，但單純的考核是不能達(dá)到這個(gè)

目標(biāo)的?？己酥挥信c職員的個(gè)人利益掛鉤，才能充分調(diào)動(dòng)員工積極性。通過(guò)建立合理的薪酬制度，讓考核結(jié)果直接在員工的薪酬中體現(xiàn)出來(lái)，真正實(shí)現(xiàn)薪酬管理的績(jī)效報(bào)酬公平原則，就會(huì)理順組織和員工的利益關(guān)系，把員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，進(jìn)而發(fā)揮績(jī)效考核應(yīng)有的作用。人力資源管理的各項(xiàng)職能是有機(jī)結(jié)合在一起的，績(jī)效考核不能脫離其他各項(xiàng)職能而單獨(dú)存在。

3.注重績(jī)效反饋,建立績(jī)效面談制度績(jī)效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績(jī)效。通過(guò)反饋，使被考核者知道自己在過(guò)去的工作中取得何種進(jìn)步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考核結(jié)果的反饋,應(yīng)建立與員工面談的制度?？?jī)效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績(jī)，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會(huì)。同時(shí)上下級(jí)之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受,從而加深雙方的溝通和了解。

總之, 績(jī)效考核是一項(xiàng)涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁多的系統(tǒng)工程, 在實(shí)際運(yùn)行中應(yīng)將其與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)如勞動(dòng)合同簽定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來(lái), 相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn), 形成一個(gè)有機(jī)的人力資源管理體系, 長(zhǎng)此以往, 就會(huì)自然而然地形成企業(yè)獨(dú)特的考核氛圍, 并構(gòu)成公司文化的一部分, 使得績(jī)效考核最大限度地發(fā)揮出積極作用。

參考文獻(xiàn):

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第四篇：績(jī)效考核在人力資源管理中作用研究

績(jī)效考核在人力資源管理中的作用研究

摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，績(jī)效考核已成為企業(yè)重視和應(yīng)用的一個(gè)重要目標(biāo)?？?jī)效考核作為人力資源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；人力資源管理；作用

中圖分類號(hào)：f272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：a 文章編號(hào)：1001-828x（2013）06-00-0

1一、績(jī)效考核在人力資源管理中的地位和作用

績(jī)效考核是人力資源管理的一項(xiàng)重要活動(dòng)，是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過(guò)程。

績(jī)效考核是是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，它為人力資源管理各個(gè)方面提供反饋信息，是對(duì)員工進(jìn)行制度性考核和客觀性評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，是調(diào)動(dòng)員工積極性的重要環(huán)節(jié)。

1.績(jī)效考核是人員任用的依據(jù)

通過(guò)績(jī)效考核，能夠?qū)γ總€(gè)人的情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，從而將其安置在合適的崗位，達(dá)到人職的匹配。也就是說(shuō)，績(jī)效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù)。

2.績(jī)效考核是員工工作調(diào)動(dòng)和職務(wù)升降的依據(jù)

用人應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短。只有通過(guò)考核才能提供員工們的工作信息，而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù)，對(duì)個(gè)人來(lái)講

既用人所長(zhǎng)，對(duì)組織來(lái)講也有利于人力資源的優(yōu)化配置。

3.績(jī)效考核是確定薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)

現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績(jī)效考核的結(jié)果是決定員工報(bào)酬的重要依據(jù)。

4.績(jī)效考核是員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要

員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯過(guò)程中，伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和高層次的挑戰(zhàn)，只有經(jīng)過(guò)不斷的績(jī)效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)，幫助員工完成自我定位，最終實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。

二、當(dāng)前國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的主要問(wèn)題

1.績(jī)效考核目的不明確。很多企業(yè)把績(jī)效考核與員工薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實(shí)“把薪酬與績(jī)效結(jié)合”應(yīng)該是績(jī)效考核的副產(chǎn)品，它是保證績(jī)效管理能起到作用的重要手段，而不應(yīng)該是績(jī)效管理的主要目的。

2.可量化所占指標(biāo)比重較低?？?jī)效考核的重點(diǎn)是“績(jī)”和“效”，但是不少國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核避重就輕，往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)德、勤，對(duì)實(shí)際工作績(jī)效且可以量化“績(jī)與效”簡(jiǎn)略帶過(guò)。

