第一篇：關(guān)于HR工作的一些建議

關(guān)于HR工作的一些建議

本文摘自“邁點(diǎn)博客”

人力資源管理越來越受到中國(guó)企業(yè)的重視，但是相對(duì)于中國(guó)的經(jīng)濟(jì)騰飛和企業(yè)的迅猛發(fā)展，人力資源管理者的素質(zhì)并沒有得到質(zhì)的提升，反而制約了企業(yè)的發(fā)展，但是，在各大網(wǎng)站和現(xiàn)實(shí)生活中，我們又不得不承認(rèn)：人力資源管理者是眾多從業(yè)者中最辛苦、壓力很大的人群之一。這固然和中國(guó)企業(yè)的發(fā)展速度過快有關(guān)，但是我認(rèn)為人力資源管理者的自身素質(zhì)是他們倍感壓力的重要原因之一，綜合起來，當(dāng)前的中國(guó)人力資源管理者有以下的不足，與各位專家探討：

一、被各種所謂的理念和工具迷惑，缺乏判斷力

眾所周知，就中國(guó)當(dāng)前來說，企業(yè)管理是一個(gè)理念先行的時(shí)代，中國(guó)人的學(xué)習(xí)能力不是強(qiáng)，而是超強(qiáng)，不管對(duì)于我們的企業(yè)有沒有用，老板一看這個(gè)理念新、好，趕緊引進(jìn)，于是大張旗鼓的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、推行，給國(guó)外的那些咨詢機(jī)構(gòu)掙取了大把的銀子，結(jié)果往往是無疾而終。而國(guó)內(nèi)的人力資源管理者，似乎也患上了這種病，而且?guī)缀踹_(dá)到癡迷的地步，什么“平衡積分卡、素質(zhì)模型、戰(zhàn)略模型、e-hr”等等，馬上學(xué)習(xí)，利用，殊不知，這些東西的推行往往是和企業(yè)的管理綜合水準(zhǔn)聯(lián)系到一起的，不能依葫蘆畫瓢，拿來就用是要水土不服的，但是我們很多的人力資源管理者不明白這個(gè)道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不夠等等，久而久之，郁悶難免就產(chǎn)生了，德魯克說過：管理首先是一種實(shí)踐，所有的理論必須經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)才能為大眾所接受。很坦誠(chéng)的講，對(duì)國(guó)內(nèi)的有些所謂的人力資源專家，我是非常不屑的，抱著個(gè)7、80年代的理論（甚至更久）到處講學(xué)，其實(shí)，你聽了全對(duì)，不錯(cuò)，但是怎么做，沒有提供，等于零。我有時(shí)開玩笑：專家你好，麻煩你給我做個(gè)《考勤制度》，你不一定做的出來，所以，管理的精髓在于行，而不在于知。

二、專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐知識(shí)的嚴(yán)重匱乏

作為一個(gè)人力資源管理者，一定要在自己的領(lǐng)域里表現(xiàn)非常專業(yè)，人力資源管理絕對(duì)不是像有的人想象一樣，只要親和力好點(diǎn)、漂亮一點(diǎn)、耐心一點(diǎn)，就可以做好。有很多專業(yè)方面的問題，你至少是半個(gè)勞動(dòng)法專家，對(duì)于招聘、培訓(xùn)等6大模塊要展現(xiàn)與別人不一樣的能力，我舉10個(gè)最簡(jiǎn)單的問題，你可以自己測(cè)試一下，如果答對(duì)6個(gè)算及格，如果，3個(gè)以下，你就不要抱怨公司給你的薪水低或者老板給你的支持不夠，1、計(jì)算加班工資時(shí)，加班基數(shù)和天數(shù)如何定？

2、逢法定假日，你認(rèn)為計(jì)算工資時(shí)，按照多少天計(jì)算？

3、員工和公司沒有簽訂勞動(dòng)合同，形成事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系，公司可以隨時(shí)解除勞動(dòng)合同嗎？如果不行，怎么處理？在合同續(xù)簽時(shí)，公司要提前30天告知員工嗎？如果超過期限沒有續(xù)簽，該怎么處理？

4、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么？

(STAR模式，即根據(jù)人們過去的具體行為來預(yù)測(cè)其未來行為并對(duì)其能力進(jìn)行測(cè)評(píng)。其中S，即Situation,代表應(yīng)聘者所面臨的情況；T，即Task，代表應(yīng)聘者要承擔(dān)的任務(wù)；A，即Action，代表應(yīng)聘者所采取的行動(dòng)；R，即Result，代表應(yīng)聘者在采取行動(dòng)后出現(xiàn)的結(jié)果。S和T回答的是某件事情為什么會(huì)發(fā)生，A回答的是當(dāng)時(shí)是如何做，R回答的是做出某種行動(dòng)后有怎樣的效果。這種方法是以行為為基礎(chǔ)的面試方法，與情景面試較為相似，被面試者的行動(dòng)往往是導(dǎo)致績(jī)效的關(guān)鍵行為，可以更有效地測(cè)試出應(yīng)聘者與該職位的適合程度。)

（OJE(On the Job Evaluation)模式，即崗位測(cè)評(píng)法。麥當(dāng)勞會(huì)讓覺得合適的應(yīng)聘者在餐廳工作三天，通過360度評(píng)估法來對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)估，然后作出是否錄用的決策。這種方法可以有效地提高甄選的質(zhì)量，讓管理者有充分的時(shí)間來觀察應(yīng)聘者的實(shí)際工作表現(xiàn)，可以較好地避免一些面試中常犯的錯(cuò)誤。）

5、對(duì)于人力資源的管理水平我們經(jīng)常會(huì)用roi工具，它是什么？

指投資回報(bào)率（ROI —Return On Investment）是指通過投資而應(yīng)返回的價(jià)值，它涵蓋了企業(yè)的獲利目標(biāo)。利潤(rùn)和投入的經(jīng)營(yíng)所必備的財(cái)產(chǎn)相關(guān)，因?yàn)楣芾砣藛T必須通過投資和現(xiàn)有財(cái)產(chǎn)獲得利潤(rùn)。

其計(jì)算公式為：

投資回報(bào)率（ROI）=年利潤(rùn)或年均利潤(rùn)/投資總額×100%

投資回報(bào)率（ROI）的優(yōu)點(diǎn)是計(jì)算簡(jiǎn)單；缺點(diǎn)是沒有考慮資金時(shí)間價(jià)值因素，不能正確反映建設(shè)期長(zhǎng)短及投資方式不同和回收額的有無等條件對(duì)項(xiàng)目的影響，分子、分母計(jì)算口徑的可比性較差，無法直接利用凈現(xiàn)金流量信息。只有投資利潤(rùn)率指標(biāo)大于或等于無風(fēng)險(xiǎn)投資利潤(rùn)率的投資項(xiàng)目才具有財(cái)務(wù)可行性。

