第一篇：高級(jí)財(cái)務(wù)管理第二章 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

第二章 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

一 戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。（戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的歷史背景：1.20世紀(jì)70年代提出戰(zhàn)略管理2.企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜多變需要財(cái)

務(wù)戰(zhàn)略3.實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也是我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需要）

二 戰(zhàn)略管理的重要特征： 1全局性2高層管理導(dǎo)向性3長(zhǎng)期性4資源綜性。

三 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程。一般說(shuō)來(lái)，戰(zhàn)略管

理包含四個(gè)關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析—了解組織所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位； 戰(zhàn)略選擇

—戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和選擇；戰(zhàn)略實(shí)施——采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和調(diào)整

———檢驗(yàn)戰(zhàn)略的有效性。

四 簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是“為適應(yīng)公司總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)部有效地管理與運(yùn)

用這些資本的方略?！?財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的（生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）的重要組成部分。其特征有：支持性、互逆性、動(dòng)態(tài)性、全員性。

五 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型1.按財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容分，企業(yè)籌資戰(zhàn)略、企業(yè)投資戰(zhàn)略和

企業(yè)分 配戰(zhàn)略三種形態(tài)。2.按企業(yè)生命周期分，初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、成長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)

戰(zhàn)略、成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和衰退期。3.按企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力大小分，擴(kuò)張性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、防

御性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

六 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)與前提1.資本市場(chǎng)，為公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施提供

了前提2.企業(yè)管理文化3.公司治理結(jié)構(gòu)4.管理者的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度。

七 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施

為更有效地實(shí)施公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，必須做好以下六項(xiàng)關(guān)鍵工作：（1）明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（2）再造組織結(jié)構(gòu)與管理分工；（3）構(gòu)建財(cái)務(wù)信息、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其他監(jiān)控系統(tǒng)；（4）形

成共享的價(jià)值觀；（5）明確財(cái)務(wù)人員分布與調(diào)整；（6）提高財(cái)務(wù)人員技能。

八 企業(yè)初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位，（1）權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略 在集團(tuán)初創(chuàng)階段，負(fù)債籌資的風(fēng)險(xiǎn)很大，或者說(shuō)債權(quán)人借貸

資本要以較高的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)為前提條件，從而企業(yè)的籌資成本很高，因此最好的辦法是采用權(quán)

益資本籌資方式。（2）一體化的投資戰(zhàn)略 強(qiáng)化一體化投資戰(zhàn)略管理，其目的是為了提高資

本效率。（3由于企業(yè)在初創(chuàng)期收益不高，且為穩(wěn)健考慮需要進(jìn)行大量積累，因此，這時(shí)的分配政策應(yīng)是零股利，若非發(fā)放股利不可，也應(yīng)主要考慮股票股利方式。

2、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)（1）全方位落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意圖。即要讓股東和投資者、公司高

層管理者，甚至于員工（包括財(cái)務(wù)人員）都充分認(rèn)同公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意向與內(nèi)容，并達(dá)成共識(shí)，付諸于行動(dòng)之中。（2）制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，包括近期與未來(lái)三年的財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，內(nèi)容

包括：一是在公司發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上，確定近期與未來(lái)三年的資本支出項(xiàng)目計(jì)劃；二是針對(duì)資

本支出規(guī)劃，確定企業(yè)的融資規(guī)劃包括何時(shí)融資、融資方式選擇及融資金額量的大小；三是

慎重對(duì)待股利發(fā)放，公司的發(fā)展離不開(kāi)內(nèi)部積累，惟有積累才使公司具有后勁與實(shí)力，因此

不主張發(fā)放任何形式的股利。（3）財(cái)務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開(kāi)發(fā)為依據(jù)，財(cái)務(wù)管理人員配合生產(chǎn)與研發(fā)部門開(kāi)展工作，發(fā)揮對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的支持、參謀與協(xié)調(diào)作用，力圖保證生產(chǎn)導(dǎo)向與

市場(chǎng)導(dǎo)向等戰(zhàn)略重點(diǎn)的落實(shí)。

九 企業(yè)發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位（1）相對(duì)穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略 由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供給能力（即可容忍的負(fù)債極限和能力），而且負(fù)債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)誘致較高的負(fù)債利率，從而導(dǎo)致高資本成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過(guò)以下途徑解決：一是企業(yè)投資者追加投資，二是將大多數(shù)收益留存于企業(yè)內(nèi)部，這兩條途徑都是權(quán)益籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。（2）適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略 企業(yè)內(nèi)部各部門由于對(duì)其自身的收益追求提出議事日程，而且也具備了一定的投資能力，因此，于分權(quán)。包括：一是項(xiàng)目投資視其金額大小和對(duì)公司整體利益影響大小而確定不同的決策權(quán)層次； 二是嚴(yán)格中小項(xiàng)目投資決策與管理。

2、發(fā)展期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施（1）合理測(cè)定集團(tuán)的發(fā)展速度。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展受制于兩方面：一是營(yíng)銷能力及銷售增長(zhǎng)率；二是融資能力。

（2）主動(dòng)謀取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，充分利用各種金融工具積極融資。在發(fā)展期，企業(yè)集團(tuán)所面臨的財(cái)務(wù)問(wèn)題大部分集中在資金短缺上。而彌補(bǔ)資金缺口的市場(chǎng)機(jī)會(huì)在這一時(shí)期會(huì)更多、手段與方法顯得更為靈活。（3）充分規(guī)劃投資項(xiàng)目。融資的目的是為了項(xiàng)目投資，而投資項(xiàng)目從立項(xiàng)、審批到落實(shí)，都要在戰(zhàn)略上做出充分的考慮。（4）積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)。商業(yè)信用管理之所以在這一時(shí)期尤顯重要，其原因在于，第一：通過(guò)強(qiáng)化商業(yè)信用管理，可大大減少為銷售增長(zhǎng)而增長(zhǎng)的盲目性，從而將營(yíng)銷至上的戰(zhàn)略意圖置于嚴(yán)格的財(cái)務(wù)考評(píng)基礎(chǔ)之上，從而做到營(yíng)銷與財(cái)務(wù)管理的互動(dòng)，提高經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的綜合實(shí)力；第二，大大減少壞賬和收賬費(fèi)用，并加速應(yīng)收款的回收，從而加強(qiáng)資產(chǎn)的流動(dòng)性，補(bǔ)足資本短缺，降低借款額度和利息支出；第三，為以后的規(guī)范經(jīng)營(yíng)提供良好的基礎(chǔ)。