3.考核主觀性太強(qiáng)。有些國(guó)企把考核簡(jiǎn)單為：“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、”不合格”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確的套用這些等級(jí)，大部分企業(yè)還沒(méi)有制定出準(zhǔn)確標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往是主觀判斷進(jìn)行評(píng)分，難免受個(gè)人喜好因素影響。

4.考核結(jié)果不反饋考核者。一些企業(yè)，基于主觀和客觀上的原因，不愿意將考核的結(jié)果和對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，這樣容易形成“暗箱”操作，使被考核者無(wú)所適從，不知自己的工作表現(xiàn)哪些需要改進(jìn)，哪些需要加強(qiáng)。

三、提高績(jī)效考核的有效性，優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理

目前，在國(guó)有企業(yè)中，管理層對(duì)績(jī)效管理的重要性還存在兩種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，第一種是認(rèn)為績(jī)效管理只是企業(yè)用來(lái)管理員工的工具，其目的是為了進(jìn)行薪酬分配；第二種是認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核。要想使績(jī)效管理得到有效的實(shí)施，必須樹立全員績(jī)效意識(shí)，尤其是改變管理者的觀念，因此：

1.提升績(jī)效管理理念

（1）高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來(lái)考慮如何借助績(jī)效管理來(lái)提升整個(gè)公司的績(jī)效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者與員工應(yīng)該正確對(duì)待績(jī)效管理，而不能抱著一種應(yīng)付，甚至是抵制的心態(tài)來(lái)看待績(jī)效管理。

（2）企業(yè)要使績(jī)效管理順利實(shí)施，必須建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項(xiàng)決定，如：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，也為員工營(yíng)造一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作氛圍。

2.建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績(jī)效管理戰(zhàn)略體系。同時(shí)，要善于充分動(dòng)用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段，增強(qiáng)績(jī)效管理的動(dòng)力機(jī)制和傳導(dǎo)機(jī)制，完善績(jī)效管理系統(tǒng)，加強(qiáng)溝通與輔導(dǎo)，最大限度地發(fā)揮績(jī)效管理的作用。

（1）績(jī)效管理是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，因此可以將績(jī)效管理作為一個(gè)項(xiàng)目來(lái)看待，采取項(xiàng)目管理的方式來(lái)推動(dòng)它的實(shí)施。各部門負(fù)責(zé)人是績(jī)效管理實(shí)施的主體和中堅(jiān)力量，上對(duì)單位的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)自己所主管部門員工的績(jī)效負(fù)責(zé)，各部門負(fù)責(zé)人確立了績(jī)效管理的目標(biāo)任務(wù)就可以開(kāi)發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績(jī)效。

（2）在績(jī)效管理的實(shí)施中，要注重打造績(jī)效管理的生態(tài)鏈。①管理者要承擔(dān)起在績(jī)效管理中的責(zé)任，應(yīng)該承擔(dān)起對(duì)員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià)；②績(jī)效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認(rèn)識(shí)到，工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，要把任務(wù)具體化，并在工作中做好記錄，做到科學(xué)規(guī)范，有據(jù)可查?？?jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，利用績(jī)效考核，將績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計(jì)劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項(xiàng)具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應(yīng)用于人力資源開(kāi)發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢(shì)的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績(jī)，加強(qiáng)員工的針對(duì)性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計(jì)提供建議。讓員工對(duì)未來(lái)充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：績(jī)效考核在人力資源管理中的作用

績(jī)效考核在人力資源管理中的作用

摘要：績(jī)效考核是人力資源管理的一個(gè)重要工具，本文從對(duì)5個(gè)不同層級(jí)的人員實(shí)行不同的薪酬出發(fā)，進(jìn)行了一些薪酬結(jié)構(gòu)管理上的探索。