投資回報(bào)率（ROI）往往具有時(shí)效性--回報(bào)通常是基于某些特定年份。

6、什么是員工離職面談，它的目的是什么？

7、什么叫崗位價(jià)值評(píng)估？最流行的是哪種方法？

崗位價(jià)值評(píng)估又稱職位價(jià)值評(píng)估或工作評(píng)價(jià)，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對(duì)崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程。

因素計(jì)分法運(yùn)用最為普遍，是指將所有崗位的工作特性抽象成若干個(gè)計(jì)酬要素，再將崗位的具體內(nèi)容與這些要素標(biāo)準(zhǔn)相比較，從而得到每個(gè)崗位的價(jià)值分?jǐn)?shù)，然后通過分?jǐn)?shù)排序就得到了崗位價(jià)值序列。

8、什么是目標(biāo)管理？什么叫smart原則？

（目標(biāo)管理：MBO(Management by Objective)定義：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。

是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。

目標(biāo)管理的具體做法分三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；

第三階段為測(cè)定與評(píng)價(jià)所取得的成果。）

9、員工的處罰有個(gè)叫熱爐效應(yīng)，它的四個(gè)特點(diǎn)是什么？（熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的——警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會(huì)受到懲處。

每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會(huì)被火灼傷——一致性原則。“說”和“做”是一致的，說到就會(huì)做到。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處。

當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就會(huì)被灼傷——即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不能拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以便達(dá)到使犯錯(cuò)人及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的。

不管是誰碰到熱爐，都會(huì)被灼傷——公平性原則。不論是管理者還是下屬，只要觸犯單位的規(guī)章制度，都要受到懲處。在單位規(guī)章制度面前人人平等。）

10、績(jī)效面談中的漢堡原則是怎么回事？

（當(dāng)需要贊揚(yáng)一個(gè)人的工作時(shí)，一定要及時(shí)且明確。當(dāng)需要批評(píng)一個(gè)人時(shí)，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。第一塊面包指出某人的優(yōu)點(diǎn)，中間的牛肉是指還存在哪些需要改進(jìn)的項(xiàng)目，最下面一塊面包是一種鼓勵(lì)和期望。負(fù)面反饋就是一味的批評(píng)了，但是往往我們經(jīng)常會(huì)這樣做，因?yàn)橹苯?沒有反饋還不如負(fù)面反饋，沉默是最讓人難以接受的。

簡(jiǎn)單一點(diǎn)說要幫助某個(gè)人認(rèn)識(shí)他的缺點(diǎn)，可以先指出他的優(yōu)點(diǎn)，然后說出他需要改進(jìn)的地方，最后再給與一定的鼓勵(lì)和期待。漢堡包原則最大的好處是給人指出缺點(diǎn)的時(shí)候不會(huì)讓人有逆反感。）

現(xiàn)實(shí)生活中，人力資源管理者很多，但是優(yōu)秀的人力資源管理者少之又少，原因就在于，中國(guó)大部分人力資源管理者都比較浮躁，不能用自己的專業(yè)知識(shí)為企業(yè)解決實(shí)際的難題，其地位自然而然就下降了。另外一個(gè)，就是在實(shí)踐中，不能審時(shí)度勢(shì)，死抱著書本上的內(nèi)容去做，過于教條沒有變通，有的人力資源管理者考很多的證書來證明自己的能力，比如人力資源管理師、國(guó)際人力資源資格等，其實(shí)那些本本不能證明任何的東西，遇到“員工消極怠工、年度調(diào)薪、獎(jiǎng)金發(fā)放”等現(xiàn)實(shí)的問題時(shí)，你能否給公司或老板提供有價(jià)值和有創(chuàng)造性的建議？如果不能，你就不要抱怨公司的重大決策總是沒有人力資源部的份！

三、無法認(rèn)知HR的雙重角色

很多HR沒有意識(shí)到他們實(shí)際上既是公司利益的維護(hù)者，也是員工利益的代言人，你的角色實(shí)際是“上傳下達(dá)、左右逢源”.有的HR往往千方百計(jì)的為公司節(jié)省各類費(fèi)用，比如降低員工工資、不繳納各種保險(xiǎn)、克扣員工的福利??這些行為從表面上看你是為公司節(jié)省了費(fèi)用，但是從長(zhǎng)久來看，往往會(huì)導(dǎo)致員工關(guān)系緊張，人員的流動(dòng)率居高不下，結(jié)果企業(yè)的效益下降，所以HR千萬不要只顧及企業(yè)的當(dāng)前利益而

使企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益受損，但是有的HR不能很好的認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，想出很多的餿主意來規(guī)避法律，侵害員工的利益，比如不簽合同、拼命的壓低應(yīng)聘者的工資、延長(zhǎng)試用期、制定過于嚴(yán)厲的處罰條例（比如遲到一次罰款50元）等等，結(jié)果自己的部門也承受著巨大的壓力，要經(jīng)常應(yīng)付員工責(zé)問、勞動(dòng)仲裁??但你自己有沒有想過：這些都是你自己造成的呢？有的人說：你看，我也沒辦法，老板就是這樣要求我做的。但是，你有沒有做到把員工的呼聲傳達(dá)給老板呢，有沒有把這樣做的后果告知老板呢，還是僅僅在背后發(fā)發(fā)牢騷，也不敢去溝通，長(zhǎng)年處于郁悶的狀態(tài)。換個(gè)角度講：你也是公司的一名員工，你愿意自己的合法權(quán)益被人侵害嗎？因此，HR一定要意識(shí)到對(duì)員工的合理利益，要學(xué)會(huì)去據(jù)理力爭(zhēng)，不能完全聽從老板的，仔細(xì)想想，如果老板一直以這樣的思維去損害員工的利益，你認(rèn)為這樣的老板值得你去跟隨嗎？所以，要想做一個(gè)好的HR，就一定要為員工爭(zhēng)取合理的利益，不合理的利益要學(xué)會(huì)為公司節(jié)約，而不是唯唯諾諾，隨波逐流。