十 企業(yè)成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位（1）激進(jìn)的投資戰(zhàn)略，可采用相對(duì)較高的負(fù)債率，以有效利用財(cái)務(wù)杠桿；市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。（2）積極利用市場(chǎng)資源，置換企業(yè)資本成熟期的企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)上的最大優(yōu)勢(shì)就在于自創(chuàng)現(xiàn)金流入量及市場(chǎng)所提供的融資機(jī)會(huì)較多。激進(jìn)的融資策略主要有：第一，股東借機(jī)轉(zhuǎn)讓股本。第二，企業(yè)集團(tuán)借機(jī)改善資本結(jié)構(gòu)，提高財(cái)務(wù)杠桿的利用效率。第三，條件成熟的企業(yè)集團(tuán)，可以某一部門、分部、分公司或子公司的經(jīng)營(yíng)為依托，通過(guò)財(cái)務(wù)運(yùn)作，走上市募股之路。（3）靈活多樣的投資戰(zhàn)略 以技術(shù)改造為重點(diǎn)，開(kāi)展投資活動(dòng)。處于成熟期的企業(yè)集團(tuán)，其投資戰(zhàn)略主要解決現(xiàn)有生產(chǎn)能力滿足市場(chǎng)的問(wèn)題（4）拓寬投資視野，著眼于未來(lái)投資方向的定位 成熟期是企業(yè)集團(tuán)日子最好過(guò)也是最難過(guò)的階段。（5）扎實(shí)的成本管理戰(zhàn)略 成熟企業(yè)集團(tuán)要想獲得市場(chǎng)份額，取得盈利，在市場(chǎng)價(jià)格一定的條件下，只能借助于內(nèi)部成本管理來(lái)取得盈利。因此，在這一階段，財(cái)務(wù)管理比任何時(shí)期、任何階段都重要。（6）高股利支付率的分配戰(zhàn)略 投資者的投資沖動(dòng)來(lái)自收益預(yù)期，而收益預(yù)期的實(shí)現(xiàn)反過(guò)來(lái)又推動(dòng)新的投資熱情。

2、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施（1）從激勵(lì)與約束機(jī)制相對(duì)等的角度出發(fā)，完善公司治理，理順管理者的管理激勵(lì)。（2）規(guī)范制度，控制風(fēng)險(xiǎn)。成熟期企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略總體趨于激進(jìn)型，財(cái)務(wù)杠桿利用率高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也較大。但是，總部采用這種戰(zhàn)略意圖并不是想將集團(tuán)置于死地而后生的境地，不是人為地增加風(fēng)險(xiǎn)，而是積極穩(wěn)妥地利用負(fù)債經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。十一 衰退期(即再生期)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：（1）財(cái)務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)在此階段所面臨的最大問(wèn)題是，由于在管理上采用分權(quán)策略，從而使得在需要集中財(cái)力進(jìn)行調(diào)整時(shí)，由于財(cái)務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財(cái)力難以集中控制與調(diào)配。面對(duì)這一情形，本著戰(zhàn)略調(diào)整需要，在財(cái)務(wù)上要進(jìn)行分權(quán)基礎(chǔ)上的再集權(quán)。（2）高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略 對(duì)于進(jìn)入再生期，企業(yè)集團(tuán)還可以維持較高的負(fù)債率而不必調(diào)整其激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)，這是因

為：一是再生期是企業(yè)集團(tuán)新活力的孕育期，它充滿風(fēng)險(xiǎn)。二是如前所述，再生期的企業(yè)并不是沒(méi)有財(cái)務(wù)實(shí)力，而是說(shuō)它未來(lái)經(jīng)營(yíng)充滿各種危險(xiǎn)，當(dāng)然也充滿再生機(jī)會(huì)，因此以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負(fù)債戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)自身而言是可行的，也是有能力這樣做的。（3）高支付率的分配戰(zhàn)略 出于經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，更加之未來(lái)股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)與調(diào)整的可能，2、衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施（1）強(qiáng)化財(cái)務(wù)的再集權(quán)，從制度上保證戰(zhàn)略的實(shí)施。（2）改善與加強(qiáng)現(xiàn)金流量的管理，其方法可以是：消減費(fèi)用或改善企業(yè)總部的現(xiàn)金流量，將資本投入到更需要資金的新的行業(yè)或領(lǐng)域中去；調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，出售分部的股權(quán)和部分資產(chǎn)（此為財(cái)務(wù)放棄戰(zhàn)略）；對(duì)不能出售但其存續(xù)有損于集團(tuán)現(xiàn)金流的分部或子公司，主動(dòng)實(shí)施財(cái)務(wù)清算戰(zhàn)略，終止其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，以減少更大的財(cái)務(wù)損失。（3）評(píng)估進(jìn)入新領(lǐng)域的財(cái)務(wù)可行性，提出或解決實(shí)施過(guò)程中的財(cái)務(wù)問(wèn)題。