【關(guān)鍵詞】：薪酬；探索

績(jī)效考核無(wú)疑是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具。運(yùn)用得當(dāng)，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)；反之，則會(huì)造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等嚴(yán)重后果?，F(xiàn)在許多企業(yè)都存在企業(yè)外的人才招不進(jìn)來(lái)，企業(yè)內(nèi)的人才留不住的現(xiàn)象，從績(jī)效考核的角度如何解決這一問(wèn)題，真正留住核心員工，鞭策后進(jìn)員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源。本文擬從以下5個(gè)方面作一探索。

一、對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)行基薪+效益考核；對(duì)獨(dú)立核算自負(fù)盈虧經(jīng)營(yíng)者實(shí)行基薪+期股期權(quán)機(jī)制

對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬可實(shí)行基薪+效益考核。企業(yè)負(fù)責(zé)人作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主體，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，他們投入復(fù)雜勞動(dòng)和經(jīng)營(yíng)才能，其收入應(yīng)該和企業(yè)的效益相聯(lián)系，區(qū)別于對(duì)一般員工的分配理念。但是由于目前的機(jī)制問(wèn)題，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制還不合理，因此就影響了企業(yè)負(fù)責(zé)人積極性和主動(dòng)性的發(fā)揮，甚至使一些企業(yè)負(fù)責(zé)人由于心理不平衡產(chǎn)生一系列經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，如何激勵(lì)企業(yè)負(fù)責(zé)人，公平地對(duì)待他們，使他們更好地發(fā)揮自己的工作積極性是人力資源管理的一個(gè)重要問(wèn)題。企業(yè)性質(zhì)的發(fā)展階段不同，指標(biāo)的選擇也不同。對(duì)于正在扭虧的國(guó)有企業(yè)，應(yīng)該選擇比較現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，不能太強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)指標(biāo)，也可考慮逐步減虧指標(biāo)。考核指標(biāo)的水平應(yīng)該是企業(yè)負(fù)責(zé)人能夠通過(guò)工作努力基本上能夠?qū)崿F(xiàn)的水平。如果指標(biāo)根本不可能實(shí)現(xiàn)，就很難起到激勵(lì)負(fù)責(zé)人的作用?？己酥笜?biāo)不要太多，過(guò)多的指標(biāo)和沒(méi)有指標(biāo)的結(jié)果是一樣的?？己酥笜?biāo)能夠客觀地得到評(píng)價(jià)，要把重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)界定清楚，特別是要把如何衡量工作結(jié)果界定清楚。

對(duì)獨(dú)立核算自負(fù)盈虧經(jīng)營(yíng)者的薪酬，可采用“基薪+期股期權(quán)”這一激勵(lì)機(jī)制。所謂期股期權(quán)，就是指經(jīng)營(yíng)者如果在一定時(shí)期內(nèi)都能夠完成既定的任務(wù)。期股期權(quán)這一機(jī)制有很多優(yōu)點(diǎn)：它是一種低成本的激勵(lì)機(jī)制；能有效地抑制經(jīng)營(yíng)者的短期行為；賦予經(jīng)營(yíng)者合理的剩余索取權(quán)；能夠部分消除小團(tuán)體控制的不利影響；能保證經(jīng)營(yíng)者的穩(wěn)定性；有利于經(jīng)營(yíng)者發(fā)揮才能。但是股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制是從國(guó)外引入的一種激勵(lì)機(jī)制，它的本土化需要一個(gè)過(guò)程。

二、對(duì)核心技術(shù)人才實(shí)行勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位或特薪制度

隨著中國(guó)市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，人才作為資源要素之一，其配置也必須符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，因此人才向出價(jià)高的企業(yè)流動(dòng)就成為普遍現(xiàn)象，薪酬水平在人才市場(chǎng)上是否具有競(jìng)爭(zhēng)性是企業(yè)能否留住人才的一個(gè)關(guān)鍵因素。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在確定自身的薪酬水平時(shí)必須要參考同行業(yè)企業(yè)（或在規(guī)模、地域、所需人才等方面與自己類同的企業(yè)）的信息，并將本企業(yè)的現(xiàn)有工資水平與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位細(xì)致地分析、比較，對(duì)企業(yè)的核心技術(shù)人才如學(xué)術(shù)帶頭人、項(xiàng)目經(jīng)理、高級(jí)技師，他們的角色別人是很難替代的，可實(shí)行勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位或特薪制度。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不僅是產(chǎn)品品種、質(zhì)量、成本、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，最關(guān)鍵的還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要在勞動(dòng)力