四、無法準(zhǔn)確的定位自身

對(duì)于多數(shù)人力資源管理者來說，不能準(zhǔn)確地定位也是他們工作難以開展的重要原因，人力資源管理者應(yīng)該清楚：本部門是一個(gè)不直接創(chuàng)造價(jià)值的部門，是公司業(yè)務(wù)部門的伙伴，最多也就是公司戰(zhàn)略的合作伙伴，但是很多人力資源管理者把自己定位為一個(gè)權(quán)力部門（或者在工作中有意無意的表現(xiàn)出這樣的姿態(tài)），你得聽我的，但是業(yè)務(wù)部門往往很難按照理想化的操作去做，于是，雙方就產(chǎn)生了很多矛盾，結(jié)果人力資源部就開始抱怨人力資源部地位低之類的，實(shí)際上人力資源部門首先是一個(gè)服務(wù)部門，要首先為大家做好后勤保障、支持工作，前方的將士（業(yè)務(wù)部門）在“奮勇殺敵”呢，你要想大家之所想，做大家之所做。聯(lián)想集團(tuán)的人事、財(cái)務(wù)部門為銷售人員貼車票聽說過吧，我想這是對(duì)人事、財(cái)務(wù)部門定位最好的說明。其次，人力資源管理者要意識(shí)到人力資源部還要擔(dān)當(dāng)控制、咨詢、變革和創(chuàng)新的角色，服務(wù)固然是重要職責(zé)，但是過分的沒有原則的服務(wù)就是對(duì)企業(yè)的不負(fù)責(zé)任，對(duì)于業(yè)務(wù)部門提出的不合理的要求要敢于拒絕，而不是因?yàn)樽约菏且粋€(gè)服務(wù)部門，害怕投訴，就喪失了自己的原則，比如，某部門提出為某某員工加薪，你怎么考慮？業(yè)務(wù)部門績(jī)效考核走過場(chǎng)，你怎么處理？這些都是很現(xiàn)實(shí)的問題。當(dāng)然還有咨詢、變革的角色，但這些無一不是和你的知識(shí)和能力掛鉤的，業(yè)務(wù)部門遇到員工不服管教，不知道怎么處理，你能給什么建議？制度推行推不下去，你會(huì)怎么辦？??所以，人力資源管理者只有把自己在企業(yè)中的角色定位定好，才會(huì)做好自己的工作，建議大家：高調(diào)做事，低調(diào)作人。

五、溝通能力的缺乏

我見過很多人力資源管理者，脾氣很大，非常強(qiáng)勢(shì)，我覺得要不得，為什么，因?yàn)槟闶窃诤腿舜蚪坏?，你必須學(xué)會(huì)團(tuán)結(jié)身邊的每一個(gè)人（即使你內(nèi)心有多么討厭他），而不是因?yàn)楣べY、獎(jiǎng)金在你的手上，你有這些權(quán)利，別人才怕你。還有，有的HR經(jīng)常在網(wǎng)上在抱怨，老板不懂人力資源，不支持自己的工作，但是，我認(rèn)為根源在你，你的溝通能力有問題。比如，你要老板加大企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的重視和投入，你會(huì)怎

么和老板談？我想一般的HR就不知道怎么和老板講，可能你自己對(duì)這個(gè)問題了解就不是很透徹，你甚至自己都說服不了自己，你怎么說服別人？多年前，我見過一個(gè)HR，他服務(wù)于一家公司，原來的培訓(xùn)一片空白，老板也是不同意投入，因?yàn)榕嘤?xùn)的回報(bào)是看不見的，但是它又非常重要，他想了很長(zhǎng)時(shí)間，想出了很多辦法，首先我經(jīng)常和他探討培訓(xùn)的好處，比如世界500強(qiáng)為什么長(zhǎng)盛不衰，其中很重要的一點(diǎn)就是培訓(xùn)，然后他收集了一些公司發(fā)生的一些事情，逐一分析，指出有的問題如果事先培訓(xùn)，完全可以避免或者減少損失，經(jīng)過幾次交流，他覺得確實(shí)有一定道理，后來，他鼓動(dòng)老板上了一個(gè)復(fù)旦大學(xué)的總裁班，老板的眼界開闊了，每次回來都要給員工上課，和員工分享自己所學(xué)的東西，這時(shí)，他又利用公司現(xiàn)有的資源做好一些基礎(chǔ)培訓(xùn)，比如新員工培訓(xùn)、產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)、禮儀培訓(xùn)等等；同時(shí)，又經(jīng)常和直線部門聯(lián)系、溝通，征得他們的支持，你看，后來不用我他自己出動(dòng)，全部搞定。還有一件事，老板不同意給所有員工上社會(huì)保險(xiǎn)，說要節(jié)約成本，但是大家知道，保險(xiǎn)是員工的法定福利，而且，勞動(dòng)監(jiān)察很嚴(yán)，人力資源部經(jīng)常為這個(gè)要和勞動(dòng)局人員“溝通溝通”，做得很累，搞不好，員工要和你勞動(dòng)仲裁，很煩。這個(gè)HR怎么辦？有時(shí)勞動(dòng)部門來人，講了一些政策和后果，他通常會(huì)夸大這個(gè)后果告訴老板，然后舉出附近哪家企業(yè)因?yàn)楸ｋU(xiǎn)給罰了多少萬（夸大一倍），而且，每次勞動(dòng)監(jiān)察來了，他都帶到老板的辦公室，和老板直接談這個(gè)問題的嚴(yán)重性，這樣幾次，老板怕了，這個(gè)HR就趁熱打鐵，分析并拿出數(shù)據(jù)報(bào)表，說明其實(shí)公司交保險(xiǎn)比不交保險(xiǎn)，成本并沒有上升多少，結(jié)果，老板說好，全交。你看，人力資源部就可以騰出時(shí)間和精力做一些更有價(jià)值和意義的事情，比如培訓(xùn)、績(jī)效考核等等。當(dāng)然，在實(shí)際工作中，會(huì)有很多的問題，比如如何更好的和直線部門合作等，這些都是需要技巧的。所以人力資源管理者必須是一個(gè)溝通的大師，如果你的溝通能力不行，做人力資源管理成長(zhǎng)的時(shí)間會(huì)長(zhǎng)一點(diǎn)。

六、缺乏對(duì)公司業(yè)務(wù)的真正理解，眼高手低，綜合管理能力不夠

摩托羅拉有一句經(jīng)典名言：管理≈人力資源管理，人力資源管理≈績(jī)效管理，可見，人力資源管理確實(shí)在企業(yè)管理中占據(jù)相當(dāng)重要的位置，但是，現(xiàn)在有幾個(gè)人力資源管理者說：我是管理的大師。但實(shí)際上，人力資源管理者必須是一個(gè)管理的大師，應(yīng)具備財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、心理等多方面的知識(shí)，也就是說：是一個(gè)雜家。你不了解這些知識(shí)，不懂公司的流程，業(yè)務(wù)部門怎么會(huì)把你當(dāng)回事呢，如果你比他還專業(yè)，提供的建議比他還深入，他自然而然會(huì)找你，把你當(dāng)成戰(zhàn)略合作伙伴，否則，你就是一個(gè)打雜的，每天抱著個(gè)制度、理論啊在鉆研，結(jié)果“百無一用是書生”.所以，人力資源管理者一定要加強(qiáng)自身各類知識(shí)的學(xué)習(xí)，同時(shí)深入了解公司的業(yè)務(wù)，只有對(duì)公司的整體運(yùn)營(yíng)有了比較深刻的了解，你才會(huì)意識(shí)到業(yè)務(wù)部門開展工作的艱難，理解他們的真正需求，而不是整天“閉門造車”.這里，也搞個(gè)小測(cè)驗(yàn)，看看你的管理知識(shí)或能力究竟達(dá)到什么水準(zhǔn)：