第二篇：高級(jí)財(cái)務(wù)管理

高級(jí)財(cái)務(wù)管理

一． 簡(jiǎn)述分拆上市與資產(chǎn)剝離的區(qū)別？

二． 什么是杠桿并購(gòu)及杠桿并購(gòu)成功條件？

三． 簡(jiǎn)述企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因？

四． 企業(yè)集團(tuán)的基本特征？

五． 簡(jiǎn)述直線職能制的優(yōu)缺點(diǎn)？

第三篇：高級(jí)財(cái)務(wù)管理

1企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：在深入分析和準(zhǔn)確判斷企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，為了謀求企業(yè)資源均衡、有效地流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)或財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全面地、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過(guò)程。

2企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理：以企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為對(duì)象的管理活動(dòng)，是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定直至實(shí)施全過(guò)程的管理。

3管理層收購(gòu)：指當(dāng)目標(biāo)公司受到收購(gòu)公司的襲擊時(shí)，目標(biāo)公司的管理層利用杠桿收購(gòu)這一工具，通過(guò)大量的債務(wù)融資收購(gòu)本公司的股票，從而獲得公司的所有權(quán)和控制權(quán)，以達(dá)到重組本公司并獲得預(yù)期收益目的的一種并購(gòu)行為。

4非杠桿并購(gòu)：指并購(gòu)企業(yè)不用目標(biāo)企業(yè)自有資金及營(yíng)運(yùn)所得來(lái)支付或擔(dān)保支付并購(gòu)價(jià)格的并購(gòu)方式。

5重組：指公司出于自身盈利的動(dòng)機(jī)對(duì)公司現(xiàn)有的資源要素在公平互利的基礎(chǔ)上，通過(guò)一定方式進(jìn)行再配置，實(shí)現(xiàn)要素在公司間的流動(dòng)和組合的公司行為。

6清算：指在公司終止過(guò)程中，為保護(hù)債權(quán)人、所有者等利益相關(guān)者的合法權(quán)益，依法對(duì)公司財(cái)產(chǎn)、債務(wù)等進(jìn)行清理、變賣，以終止其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并依法取消其法人資格的行為。7財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)是指對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，并發(fā)出警情信號(hào)，及早采取相應(yīng)措施加以防范的體系。

8外匯風(fēng)險(xiǎn)：指企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債、經(jīng)營(yíng)成果及現(xiàn)金流量因匯率變動(dòng)而發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，指由于匯率變動(dòng)使企業(yè)蒙受損失的可能性。

9外匯管制：一國(guó)政府授權(quán)國(guó)家貨幣金融當(dāng)局或其他政府機(jī)構(gòu)，對(duì)外匯的收支、買賣、借貸、轉(zhuǎn)移及國(guó)家間結(jié)算、外匯匯率和外匯市場(chǎng)等實(shí)行管制。

10國(guó)際稅收籌劃：指跨國(guó)公司利用各種合法及非法手段跨越國(guó)境，通過(guò)各種方法減少或取消稅收負(fù)擔(dān)的行為。

1公司治理結(jié)構(gòu)國(guó)際趨同性的表現(xiàn)形式？

A股東運(yùn)用投票權(quán)對(duì)管理層約束成為潮流B機(jī)構(gòu)投資者發(fā)揮著日益積極的作用C股東利益日益受到管理層重視D董事會(huì)的獨(dú)立性大大增強(qiáng)E利益相關(guān)者成為公司治理中的重要組成部分

2企業(yè)如何開(kāi)發(fā)籌資能力

A提高盈利能力，改善資金結(jié)構(gòu)B提高對(duì)金融機(jī)構(gòu)的交涉能力C增強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和資金籌措人員不斷開(kāi)發(fā)利用新的融資渠道和工具的能力D擴(kuò)大企業(yè)影響，提高企業(yè)信譽(yù)E促進(jìn)融結(jié)合F制定有效的企業(yè)戰(zhàn)略

3企業(yè)如何實(shí)施有效地日常財(cái)務(wù)預(yù)警防范？

A財(cái)務(wù)監(jiān)控指標(biāo)的建立與定期核查B財(cái)務(wù)預(yù)警監(jiān)管機(jī)構(gòu)的建立C相關(guān)職能部門監(jiān)管崗位的設(shè)置D建立定期報(bào)告和主要負(fù)責(zé)人批復(fù)制度E建立重大危機(jī)事項(xiàng)應(yīng)變決策程序

4比較正式財(cái)務(wù)重組與非正式財(cái)務(wù)重組的優(yōu)缺點(diǎn)?

A正式財(cái)務(wù)重組的優(yōu)點(diǎn)：須經(jīng)過(guò)一定的法律程序，有法院的參與，和解協(xié)議或重整協(xié)議的實(shí)施更有法律保障，對(duì)債務(wù)人的行為也更有約束力

B非正式財(cái)務(wù)重組的優(yōu)點(diǎn)：①避免了履行正式手續(xù)所需發(fā)生的大量費(fèi)用 ②可以減少重組所需的時(shí)間 ③非正式重組使談判有更大的靈活性，有時(shí)更易達(dá)成協(xié)議

C正式財(cái)務(wù)重組的缺點(diǎn)：①需要較長(zhǎng)的訴訟時(shí)間，會(huì)發(fā)生大量的手續(xù)費(fèi)用②如果重整不成功，債務(wù)人企業(yè)繼續(xù)虧損，這將使債權(quán)人的利益受到更大程度的損害

D非正式財(cái)務(wù)重組的缺點(diǎn)：①當(dāng)債權(quán)人人數(shù)很多或債務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜時(shí)，可能難于達(dá)成一致②沒(méi)有法院的正式參與，協(xié)議的執(zhí)行缺乏法律保障③如果債務(wù)人缺乏較高的道德水準(zhǔn)，常會(huì)導(dǎo)致債務(wù)人侵蝕資產(chǎn)，損害債權(quán)人的合法權(quán)益。

5國(guó)際稅收籌劃的內(nèi)容:國(guó)際避稅、國(guó)際節(jié)稅、轉(zhuǎn)嫁籌劃

6國(guó)際避稅的主要方式：A避免成為高稅國(guó)的居民公司B選擇有利的國(guó)外經(jīng)營(yíng)方式C利用國(guó)際稅收協(xié)定D利用國(guó)際避稅地避稅E利用延期納稅規(guī)定進(jìn)行避稅F逆向避稅