市場(chǎng)有競(jìng)爭(zhēng)力、吸引力，才能吸納急需的人才，穩(wěn)定已有的人才。目前，在我們企業(yè)中，平均主義、“大鍋飯”仍是影響甚至挫傷職工積極性的主要弊端。要解決這個(gè)問(wèn)題，就得貫徹效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，用市場(chǎng)機(jī)制客觀評(píng)價(jià)企業(yè)不同層級(jí)、不同崗位的職工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，引入勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，通過(guò)市場(chǎng)對(duì)人力資源進(jìn)行配置，得出符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的價(jià)位。引入勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，就有效引入了競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)化了激勵(lì)作用，有利于形成尊重人才、穩(wěn)定人才、吸引人才的好機(jī)制。只有把復(fù)雜勞動(dòng)與簡(jiǎn)單勞動(dòng)、高技術(shù)含量與低技術(shù)含量、在崗與待崗等不同崗位的分配關(guān)系理順了，才能有效地保護(hù)和發(fā)揮好各方面的積極性。目前，油田企業(yè)普遍存在中層管理崗位人員和關(guān)鍵技術(shù)崗位人員的收入水平基本都低于同地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，高層管理人員和高級(jí)技術(shù)崗位人員收入則相對(duì)更低。與這種情況相反，簡(jiǎn)單勞動(dòng)崗位人員和通用工種人員的收入全部高于同地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，有的甚至達(dá)到2倍或更多。對(duì)比的結(jié)果顯而易見(jiàn)，正是由于這種收入關(guān)系的反差，使我們的企業(yè)在人才的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。同時(shí)，與高素質(zhì)人才難以穩(wěn)定、難以引進(jìn)相反，簡(jiǎn)單和一般勞動(dòng)崗位職工的減員分流卻舉步維艱，想減的人減不掉，想留的人留不住。所以必須改變過(guò)去工資齊步走，你加我也加，人人都得加的傳統(tǒng)思想，建立市場(chǎng)化的薪酬分配體系，使人才的貢獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。

三、對(duì)管理人員實(shí)行崗位評(píng)價(jià)，定員定資

各崗位的相對(duì)價(jià)值如何確定，崗位評(píng)價(jià)是解決這一問(wèn)題的有力工具。崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是各個(gè)崗位本身，而非某崗位目前的任職者。即由被考核崗位的所有相關(guān)者，包括上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶以及員工本人等組成360度崗位評(píng)價(jià)薪酬工作委員會(huì)，共同來(lái)考核同一崗位，運(yùn)用崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)其所有代表性的崗位進(jìn)行評(píng)分。它一般從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)，進(jìn)行量化評(píng)估，每個(gè)方面分成不同的等級(jí)并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分值，這樣每個(gè)職位經(jīng)過(guò)分析、評(píng)價(jià)后便得到一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)越高表示該崗位越重要、價(jià)值越大，并將能力的提高作為重要的評(píng)估指標(biāo)，賦予更高的評(píng)估權(quán)重，然后將各崗位得分比較接近的歸為一檔，各檔對(duì)應(yīng)不同的工資水平。在此過(guò)程中，對(duì)企業(yè)員工要進(jìn)行必要的培訓(xùn)和溝通，使大家對(duì)崗位評(píng)價(jià)的科學(xué)性有系統(tǒng)的了解和認(rèn)可，同時(shí)讓被考核崗位的所有相關(guān)者參與評(píng)價(jià)工作，使大家對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的最終結(jié)果能夠接受。

同時(shí)，薪資也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深的知識(shí)和技能，以應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代變化無(wú)常的挑戰(zhàn)。