1、什么是生產(chǎn)管理的SPC？

2、QC七大手法說出三個(gè)。

3、什么是5S？每個(gè)S的含義？

4、什么是供應(yīng)商管理？

5、財(cái)務(wù)中的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表有何區(qū)別？

6、什么是銷售中的4P和4C？

7、什么是庫(kù)存ABC方法？

8、你們公司從銷售到出貨的流程是什么？

9、公司未來三年和今年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是什么？

10、請(qǐng)根據(jù)你的理解，寫出公司明年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃？（不少于3000字）。

答完上面10個(gè)問題后，再捫心自問，我的存在、我部門的存在能夠?yàn)楣緞?chuàng)造多少價(jià)值？因?yàn)橹挥袆?chuàng)造價(jià)值的人或部門才能要求公司的回報(bào)和支持，否則，你本人和人力資源部的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟有多少可想而知。

七、缺乏宏觀的把控能力和系統(tǒng)的思維

人力資源管理者在中國(guó)目前的狀況下，不可避免的會(huì)作一些瑣屑的工作，但是我覺得這不妨礙你成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，問題是，我們的大部分人力資源管理者因?yàn)樘嗟牧鞒绦院褪聞?wù)性工作喪失了系統(tǒng)思考的能力，很少?gòu)墓镜膽?zhàn)略方面考慮公司人力資源管理所面臨的困境，一方面想做點(diǎn)大事，卻又不知道從何做起，所以，作為一個(gè)人力資源管理者，一定要學(xué)會(huì)從系統(tǒng)的觀點(diǎn)來思考和解決問題。

比如，如何提升整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力？

如何做好人才的梯隊(duì)建設(shè)？

如何設(shè)計(jì)員工的職業(yè)生涯通道？

如何更好的激勵(lì)員工？??我想很多管理者已經(jīng)被保險(xiǎn)、招聘、員工關(guān)系搞得暈頭轉(zhuǎn)向，但是你有沒有思考過，為什么人員流動(dòng)率居高不下？為什么員工流失后公司的業(yè)務(wù)斷檔很大？為什么人員的招聘那么頻繁？??所以，人力資源管理者最要緊的是找出根源，而不是企業(yè)的“消防員”，今天去處理勞動(dòng)糾紛，明天去處理罷工，后天去做薪資說明??你一定要站在一個(gè)更高的高度上去思考，也就是我們經(jīng)常說的：學(xué)會(huì)站在總經(jīng)理的角度上去思考，與CEO共舞。企業(yè)究竟缺少什么：企業(yè)需要解決什么？??而不是每天沉湎于事務(wù)性的工作上，忙得死去活來，結(jié)果自己沒有絲毫的成就感（我想目前的大部分人力資源管理者可能都會(huì)有這種感受），老板也覺得你和這個(gè)部門的存在與否無所謂，結(jié)果越做越?jīng)]有信心，但歸根結(jié)底，還是在于自身的高度和系統(tǒng)分析的能力的缺乏！

以上是本人對(duì)于中國(guó)目前從事人力資源管理者的一些分析和建議，愿意和各位專家和資深人士探討。如何提升HR在組織中的地位和核心競(jìng)爭(zhēng)力，我想這是所有HR必須面對(duì)和解決的最大難題。

第二篇：HR經(jīng)理人建議

為一個(gè)人力資源管理者，一定要在自己的領(lǐng)域里表現(xiàn)非常專業(yè)，人力資源管理絕對(duì)不是像有的人想象一樣，只要親和力好點(diǎn)、漂亮一點(diǎn)、耐心一點(diǎn)，就可以做好??首先，你至少是半個(gè)勞動(dòng)法專家，對(duì)于招聘、培訓(xùn)等6大模塊要展現(xiàn)與別人不一樣的能力，舉10個(gè)最簡(jiǎn)單的問題，你可以自己測(cè)試一下，如果答對(duì)6個(gè)算及格，如果，3個(gè)以下，你就不要抱怨公司給你的薪水低或者老板給你的支持不夠?，F(xiàn)將這10個(gè)問題的答案整理在這里，有不完整的，請(qǐng)大家補(bǔ)充。www.004km.cn考試就到考試大

1、計(jì)算加班工資時(shí)，加班基數(shù)和天數(shù)如何定？

關(guān)于職工全年月平均工作時(shí)間和工資折算問題的通知，《勞社部發(fā)[2008]3號(hào)》，《全國(guó)年節(jié)及紀(jì)念日放假辦法》（國(guó)務(wù)院令第513號(hào)）的規(guī)定，全體公民的節(jié)日假期由原來的10天增設(shè)為11天。據(jù)此，職工全年月平均制度工作天數(shù)和工資折算辦法分別調(diào)整如下：

一、制度工作時(shí)間的計(jì)算

年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定節(jié)假日）＝250天

季工作日：250天÷4季＝62.5天/季

月工作日：250天÷12月＝20.83天/月

工作小時(shí)數(shù)的計(jì)算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時(shí)

二、日工資、小時(shí)工資的折算

按照《勞動(dòng)法》第五十一條的規(guī)定，法定節(jié)假日用人單位應(yīng)當(dāng)依法支付工資，即折算日工資、小時(shí)工資時(shí)不剔除國(guó)家規(guī)定的11天法定節(jié)假日。據(jù)此，日工資、小時(shí)工資的折算為：日工資：月工資收入÷月計(jì)薪天數(shù)

小時(shí)工資：月工資收入÷（月計(jì)薪天數(shù)×8小時(shí)）

月計(jì)薪天數(shù)＝（365天-104天）÷12月＝21.75天

加班工資=工資總額/21.75天/8小時(shí)*加班的小時(shí)數(shù)

2、逢法定假日，你認(rèn)為計(jì)算工資時(shí)，按照多少天計(jì)算？

《全國(guó)年節(jié)及紀(jì)念日放假辦法》（國(guó)務(wù)院令第513號(hào)）的規(guī)定，全體公民的節(jié)日假期由原來的10天增設(shè)為11天。這11天分別為元旦（1月1日）1天，清明節(jié)、端午節(jié)（農(nóng)歷5月5日）、中秋節(jié)（農(nóng)歷8月15日）各1天，勞動(dòng)節(jié)（5月1日）1天，春節(jié)（除夕、農(nóng)歷正月初

一、初二）3天，國(guó)慶節(jié)（10月1、2、3日）3天。

3、員工和公司沒有簽訂勞動(dòng)合同，形成事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系，公司可以隨時(shí)解除勞動(dòng)合同嗎？如果不行，怎么處理？