7并購(gòu)稅收籌劃有哪些方法？

A從并購(gòu)的稅收收益來(lái)源角度：a利用納稅優(yōu)惠的稅收籌劃b利用納稅時(shí)間遞延的稅收籌劃 B從并購(gòu)的稅務(wù)籌劃環(huán)節(jié)角度：a選擇并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃b選擇并購(gòu)出資方式環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃c選擇并購(gòu)所需資金融資方式環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃d選擇并購(gòu)會(huì)計(jì)處理方法環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃

第四篇：高級(jí)財(cái)務(wù)管理

高級(jí)財(cái)務(wù)管理

一、名詞解釋:

1、理財(cái)主體假設(shè)：指企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作是應(yīng)限制在每一個(gè)在經(jīng)濟(jì)上和經(jīng)營(yíng)上具有獨(dú)立性的組織之內(nèi)。它明確了財(cái)務(wù)管理工作的空間范圍，將一個(gè)主體的理財(cái)活動(dòng)同另外一個(gè)主體的理財(cái)活動(dòng)相區(qū)分。

2、持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)：指理財(cái)?shù)闹黧w是持續(xù)存在并且能執(zhí)行其預(yù)計(jì)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，它明確了財(cái)務(wù)管理工作的時(shí)間范圍。

3、有效市場(chǎng)假設(shè)： 指財(cái)務(wù)管理所依據(jù)的的資本市場(chǎng)是健全和有效的。它的派生假設(shè)是市場(chǎng)公平假設(shè)。它是確立財(cái)務(wù)管理原則，決定籌資方式，投資方式，安排資金結(jié)構(gòu)，確定籌資組合的理論基礎(chǔ)。

4、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：為謀求公司資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，為增強(qiáng)公司財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析公司內(nèi)外環(huán)境因素對(duì)流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上對(duì)公司資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過(guò)程。

類型：一是根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承受態(tài)度不同分類，可以分為1）快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

2）穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略3）防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

二是根據(jù)內(nèi)容與職能不同分類，可以分為投資戰(zhàn)略與籌資戰(zhàn)略

5、橫向并購(gòu)（P50）：指從事同一行業(yè)的企業(yè)所進(jìn)行的并購(gòu)。例如在生產(chǎn)同類商品的廠商間，或是在同一市場(chǎng)領(lǐng)域出售相互競(jìng)爭(zhēng)的商品的分銷商之間的并購(gòu)。

6、縱向并購(gòu)（P51）：是對(duì)生產(chǎn)工藝或經(jīng)營(yíng)方式上有前后關(guān)聯(lián)關(guān)系的企業(yè)進(jìn)行的并購(gòu)，是生產(chǎn)、銷售的連續(xù)性過(guò)程中互為購(gòu)買者和銷售者的企業(yè)之間的并購(gòu)。

7、杠桿并購(gòu)（P54）：指并購(gòu)公司利用目標(biāo)公司資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)收入，來(lái)支付并購(gòu)價(jià)款或作為此種支付的擔(dān)保。

8、企業(yè)集團(tuán)：它是以一個(gè)實(shí)力雄厚(資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等實(shí)力)的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并輔以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，將多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

9、績(jī)效評(píng)價(jià)：企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，按照企業(yè)管理的要求設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，比照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的方法，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行判斷的活動(dòng)。

10、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）：是指企業(yè)調(diào)整后稅后營(yíng)業(yè)凈利（NOPAT）減去企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額。所謂的資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值，是指對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表中有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行必要調(diào)整后的資產(chǎn)價(jià)值。

二、簡(jiǎn)答題：

1、財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)基本框架：p10（可直接畫圖）

1）財(cái)務(wù)管理理論的起點(diǎn)、前提與導(dǎo)向

財(cái)務(wù)管理環(huán)境是財(cái)務(wù)管理理論研究的邏輯起點(diǎn)；財(cái)務(wù)管理假設(shè)是財(cái)務(wù)理論研究的前提；財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)務(wù)的導(dǎo)向。

2）財(cái)務(wù)管理的基本理論（是財(cái)務(wù)管理理論研究的基礎(chǔ)）

財(cái)務(wù)管理的基本理論是指財(cái)務(wù)管理內(nèi)容、財(cái)務(wù)管理原則、財(cái)務(wù)管理方法構(gòu)成的概念體系；在對(duì)財(cái)務(wù)管理原則各種觀點(diǎn)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出了由系統(tǒng)原則、比例原則、優(yōu)化原則、彈性原則、平衡原則、動(dòng)力原則和時(shí)效原則等構(gòu)成的原則體系。

3）財(cái)務(wù)管理的通用業(yè)務(wù)理論

財(cái)務(wù)管理的通用業(yè)務(wù)是指各類企業(yè)都有的財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)；財(cái)務(wù)管理的基本內(nèi)容包括企業(yè)籌資管理、企業(yè)投資管理、營(yíng)運(yùn)資金管理和企業(yè)分配管理。

4）財(cái)務(wù)管理的特殊業(yè)務(wù)理論

財(cái)務(wù)管理的特殊業(yè)務(wù)是指只有在特定的企業(yè)或某一企業(yè)的特定時(shí)期才有的財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)。這些特殊業(yè)務(wù)如企業(yè)破產(chǎn)清算的財(cái)務(wù)管理、企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)管理、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、小企業(yè)財(cái)務(wù)管理、國(guó)際企業(yè)財(cái)務(wù)管理等。

5）財(cái)務(wù)管理理論的其他領(lǐng)域

指財(cái)務(wù)管理的發(fā)展理論（即財(cái)務(wù)管理史問(wèn)題）、財(cái)務(wù)管理的比較理論（即比較財(cái)務(wù)管理問(wèn)題）和財(cái)務(wù)管理的教育理論。