四、對(duì)操作層實(shí)行崗位績(jī)效工資

績(jī)效考核是人力資源管理中的一個(gè)重要概念，一個(gè)好的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)在企業(yè)中能對(duì)員工起到激勵(lì)作用，同時(shí)使員工產(chǎn)生公平感。崗位績(jī)效工資是按照職工所在工作崗位的不同，根據(jù)職工完成規(guī)定的崗位職責(zé)情況，通過(guò)績(jī)效考核后支付其勞動(dòng)報(bào)酬的工資制度。其特點(diǎn)是：“一突出”，即突出崗位因素，明確崗位職能和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變；“二掛鉤”，即工資標(biāo)準(zhǔn)、收入水平與單位效益、個(gè)人貢獻(xiàn)掛鉤，與單位效益好壞掛鉤；“三傾斜”，即收入分配向一線崗位傾斜，向苦、臟、累、險(xiǎn)崗位傾斜，向技術(shù)含量高、責(zé)任重、貢獻(xiàn)大崗位傾斜，適當(dāng)拉開(kāi)分配差距，打破分配上的“大鍋飯”。其中崗位、技能和績(jī)效決定全部收入的80%左右，收入與表現(xiàn)直接掛鉤，打破傳統(tǒng)工資制度一人一個(gè)工資，變?yōu)橐粛徱粋€(gè)工資。建立動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)估體系，改變以往側(cè)重對(duì)員工的態(tài)度與工作量的評(píng)估，轉(zhuǎn)向與動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的評(píng)估體系，以員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來(lái)，從而激發(fā)更大的工作熱情。薪資與工作績(jī)效掛

鉤，也更大地激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中得以生存。

五、對(duì)結(jié)構(gòu)性富余人員實(shí)行自愿離職、轉(zhuǎn)崗充實(shí)一線；對(duì)虧損單位實(shí)行自愿集體減薪等辦法

減員對(duì)員工的發(fā)展并不一定是徹頭徹尾的壞事。一個(gè)人的職業(yè)生涯一帆風(fēng)順不一定就好，挫折和打擊能促使自已更好地去把握對(duì)將來(lái)職業(yè)的定位。很多人在企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難時(shí)，如果不是因?yàn)椴脝T而被迫離開(kāi)，也許根本不會(huì)離開(kāi)，這就會(huì)喪失找到一個(gè)更具發(fā)展前景的崗位的機(jī)會(huì)。特別對(duì)于有知識(shí)、有專業(yè)技能的人，被裁員對(duì)他今后職業(yè)生涯的發(fā)展是有利的。對(duì)于沒(méi)有一技之長(zhǎng)的普通員工來(lái)說(shuō)，裁員往往能促使他們重新學(xué)習(xí)和充電，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。現(xiàn)在的“當(dāng)頭一棒”是會(huì)讓人不知所措，但風(fēng)雨過(guò)后，重新躋身于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洪流中，起點(diǎn)就會(huì)不同了。自愿離職主要針對(duì)一些二三線富余人員，出臺(tái)一些扶持優(yōu)惠政策，多渠道多形式分流職工。自愿集體減薪的辦法，主要針對(duì)一些獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的虧損單位，全員一起共度難關(guān)，由于領(lǐng)導(dǎo)與職工一起減，減薪反而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，尤其是銷售人員，因?yàn)橐粋€(gè)單位的銷售人員達(dá)到獨(dú)當(dāng)一面需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，企業(yè)也花費(fèi)了很大的培訓(xùn)成本，如果企業(yè)虧損時(shí)讓員工離開(kāi)，反而得不償失，將來(lái)效益好起來(lái)的時(shí)候，再去重新招人根本來(lái)不及。所以，公司把不裁員看作是對(duì)人力資源的一種投資，領(lǐng)導(dǎo)率先減薪，表達(dá)出整個(gè)團(tuán)隊(duì)共度難關(guān)、公司要長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)下去的信心，這其實(shí)也是對(duì)員工和用戶負(fù)責(zé)的做法。行政管理人員、后勤人員可以盡量采取兼職的辦法來(lái)壓縮人員編制，因?yàn)閷?duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，二線人員與一線人員的比例越低越好，而且一旦減下來(lái)以后，最好就能固定下編制，以后也不要再增加編制。

總之，績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。薪酬不僅僅是勞動(dòng)的報(bào)酬，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中更是個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，利用績(jī)效考核，關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對(duì)未來(lái)充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實(shí)現(xiàn)自我超越的廣闊空間。

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