在合同續(xù)簽時(shí)，公司要提前30天告知員工嗎？

如果超過期限沒有續(xù)簽，該怎么處理？

按《勞動(dòng)合同法》辦理。

4、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么？

行為面試法的理論基礎(chǔ)很簡(jiǎn)單，一句話就可以概括：一個(gè)人過去的行為可以預(yù)測(cè)這個(gè)人將來的行為。行為面試法的目的也很直接，就是要對(duì)應(yīng)聘者過去的行為進(jìn)行全方位的了解，從而預(yù)測(cè)應(yīng)聘者能否適合新的崗位。統(tǒng)計(jì)表明，行為面試法比傳統(tǒng)的面試方法，如結(jié)構(gòu)化面試法（StructuralInterview）在衡量應(yīng)聘者的經(jīng)驗(yàn)和能力方面更準(zhǔn)確?；谛袨槊嬖嚪ㄗ鞒龅恼腥藳Q定準(zhǔn)確率高達(dá)80%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出傳統(tǒng)的面試方法。這也就是為什么現(xiàn)在大多數(shù)公司在招聘時(shí)或多或少地采取行為面試法?？荚嚧螅珖?guó)最大教育類網(wǎng)站(www.004km.cn)STAR”是最常用的:“S”是situation，情景;“T”是target，目標(biāo);“A”是action，行動(dòng);“R”是result。用這個(gè)面試法能很快挖掘出應(yīng)聘者過去所做過的事情。先問情景（situation）:“以前是在什么情況下做這件事的？”然后問目標(biāo)（target）:“能不能告訴我你做這件事的目的是什么？”接下來問行動(dòng)（action）:“你為了做這件事情采取了哪些行動(dòng)？”最后問結(jié)果（result）。

5、對(duì)于人力資源的管理水平我們經(jīng)常會(huì)用roi工具，它是什么？

ROI（投資回報(bào)，ReturnonInvestment）原本是會(huì)計(jì)學(xué)概念，早期用來判定投資工廠或購(gòu)買鐵路相關(guān)的成本是否合理，現(xiàn)被廣泛使用在各個(gè)領(lǐng)域。ROI的結(jié)果通常用百分比來表示，即投入產(chǎn)出比，簡(jiǎn)單來說就是企業(yè)所投入資金的回報(bào)程度。ROI計(jì)算公式為：收益/投資×100%或者ROI=（成本降低+收入增長(zhǎng)）/總成本。相關(guān)的術(shù)語(yǔ)：資金回收期，IRR（內(nèi)部收益率）等等。

當(dāng)計(jì)算CRM（客戶關(guān)系管理）的ROI時(shí)，需要知道：（1）在CRM上的投資（總成本）額（2）從投資中能獲得的收益（成本降低+收入增長(zhǎng)）（3）計(jì)算ROI時(shí)確定的時(shí)間跨度。然而，CRM的復(fù)雜也使得此時(shí)的ROI復(fù)雜化，成為一種復(fù)雜ROI模型。“要綜合考慮長(zhǎng)期因素（客戶忠誠(chéng)和品牌形象等）與短期因素（成本和收入等）、需要考慮CRM所帶來的有形和無形的收益。”

6、什么是員工離職面談，它的目的是什么？來源：考試大

離職面談指的是在員工離開公司前與他進(jìn)行的面談。從雇主的角度而言，離職面談的主要目的是了解員工離職的原因，以促進(jìn)公司不斷改進(jìn)。離職面談也是企業(yè)將離職人員的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移給其接任者的一次機(jī)會(huì)。企業(yè)甚至可以通過離職面談，來邀請(qǐng)離職人員為現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)就如何完成當(dāng)前項(xiàng)目，解決現(xiàn)有問題，以及如何進(jìn)行相互合作提供建議。

企業(yè)可以在有效的離職面談中獲得對(duì)自身有用的信息，以便對(duì)工作環(huán)境、企業(yè)文化、流程和系統(tǒng)、管理方式和發(fā)展模式等各個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估和改進(jìn)。許多雇主之所以忽視離職面談這一大好機(jī)會(huì)，主要是因?yàn)檫@幾點(diǎn)：由于擔(dān)心離職面談結(jié)果的潛在主觀性，公司過去沒有進(jìn)行這方面的嘗試，現(xiàn)在要開始這樣做就比較困難；認(rèn)為離職面談要花費(fèi)不少時(shí)間；出于盡量讓公司避免受到指責(zé)的考慮。

然而，離職面談是發(fā)現(xiàn)和分析離職人員意見的絕好機(jī)會(huì)。因?yàn)橥ǔｋx職人員比在職人員更加坦率、客觀，他們的意見也更富有建設(shè)性。離職人員沒有顧慮，因此，在面對(duì)一般的員工態(tài)度調(diào)查時(shí)，他們能比在職人員提供更多客觀的反饋。

7、什么叫崗位價(jià)值評(píng)估？最流行的是哪種方法？

崗位價(jià)值評(píng)估又稱職位價(jià)值評(píng)估或工作評(píng)價(jià)，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對(duì)崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程?？荚嚧螅珖?guó)最大教育類網(wǎng)站(www.004km.cn)

崗位價(jià)值評(píng)估是指一組評(píng)價(jià)人員根據(jù)崗位價(jià)值模型的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)各崗位完成崗位職責(zé)而且對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的大小進(jìn)行分析和量化評(píng)估的一種管理活動(dòng)。

在人力資源管理發(fā)展的過程中，產(chǎn)生了很多崗位價(jià)值評(píng)估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡(jiǎn)單排序法、配對(duì)比較法、交替排序法、崗位參照法、分?jǐn)?shù)分析法、因素計(jì)分法等，其中崗位分類法。簡(jiǎn)單排序法、配對(duì)比較法、交替排序法屬于定性評(píng)價(jià)，而分?jǐn)?shù)分析法、因素計(jì)分法屬于定量評(píng)價(jià)。

8、什么是目標(biāo)管理？什么叫smart原則？

目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。

目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。

所謂SMART原則，即是：

S：(Specific)目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；來源：考試大

M：(Measurable)目標(biāo)要量化，考核時(shí)可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量；

A：(Attainable)目標(biāo)要通過努力可以實(shí)現(xiàn)，也就是目標(biāo)不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實(shí)現(xiàn)不了；

R：(Relevant)目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作，別設(shè)定目標(biāo)；來源：考試大

T：(Timebound)目標(biāo)要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。有的又如此解釋此原則

S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；

T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

9、員工的處罰有個(gè)叫熱爐效應(yīng)，它的四個(gè)特點(diǎn)是什么？

每個(gè)企業(yè)都有規(guī)章制度企業(yè)中的任何人觸犯規(guī)章制度都要受到懲處?！盁釥t”爐形象地闡述了懲處原則：

一、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的——警告性原則。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告。

二、每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會(huì)被火灼傷——一致性原則。說和做是一致的，說到就會(huì)做到。也就是說，只要觸犯規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處。

三、當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷——即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不能拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以更達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的。

四、不管是誰碰到熱爐，都會(huì)被灼傷——公平性原則。不論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是下屬，只要觸犯企業(yè)的規(guī)章制度，都要受到懲處。在企業(yè)規(guī)章制度面前人人平等。