2、財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)理論——MM理論主要觀點(diǎn)：

1)無(wú)公司稅下的MM模型：資本結(jié)構(gòu)無(wú)關(guān)

2)有公司稅下的MM模型：負(fù)債越多越好

3、SWOT的矩陣分析法：

第一象限采用SO戰(zhàn)略：在公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)較大、外部投資機(jī)會(huì)較多的情況下，公司可以趁機(jī)采取擴(kuò)大投資規(guī)模的戰(zhàn)略，使之迅速發(fā)展，如加大對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和市

場(chǎng)的投資，采取合并或兼并等外部擴(kuò)展方式使公司規(guī)模迅速擴(kuò)大等。

第二象限采用WO戰(zhàn)略：在公司內(nèi)部有著較大優(yōu)勢(shì)，但其外部卻又較大機(jī)會(huì)的情況下，公司應(yīng)采取合資、混合多元化投資等投資戰(zhàn)略。

第三象限采取WT戰(zhàn)略：在公司內(nèi)部有明顯劣勢(shì)，而且其外部又面臨著較大威脅的情況下，公司應(yīng)采取收縮或退出戰(zhàn)略。

第四象限采取ST戰(zhàn)略：在公司內(nèi)部有著較大優(yōu)勢(shì)，但其外部卻面臨著較大威脅的情況下，在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行多元化投資，比如在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)和其他公司合并或兼并其他公司都是公司可以選擇的投資戰(zhàn)略。

4、波士頓增長(zhǎng)：見(jiàn)P325、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣分析

I.增值型現(xiàn)金短缺

?提高可持續(xù)增長(zhǎng)率:1)提高經(jīng)營(yíng)效率(降低成本,提高價(jià)格)

2)改變財(cái)務(wù)政策(減少股利支付,增加借款比例)

?增加權(quán)益資本:增發(fā)股份兼并

II.增值型現(xiàn)金剩余

?加速增長(zhǎng)(擴(kuò)大規(guī)模并購(gòu))

?分配剩余資金(發(fā)放股利,回收股份)

III.減損型現(xiàn)金剩余

?提高資本回報(bào)率

?出售

?審查資本結(jié)構(gòu)

IV.減損型現(xiàn)金短缺

?出售

?重組

6、平衡積分卡記分卡的內(nèi)容并作簡(jiǎn)要分析：

內(nèi)容：

（1）財(cái)務(wù)角度：典型指標(biāo)有利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、資本報(bào)酬率、銷售增長(zhǎng)率以及近

年來(lái)流行的經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)等。

（2）顧客角度：計(jì)量指標(biāo)主要衡量的是吸引和保持顧客的程度：顧客滿意度、顧客保持率（回頭率）、新客戶的獲得、顧客盈利性和市場(chǎng)份額等。

（3）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程角度 ：對(duì)內(nèi)部過(guò)程的計(jì)量就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析。企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈一般來(lái)說(shuō)包括三個(gè)過(guò)程，即創(chuàng)新、營(yíng)業(yè)和售后服務(wù)。

（4）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度 ：學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)主要來(lái)源于員工的再培訓(xùn)和企業(yè)組織程序的改善等。

對(duì)員工的計(jì)量包括員工滿意度、員工保持率和員工技能水平等。

對(duì)企業(yè)組織程序的計(jì)量主要是檢驗(yàn)員工的合作和交流情況。

平衡記分卡的評(píng)價(jià)：

優(yōu)點(diǎn)：

（1）一種戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量方法。

（2）一種主觀評(píng)價(jià)的方法，尤其是在權(quán)重和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的選擇上，所以只具有相對(duì)的準(zhǔn)確 性。

（3）提供了一種思路，構(gòu)建了一種計(jì)量框架而不是一種普遍適用的指標(biāo)體系。缺點(diǎn)：

（1）代表不同方向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)難以進(jìn)行權(quán)衡。

（2）非財(cái)務(wù)指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)定。

（3）多個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)削弱了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系在企業(yè)中的作用。

（4）很難既適合評(píng)價(jià)公司業(yè)績(jī)又適合評(píng)價(jià)管理層業(yè)績(jī)。

（5）對(duì)因果關(guān)系鏈的質(zhì)疑。

（6）未能很好的處理與外部利益相關(guān)者和環(huán)境的關(guān)系，以及與內(nèi)部利益相關(guān)者的關(guān)系。

7、企業(yè)集團(tuán)的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)的思路：

（1）企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)由財(cái)務(wù)績(jī)效定量評(píng)價(jià)和管理績(jī)效定性評(píng)價(jià)兩部分組成。

（2）財(cái)務(wù)績(jī)效定量評(píng)價(jià)是指對(duì)企業(yè)一定期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)四個(gè)方面進(jìn)行定量對(duì)比分析和評(píng)判。

（3）管理績(jī)效定性評(píng)價(jià)是指在企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效定量評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，通過(guò)采取專家評(píng)議的方式，對(duì)企業(yè)一定期間的經(jīng)營(yíng)管理水平進(jìn)行定性分析與綜合評(píng)判。

三、計(jì)算題：

1、期權(quán)定價(jià)理論（筆記本）

2、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量：股權(quán)價(jià)值p78例3-

1、公司價(jià)值p80例3-

23、可比公司分析法：p84例3-

34、換股比例確定（L-G）p98例3-

5四、論述題：

1、管理層并購(gòu)的案例對(duì)我國(guó)并購(gòu)的影響（P107）

2、論述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)置（集權(quán)或分權(quán)制）？

（1）“統(tǒng)一核心、集中管理”的集權(quán)型管理體制

定義：企業(yè)集團(tuán)的財(cái)權(quán)幾乎都集中于母公司，母公司對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。