10、績(jī)效面談中的漢堡原則是怎么回事？

當(dāng)需要贊揚(yáng)一個(gè)人的工作時(shí)，一定要及時(shí)且明確。

當(dāng)需要批評(píng)一個(gè)人時(shí)，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。

第一塊面包指出某人的優(yōu)點(diǎn)

中間的牛肉是指還存在哪些需要改進(jìn)的項(xiàng)目

最下面一塊面包是一種鼓勵(lì)和期望。

簡(jiǎn)單一點(diǎn)說要幫助某個(gè)人認(rèn)識(shí)他的缺點(diǎn)，可以先指出他的優(yōu)點(diǎn)，然后說出他需要改進(jìn)的地方，最后在給與一定的鼓勵(lì)和期待。

漢堡包原則最大的好處是給人指出缺點(diǎn)的時(shí)候不會(huì)讓人有逆反感,落英繽紛(574644988)17:27:45

應(yīng)許多新一代的HR經(jīng)理人的一再要求，我總結(jié)了近20年來在人力資源(HR)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，供大家參考和討論。這次主要著重在“軟”能力方面的探討，因?yàn)?0%的成功靠情商。

1.善良

人力資源不論在過去、現(xiàn)在還是將來恐怕都要以服務(wù)角色為主，所以擁有一顆善良的心是很重要的。愿意看到別人好，愿意看到別人因?yàn)樽约旱囊槐壑Χ兊酶茫皇嵌寿t忌能，能少做點(diǎn)就少做點(diǎn)，甚至故意給別人設(shè)置障礙。當(dāng)然，人力資源部門內(nèi)部首先要非常團(tuán)結(jié)，互相幫助，互相扶持，而不是勾心斗角，互相拆臺(tái)。曾有一位HR老總很頭疼他下面的兩位HR經(jīng)理，因?yàn)樗麄兓ハ唷皵€材料”，擇機(jī)向這位老總匯報(bào)對(duì)方的問題。當(dāng)有項(xiàng)目需要合作的時(shí)候，他們?cè)跁?huì)議上當(dāng)老總的面表示合作意向(雖說不是很痛快)，但是實(shí)際上卻拒不合作，讓上下級(jí)都很為難。

2.胸懷

HR經(jīng)理人的重要角色之一是協(xié)助高層制訂人才發(fā)展戰(zhàn)略，并通過實(shí)施有效的計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)人才的最佳供求狀態(tài)，促使企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展。所以HR經(jīng)理人通常要為別人做“嫁衣”，包括自己的團(tuán)隊(duì)成員和公司里上上下下所有的人。HR經(jīng)理人會(huì)看到很多人不斷升遷、加薪、派到國(guó)外學(xué)習(xí)、獎(jiǎng)勵(lì)旅游等等。如果發(fā)自內(nèi)心地為他們慶賀，并繼續(xù)不斷努力使這個(gè)團(tuán)隊(duì)更壯大，即“己欲達(dá)而達(dá)人”，如同我們的啟蒙老師真心希望看到“桃李滿天下”，而不是為自己的弟子高于自己的地位、榮譽(yù)而感到內(nèi)心不平衡，那便是很有胸懷的表現(xiàn)。有胸懷的人才能成就大事業(yè)。

3.甘于“平庸”

通常在公司的慶功會(huì)上，很少有人力資源的身影(除非自己申請(qǐng)并竭力爭(zhēng)取)，最令人安慰的情況恐怕只是獲獎(jiǎng)的部門在領(lǐng)獎(jiǎng)時(shí)，象奧斯卡影星，當(dāng)感謝所有人的支持時(shí)，有時(shí)會(huì)提及HR，而其實(shí)大多的部門都不會(huì)想起為他們招人、育人、留人，甚至不得不為他們“請(qǐng)走人”的HR經(jīng)理人。所以如果沒有甘于“平庸”的心態(tài)，恐怕很難快快樂樂地工作，自然很難創(chuàng)造出更大的價(jià)值。

4.輔佐心態(tài)

HR經(jīng)理人的行為指南是企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值觀，不論是否贊同，都要配合。有時(shí)，尤其是“科班”出身的受過系統(tǒng)的HR教育和專業(yè)訓(xùn)練的HR經(jīng)理人，往往有較多好的想法和方案，但未必適合當(dāng)時(shí)的企業(yè)狀態(tài)和文化，所以未得到批準(zhǔn)就有挫折感，于是便不再提新的方案，與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系也越來越僵，便更不愿支持領(lǐng)導(dǎo)的想法，行動(dòng)自然跟不上，有點(diǎn)“得過且過”，當(dāng)然也無法得到認(rèn)可，自己只能是“懷才不遇”。真正優(yōu)秀的HR經(jīng)理人是能幫助CEO實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的人，所以輔佐心態(tài)很重要。

5.奉獻(xiàn)精神

曾有一位HR經(jīng)理很郁悶地在一次研討會(huì)上講，他每次申請(qǐng)休假，他的老板都反復(fù)強(qiáng)調(diào)，“你每月的最后一天不能休假，每個(gè)節(jié)日前最后一個(gè)工作日也不能休假，每個(gè)‘大假’過后的第一個(gè)的工作日必須上班。。因?yàn)槟愕奈恢梅浅Ｖ匾?，要跟著公司的?jié)奏走。”所以他一直無法和家人出去旅游(很少有旅行社安排的旅游團(tuán)剛好在‘黃金周’的起止日，不是提前兩天就是錯(cuò)后兩天)。其實(shí)，雖然這樣的安排有不盡人情的地方，但是從積極的角度看，是老板對(duì)他的信任，也是對(duì)他更高標(biāo)準(zhǔn)的要求，說明愿意培養(yǎng)他、歷練他。

我回想起自己十幾年前在美國(guó)柯達(dá)公司的時(shí)候比他還要“生猛”，基本上沒有休息過“春節(jié)”(因?yàn)槟菚r(shí)美國(guó)人不懂“春節(jié)”是什么)和節(jié)假日(因?yàn)榭偛拷?jīng)常周末或過節(jié)的時(shí)候來領(lǐng)導(dǎo)視察)。我有時(shí)也感到不是很人性化，但是那幾年正是由于一直是戰(zhàn)備的狀態(tài)，哪里需要就到哪里，所以成長(zhǎng)是飛速的，幾年內(nèi)連續(xù)升職。

6.分享

HR經(jīng)理人要是非常愿意分享的人，不論是知識(shí)、技能還是經(jīng)驗(yàn)，也不論是與自己的下屬、同事還是其他經(jīng)理人。其實(shí)HR經(jīng)理人一個(gè)很重要的任務(wù)是培養(yǎng)更多“兼職”的HR經(jīng)理人，這里指的是用人部門的經(jīng)理人。因?yàn)樗麄兪钦嬲膯T工們的主人。如果他們掌握必備的人力資源技術(shù)，那么“解鈴仍需系鈴人”，很多問題會(huì)迎刃而解。