特點(diǎn)：財(cái)務(wù)決策權(quán)都高度集中于母公司，而子公司只是執(zhí)行母公司的財(cái)務(wù)決策，其籌資、投資、工資獎(jiǎng)金、費(fèi)用開(kāi)支、利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組、人事任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

優(yōu)點(diǎn)：有利于制定和實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，提高資金籌措和運(yùn)用的經(jīng)濟(jì)效益；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)管理功能，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有利于增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的凝聚力和整體實(shí)力，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

缺點(diǎn)：挫傷子公司的積極性；不利于母公司從事戰(zhàn)略管理；不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為；對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考評(píng)困難。

適用范圍：

集團(tuán)組建初期且規(guī)模不大（如U型組織），需要通過(guò)集權(quán)來(lái)規(guī)范財(cái)務(wù)行為；子公司在整體集團(tuán)中的重要性使得母公司不能對(duì)其進(jìn)行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購(gòu)公司、或是母公司產(chǎn)品的銷售公司；

子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。

（2）分權(quán)型管理體制

定義：母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常

財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可。

特點(diǎn)：在財(cái)權(quán)上，子公司在資本籌集與運(yùn)用、工資獎(jiǎng)金、費(fèi)用開(kāi)支、利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)方面均有充分的決策權(quán)。

優(yōu)點(diǎn)：子公司擁有充分的理財(cái)權(quán)，易于抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，減少母公司的決策壓力。缺點(diǎn)：難以統(tǒng)一指揮，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和可能出現(xiàn)的重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題；弱化了母公司的財(cái)務(wù)控制權(quán)，有的子公司可能為了追求自身利益而忽視集團(tuán)利益。

適用范圍：主要適于H型企業(yè)集團(tuán)組織或資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)集團(tuán)；無(wú)關(guān)集團(tuán)大局的子公司。

五、選擇、判斷：

并購(gòu)的支付方式（P87）（看看）：現(xiàn)金支付、股票支付和混合證券支付。戰(zhàn)略分類P27

第五篇：高級(jí)財(cái)務(wù)管理 文檔

1、企業(yè)價(jià)值：就是企業(yè)能夠值多少錢或者能夠賣多少錢（總體價(jià)值、債務(wù)價(jià)值、權(quán)益價(jià)值）

2、企業(yè)價(jià)值特征：企業(yè)價(jià)值歸納一句話就是企業(yè)擁有或控制的全部資源的價(jià)值總和；企業(yè)價(jià)值取決于其潛在的未來(lái)獲利能力；企業(yè)價(jià)值體現(xiàn)了時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值；企業(yè)價(jià)值是市場(chǎng)評(píng)價(jià)結(jié)果；企業(yè)價(jià)值及富動(dòng)態(tài)性。

3、企業(yè)價(jià)值主要形式：賬面價(jià)值、（內(nèi)涵價(jià)值）、（市場(chǎng)價(jià)值）、清算價(jià)值、重置價(jià)值

4、企業(yè)價(jià)值的影響因素：未來(lái)增值能力、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)存續(xù)期、其他影響因素（整體經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境、該企業(yè)所在行業(yè)前景、股東分布和投票權(quán)、企業(yè)重要領(lǐng)導(dǎo)人事變動(dòng)）

5、企業(yè)價(jià)值表達(dá)形式：市場(chǎng)定價(jià)；企業(yè)價(jià)值=股票市場(chǎng)價(jià)值+債券市場(chǎng)價(jià)值；投資定價(jià)：企業(yè)價(jià)值=現(xiàn)有項(xiàng)目投資價(jià)值+新項(xiàng)目投資價(jià)值；現(xiàn)金流量定價(jià)：企業(yè)價(jià)值=∑長(zhǎng)期現(xiàn)金流量（/1+加權(quán)平均資本）

6、企業(yè)價(jià)值估計(jì)：是指通過(guò)對(duì)企業(yè)的未來(lái)財(cái)務(wù)狀況及資產(chǎn)價(jià)值的分析，就是對(duì)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行估算和計(jì)量。

7、企業(yè)價(jià)值估計(jì)要求：數(shù)量化，主要用貨幣單位計(jì)量；整體性，反映企業(yè)整體價(jià)值；準(zhǔn)確性，差異?。幻魑?，易于理解利于決策；一致性，相關(guān)企業(yè)評(píng)價(jià)方法一致；可比性，不同企業(yè)之間其價(jià)值可比。

8、企業(yè)價(jià)值估計(jì)程序：進(jìn)行估價(jià)分析的基礎(chǔ)工作；績(jī)效預(yù)測(cè)；選擇估計(jì)方法；實(shí)施評(píng)估；結(jié)果檢驗(yàn)與解釋。

9、估價(jià)分析的基礎(chǔ)工作：了解目標(biāo)公司的特征及行業(yè)特征；了解企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)能力；收集整理數(shù)據(jù)資料。

10、企業(yè)估價(jià)方法：賬面價(jià)值法（資產(chǎn)賬面凈值法賬面收益法未來(lái)收益現(xiàn)值法、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)模式）現(xiàn)金流量折現(xiàn)法、市場(chǎng)價(jià)值法（資本資產(chǎn)定價(jià)模型、托賓的Q模型）期權(quán)定價(jià)模型。

11、賬面收益法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)：指標(biāo)計(jì)算簡(jiǎn)單，便于理解；缺：盡管投資者的目標(biāo)是高收益，但過(guò)去的高收益并不能保證現(xiàn)在或?qū)?lái)的高收益；以賬面收益評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值是不客觀的。

12、價(jià)值管理的必然性：企業(yè)價(jià)值是現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論體系的起點(diǎn)與核心；提升企業(yè)價(jià)值成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本目標(biāo)；企業(yè)價(jià)值型管理是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的理想模式。（生產(chǎn)型管理模式、銷售型管理模式、利潤(rùn)型管理模式、價(jià)值型管理模式）