在企業(yè)里，我非常喜歡做的一個(gè)培訓(xùn)內(nèi)容是“HRfornon-HRs”“非人力資源管理者的人力資源管理”，每次結(jié)束時(shí)許多經(jīng)理人都會(huì)說，起初只是抱著過來看看的態(tài)度來參加的，沒想到HR真是門非常專業(yè)的藝術(shù)。所以從那以后，他們就成了我的“咨客”。我也會(huì)從不同的角度幫他們留意員工的表現(xiàn)，及時(shí)把問題解決在萌芽狀態(tài)，他們都非常感恩，所以我的“咨客”也越來越多。我的快樂來自于分享。

7.溝通

溝通的力量很神奇，似乎可以幫助很多事情順利進(jìn)展，并且化解誤解和矛盾。在溝通中，積極和主動(dòng)是兩個(gè)關(guān)鍵核心詞。即從我做起，開創(chuàng)各種能動(dòng)的有效溝通方式，主動(dòng)出擊，而

不是被動(dòng)等待。通常大多的人都有愿意溝通的愿望，所以不用怕打擾別人，只是注意盡量選擇對(duì)方喜歡的溝通方式就可以了。比如有的人以聽覺為主，我們就要多給他打電話，因?yàn)樗苌倏脆]件，如果我們認(rèn)為對(duì)方很不職業(yè)，連郵件都不回，則影響辦事效率;有的人以視覺為主，喜歡先看說明性的文字，如果不清楚的再當(dāng)面溝通，假設(shè)我們自己喜歡打電話或當(dāng)面說明，則會(huì)鬧誤會(huì)或不愉快。

HR經(jīng)理人與高層及各部門的負(fù)責(zé)人保持經(jīng)常性的(定期或不定期)溝通非常重要，這樣才能為他們提供更好的服務(wù)，有做得不夠周到的地方也能及時(shí)得到理解。

8.平衡力

HR經(jīng)理人通常是中間角色，所以平衡力很重要。要盡量做到客觀、公正。所以碰到任何問題一定要事先了解各方面信息，而不要輕易下結(jié)論，更不能偏聽偏信。有的HR不是很成熟，在公司內(nèi)部拉幫結(jié)派，搞明顯的親疏，所以面對(duì)一些棘手的問題則很難“一碗水端平”，令自己騎虎難下。

所以HR經(jīng)理人的職業(yè)化塑造至關(guān)重要，要做平衡關(guān)系的好手，而不是義氣用事，否則后患無窮。曾經(jīng)有一位HR經(jīng)理處理一個(gè)關(guān)鍵的員工關(guān)系案子時(shí)，由于一方與自己的私人關(guān)系很好(但是其實(shí)她犯的錯(cuò)很大)，沒能經(jīng)得住“組織的考驗(yàn)”，于是擋住了自己發(fā)展的道路。

9.原則性

越往高層發(fā)展，原則性越重要。中層做到3C就可以了，即Coach(教練下屬的能力),Challenge(挑戰(zhàn)下屬向更高目標(biāo)奮進(jìn)的能力),Communication(溝通力)，而要向發(fā)展高層，一定要做到3P才行，即Principle(原則性),Professionalism(職業(yè)化),Passion(長(zhǎng)久的激情).無規(guī)矩不成方圓，任何企業(yè)都有自己的原則和規(guī)章，所以作為HR經(jīng)理人的一項(xiàng)很重要的任務(wù)是培養(yǎng)員工的規(guī)則意識(shí)，這與規(guī)則執(zhí)行時(shí)的靈活性并不矛盾。當(dāng)員工觸犯了法律法規(guī)，就應(yīng)該予以懲罰，不僅僅為了公司樹立正氣，更重要的是以此告知該員工和其他員工規(guī)則意識(shí)是多么重要，為了他們長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展很有好處。所以有的時(shí)候HR經(jīng)理人要勇敢地堅(jiān)持原則，要有很好的自持力(assertiveness)。

10.學(xué)習(xí)力

學(xué)習(xí)是終生的事業(yè)。作為HR經(jīng)理人一項(xiàng)非常重要的學(xué)習(xí)內(nèi)容是“一線”的知識(shí)和實(shí)踐，這樣才能更好地了解“一線”，制訂出符合他們需要的HR政策和戰(zhàn)略，也能更好地為他們服務(wù)?！耙痪€”的很多活動(dòng)都可以積極地參加，比如新品發(fā)布會(huì)，“路展”(roadshow)，產(chǎn)品培訓(xùn)，還有不斷發(fā)行的各種“小冊(cè)子”，都可以積極地閱讀。即便當(dāng)“不速之客”也沒有關(guān)系，一回生二回熟，“一線”對(duì)HR的了解也需要時(shí)間。

我記得前些年與銷售員去走訪市場(chǎng)，當(dāng)銷售員把我介紹給經(jīng)銷商老板的時(shí)候，對(duì)方很驚訝，因?yàn)樗詾槲沂侨z查工作的，實(shí)際上我是去很虛心地去了解“一線”的需求和建議。幾分鐘的“預(yù)熱”之后，我們便聊得非常開心，客戶們都很感動(dòng)。

不論HR們是否是“科班”出身，只要抱著很好的學(xué)習(xí)態(tài)度，不斷從各方面虛心地學(xué)習(xí)請(qǐng)教，并從經(jīng)驗(yàn)中不斷總結(jié)，做個(gè)有心人，什么事都可以做好。

第三篇：HR年終總結(jié)指導(dǎo)建議

HR年終總結(jié)指導(dǎo)建議

如果問各個(gè)企業(yè)的人力資源經(jīng)理最苦惱的是什么，十個(gè)有八個(gè)會(huì)訴苦說不知道如何寫好年終總結(jié)。枉費(fèi)一番工夫，最后老板那里交代不了，也突出不了自己一年下來的辛苦和成績(jī);說數(shù)據(jù)，雞毛蒜皮難量化;說功績(jī)，無憑無據(jù)難說起;說戰(zhàn)略，什么戰(zhàn)略才合理?最后，只好列列流水帳，然后就是人事部果然是事多無功部，接著自己也跟著大郁悶：辛苦一年，一地雞毛，一聲嘆息!底HR的工作總結(jié)應(yīng)包括哪些內(nèi)容，具體該怎么去總結(jié)呢?以下是敏睿人力資源公司的資深顧問的建議。

建議一：換上老板的腦袋找準(zhǔn)總結(jié)方向

總結(jié)是寫給老板看的，那么下筆一定要扣緊老板的腦袋。每個(gè)公司的老板關(guān)注的HR話題不同，那么作為HR的你，就需要關(guān)注老板同時(shí)與你聊天最先問的問題、要資料或報(bào)表時(shí)最喜歡問起的內(nèi)容，有方法的還可以去看下老板的工作報(bào)告或者是重大場(chǎng)合的講話。了解下他們關(guān)注的問題。只有知道老板關(guān)注的HR主題，才能讓自己的工作成為老板眼中的“重點(diǎn)”，從而體現(xiàn)價(jià)值。我們認(rèn)為，老板經(jīng)常關(guān)注的問題：核心職位的招聘情況、核心員工的流失情況、整體薪酬成本問題、業(yè)務(wù)部門員工滿意度問題。