13、企業(yè)價(jià)值管理的主要特征：價(jià)值管理以未來(lái)價(jià)值為核心；價(jià)值管理更關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流量管理；人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)是價(jià)值型管理的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵；以資本經(jīng)營(yíng)和商品經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的管理理念取代現(xiàn)行單一商品經(jīng)營(yíng)理論；以價(jià)值為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)決策是企業(yè)實(shí)行價(jià)值型管理的前提；企業(yè)價(jià)值管理是整體性的綜合性的管理，實(shí)現(xiàn)相關(guān)者利益最大化。

14、實(shí)現(xiàn)價(jià)值型財(cái)務(wù)管理的途徑：堅(jiān)持企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，制定價(jià)值最大化戰(zhàn)略；企業(yè)從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的角度，確定價(jià)值化指標(biāo)；制訂基于價(jià)值目標(biāo)的行動(dòng)或預(yù)算；價(jià)值型會(huì)計(jì)系統(tǒng)是價(jià)值化管理的載體，會(huì)計(jì)再造勢(shì)在必行；確立價(jià)值化績(jī)效測(cè)度和獎(jiǎng)勵(lì)制度，以根據(jù)指標(biāo)來(lái)檢測(cè)績(jī)效，并鼓勵(lì)雇員實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。

15、戰(zhàn)略內(nèi)容：定義經(jīng)營(yíng)與發(fā)展理念；設(shè)定目標(biāo)；確定為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略與規(guī)劃；執(zhí)行戰(zhàn)略；考評(píng)業(yè)績(jī)及戰(zhàn)略調(diào)整。

16、戰(zhàn)略管理特征：全局性；高層管理導(dǎo)向性；長(zhǎng)期性；資源綜合性。

17、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略特征：支持性；互逆性；動(dòng)態(tài)性；全員性。

18、擴(kuò)張型：擴(kuò)張方式如何選擇；對(duì)外擴(kuò)張范圍領(lǐng)域是什么；擴(kuò)張的速度應(yīng)當(dāng)多大；擴(kuò)張的資本來(lái)源如何安排。

19、防御型：收獲財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、放棄財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、清算財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

20、穩(wěn)固發(fā)展型：企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)確定最佳發(fā)展速度；財(cái)務(wù)上追求穩(wěn)健；慎重從事企業(yè)并購(gòu)；慎重進(jìn)入企業(yè)經(jīng)營(yíng)不相關(guān)的領(lǐng)域；根據(jù)企業(yè)發(fā)展可以進(jìn)行微調(diào)而不進(jìn)行大的組織變革。

21、如何更好的實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；再造組織結(jié)構(gòu)與管理分工；構(gòu)建財(cái)務(wù)信息、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其他監(jiān)控系統(tǒng)；形成共享的價(jià)值觀；確定財(cái)務(wù)人員分布與調(diào)整；提高財(cái)務(wù)人員技能。

22、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略；一體化的投資戰(zhàn)略；無(wú)股利政策。

23、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施程序：全方位落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意圖；制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃；財(cái)務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開(kāi)發(fā)為依據(jù)，財(cái)務(wù)管理人員配合生產(chǎn)與研發(fā)部門工作開(kāi)展。

24、發(fā)展其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：快速發(fā)展的企業(yè)面臨巨大的資金需求；形成了大量的國(guó)定資產(chǎn)，企業(yè)也很難利用負(fù)債籌資達(dá)到節(jié)稅作用；投資欲望高漲可能導(dǎo)致盲目投資，從而會(huì)使得財(cái)務(wù)造成不必要的損失。

25、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定：相對(duì)穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略；適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略。

26、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施：合理測(cè)定公司發(fā)展速度；主動(dòng)謀取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，充分利用各種金融工具，積極融資；充分規(guī)劃投資項(xiàng)目；積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)；當(dāng)企業(yè)步入健康發(fā)展時(shí)，為擴(kuò)大公司規(guī)模，可采用各種靈活的方式來(lái)擴(kuò)大其自身規(guī)模。

27、成熟期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力不大；企業(yè)沒(méi)有太多的現(xiàn)金流出量，形成了太多的凈現(xiàn)金流入量；有足夠的實(shí)力進(jìn)行對(duì)外借款；權(quán)益資本價(jià)值或股票價(jià)值有可能被高估；股東和投資者有較高的回收期望，高股利成為這一時(shí)期必然。

28、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定：激進(jìn)籌資戰(zhàn)略；靈活多樣的投資戰(zhàn)略；扎實(shí)的成本管理戰(zhàn)略；高股利支付率的分配戰(zhàn)略。

29、成熟期戰(zhàn)略實(shí)施：從激勵(lì)與約束機(jī)制相對(duì)等的角度出發(fā)，完善公司治理，理順管理者的管理激勵(lì)；規(guī)范制度，控制風(fēng)險(xiǎn)。

30、再生期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定：財(cái)務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略；高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略；高支付率的分配戰(zhàn)略。

31、再生期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施：（先退后進(jìn)、邊退邊進(jìn)）強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)的再集權(quán)；改善與現(xiàn)金流量的管理；全面評(píng)估新領(lǐng)域的財(cái)務(wù)可行性，提出或決解實(shí)施過(guò)程中的財(cái)務(wù)問(wèn)題。

32、財(cái)務(wù)預(yù)算管理基本特征：綜合性、機(jī)制性、戰(zhàn)略性。

33、預(yù)算管理組織構(gòu)建原則：高效、適度、系統(tǒng)、權(quán)威有力、清晰、經(jīng)濟(jì)。

34、預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)：預(yù)算管理委員會(huì)；預(yù)算編制機(jī)構(gòu)；預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)；預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)；預(yù)算反饋組織。

35、預(yù)算執(zhí)行組織設(shè)立原則：責(zé)權(quán)明確，權(quán)責(zé)相當(dāng)、目標(biāo)一致、責(zé)任可控。

36、預(yù)算管理循環(huán)：預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評(píng)。

37、預(yù)算考評(píng)基本步驟：收集資料；比較實(shí)際與目標(biāo)，確定差異；分析并處理差異。

38、預(yù)算考評(píng)基本原則：可控性原則；風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)等原則；分級(jí)考評(píng)原則；目標(biāo)一致性原則。

39、預(yù)算管理模式戰(zhàn)略：開(kāi)發(fā)期以資本預(yù)算為重點(diǎn)；增長(zhǎng)期以銷售為重點(diǎn)的預(yù)算；成熟期以成本控制為重點(diǎn)；再生期以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)。

40、預(yù)算管理內(nèi)部環(huán)境建設(shè)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)；企業(yè)管理觀念建設(shè)；基礎(chǔ)管理工作建設(shè)。制度體系建設(shè)（完善的生產(chǎn)管理制度，健全的質(zhì)量管理制度，良好的人事管理制度，優(yōu)化的工資酬勞制度）

41、財(cái)務(wù)預(yù)警分析的功能：監(jiān)測(cè)功能、診斷功能、治療功能、健身功能。

42、財(cái)務(wù)預(yù)警分析方法：定性預(yù)警分析（標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)查法、四階段癥狀分析法、三個(gè)月資金周轉(zhuǎn)表分析法、流程圖分析法、管理評(píng)分法）定量預(yù)警分析（單變模式：?jiǎn)巫兡Ｊ?、利息及票?jù)貼現(xiàn)費(fèi)用判別分析法、企業(yè)股市跟蹤發(fā)；多變量模型）

43、財(cái)務(wù)預(yù)警分析系統(tǒng)模式（總體模式、部門模式）

44、總體模式包括一下幾個(gè)方面：運(yùn)用多變模式思路，建立企業(yè)的多元函數(shù)預(yù)警公式；運(yùn)用單變模式的思路，計(jì)算企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全率；考察企業(yè)有無(wú)健全的內(nèi)部稽核制度；非定量因素

比財(cái)務(wù)指標(biāo)有時(shí)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的顯示更可靠、靈敏和有效。

45、財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的組成：預(yù)警分析的組織機(jī)制；計(jì)算機(jī)輔助管理系統(tǒng)；財(cái)務(wù)信息收集傳遞機(jī)制；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析機(jī)制；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任機(jī)制。

46、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：公司戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)；歷史標(biāo)準(zhǔn)；經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)；公司制度和文化標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告。

47、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)功能：激勵(lì)與約束功能；項(xiàng)目再評(píng)價(jià)功能；資源再配置功能。

48、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法：?jiǎn)我恢笜?biāo)評(píng)價(jià)方法；多指標(biāo)評(píng)價(jià)方法；均衡記分卡。

49、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的構(gòu)架原則：與企業(yè)戰(zhàn)略一致；與內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、管理模式和各單位的功能差異一致；評(píng)價(jià)單位責(zé)權(quán)利與評(píng)價(jià)指標(biāo)一致；量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)與非量化指標(biāo)的結(jié)合運(yùn)用；目標(biāo)一致性原則；充分考慮會(huì)計(jì)政策和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的差異原則。

50、制定報(bào)酬計(jì)劃考慮因素：企業(yè)本身的性質(zhì)；外部環(huán)境因素；經(jīng)歷市場(chǎng)形成情況；公司經(jīng)營(yíng)成果；其他考慮因素。

51、企業(yè)報(bào)酬建立原則：依法操作原則；公正性原則；客觀性原則；激勵(lì)性原則。

52、股票期權(quán)激勵(lì)的意義：能夠在較大程度上規(guī)避傳統(tǒng)報(bào)酬分配形式的不足；股票期權(quán)弱化了企業(yè)內(nèi)部委托代理矛盾，減低了代理成本；對(duì)公司業(yè)績(jī)有巨大推動(dòng)作用；有利于更好的吸收核心雇員發(fā)揮其傳造性。

53、資本經(jīng)營(yíng)的形式：資本擴(kuò)張形式；資本重整；資本收縮形式；

54、資本擴(kuò)張：合并企業(yè)；企業(yè)上市募股；收購(gòu)公司；收購(gòu)股份；合資或聯(lián)營(yíng)組建子公司。

55、資本重整：股權(quán)置換；股權(quán)與資產(chǎn)置換；資產(chǎn)置換；股權(quán)的無(wú)償劃撥；公司股權(quán)托管和公司托管；企業(yè)改制。

56、資本收縮形式：資產(chǎn)出售或剝離；公司的奮力；資產(chǎn)配負(fù)債剝離；股份回購(gòu)。

57、并購(gòu)目的：謀求協(xié)同效應(yīng)；實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)；或得特殊資產(chǎn)；降低代理成本。

58、橫向并購(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：謀求專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，提升企業(yè)知名度；減少同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高本企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)地位；節(jié)省成本費(fèi)用開(kāi)支，增加盈利；實(shí)現(xiàn)購(gòu)并雙方專長(zhǎng)互補(bǔ)性，提高財(cái)務(wù)水平整合效果。缺點(diǎn)：財(cái)務(wù)目標(biāo)過(guò)于集中和暴露，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大；橫向并購(gòu)水平越高，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益不見(jiàn)得就越高。

59、縱向并購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：原材料供應(yīng)上的優(yōu)勢(shì)；銷售經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)；缺點(diǎn)：增加了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)彈性低；激勵(lì)降低；壞蘋果現(xiàn)象。

60、并購(gòu)成本：并購(gòu)?fù)瓿沙杀荆▊鶆?wù)成本、交易成本）、整合與運(yùn)營(yíng)成本（整合改制成本、注入資金成本、并購(gòu)?fù)瞥龀杀?、并?gòu)機(jī)會(huì)成本）

61、并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)：營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)；信息風(fēng)險(xiǎn)；融資風(fēng)險(xiǎn)；反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；體制風(fēng)險(xiǎn)。