建議三：合理搭配、真誠(chéng)分析包裝你的工作成果

首先從宏觀、大的方向列舉重點(diǎn)的工作內(nèi)容。有朋友可能要問了，萬一這些內(nèi)容都不好看，完成的不好怎么辦?這個(gè)時(shí)候，可以對(duì)這些短板項(xiàng)目做個(gè)真誠(chéng)的分析與說明。這樣的分析說明可以借助類似swot分析等工具來進(jìn)行，雖然這樣的分析無法挽回最終的評(píng)價(jià)，但至少可以讓老板或上司知道你對(duì)自己不足已經(jīng)認(rèn)識(shí)到并做了細(xì)致的分析，這樣的態(tài)度證明了你未來的工作潛力。此外，從個(gè)人的角度，這樣的分析也有利于明確自己未來努力的方向。

建議二：千方百計(jì)量化您的工作成果

其實(shí)很多HR在現(xiàn)實(shí)工作中還是背負(fù)了很多KPI的，譬如：?jiǎn)T工流失率、在職員工培訓(xùn)完成及時(shí)率、在職員工績(jī)效完成率等等。可是HR對(duì)于這類KPI的控制力往往有限，譬如：招聘效果的指標(biāo)往往是很不可控的數(shù)據(jù)，但HR在這個(gè)過程中往往做了舉辦招聘會(huì)、篩選簡(jiǎn)歷、電話面試等很多的工作，這些過程性的數(shù)據(jù)也需要列舉出來。這樣雖然不能替代KPI的評(píng)價(jià)，但卻可以從另一個(gè)角度表現(xiàn)工作的量。表現(xiàn)量化的工作成果時(shí)，最關(guān)鍵的要做到簡(jiǎn)潔、明了，切中要害，因此圖表成為最好的表現(xiàn)和分析的手段。

第四篇：HR工作案例分析以及改善建議

尊敬的HR經(jīng)理：

您好！

由以上案例可見該HR部門的組織架構(gòu)較完善，各崗位的職責(zé)已明確，我個(gè)人認(rèn)為雖然部門內(nèi)部分工與責(zé)任明確，卻未按崗位職責(zé)去執(zhí)行去落實(shí)，原因分析如下：

1、首先前臺(tái)D做為保潔員E工作的督導(dǎo)人，其有責(zé)任監(jiān)督和指導(dǎo)保潔員E的工作開展和改善，需要定時(shí)檢查保潔員的工作完成情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并去解決問題（職權(quán)外的問題需向上級(jí)匯報(bào)）而并非由領(lǐng)導(dǎo)指出問題后才發(fā)現(xiàn)問題；

2、前臺(tái)D既已發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)需及時(shí)向其負(fù)責(zé)人HR專員B匯報(bào)情況，其第一時(shí)間與總經(jīng)理秘書C匯報(bào)，有越級(jí)之嫌，此不屬于C的工作范疇；

3、總經(jīng)理秘書C既已知悉此情況，可向相關(guān)負(fù)責(zé)人反映問題，但不應(yīng)強(qiáng)加渲染個(gè)人主觀色彩，有打小報(bào)告及八掛之嫌；

4、HR專員B已知道問題的發(fā)生，其做為此項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人，應(yīng)先了解問題所在處，了解事情的原委，而不應(yīng)該讓問題人員感到孤立無援，更不應(yīng)該先與眾人辯解再去解決問題。

5、HR專員B對(duì)此事件的處理結(jié)果是讓保潔員E再次清潔，但未追究前臺(tái)D的責(zé)任，此處理方式欠妥，對(duì)處理結(jié)果的落實(shí)情況也未進(jìn)一步跟蹤，導(dǎo)致問題未得以改善，并忽略了問題的根源，導(dǎo)致問題仍然存在甚至惡化。

6、保潔E在工作中遇到問題沒有去想辦法解決更沒有及時(shí)上報(bào)上司，致使問題一直存在。

做為HR的部門負(fù)責(zé)人，要做好企業(yè)HR管理必須具備宏觀戰(zhàn)略眼光，從整體上把控好管理體制的實(shí)施并保證其執(zhí)行力度。首先，應(yīng)當(dāng)了解現(xiàn)有機(jī)制下內(nèi)部管理中存在的種種問題，了解問題的弊端，通過會(huì)議討論解決問題的方案。其次，要促使HR各成員對(duì)自身職權(quán)進(jìn)行定位并劃分清楚對(duì)應(yīng)的職責(zé)，這樣可以避免團(tuán)隊(duì)成員之間職能混亂，工作交叉干預(yù)。

以上僅是通過單個(gè)案例透析出的問題所在，但是我們由此可以看出，要做好HR的管理工作，完善公司或部門的管理機(jī)制都必須做到有“方”、有“度”，（即方法和執(zhí)行力度）。

建議：

1、多開展與員工的面談工作，通過與各層級(jí)員工面對(duì)面的接觸，了解員工所需、所想、所難，多傾聽來自基層的聲音，了解實(shí)際情況并及時(shí)地發(fā)現(xiàn)員工工作當(dāng)中存在的問題，及時(shí)去解決問題；

2、可通過定期舉辦企業(yè)康體文化活動(dòng)，為員工提供交流和互動(dòng)平臺(tái)，在豐富大家的業(yè)

余生活同時(shí)也促進(jìn)了員工的溝通和交流，活躍企業(yè)的氛圍。重視每個(gè)崗位的員工工作及生活，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感；

3、定期組織員工培訓(xùn)，包括提高工作技能、溝通技巧、處事方法、問題的預(yù)見性、公

司制度與崗位職責(zé)的培訓(xùn)以及提高工作素養(yǎng)的培訓(xùn)等，促使員工端正工作心態(tài)，認(rèn)清自己的工作職責(zé)，逐步樹立起工作的責(zé)任心。

4、完善考核體系，為每一類型人員量身制定適應(yīng)其崗位要求的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每一位員

工的工作績(jī)效都要做到全方位的合理評(píng)估。（360°考核）

5、為進(jìn)一步提高員工的綜合素質(zhì)、業(yè)務(wù)拓展能力，以及員工業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性、制度

執(zhí)行的自覺性、嚴(yán)密性，HR部門要?jiǎng)?chuàng)新思維，通過適時(shí)舉辦各類培訓(xùn)、組織各種競(jìng)賽，但也要因地、因事、因人制宜。同時(shí)，要從工作當(dāng)中存在不足的地方去細(xì)心指導(dǎo)。當(dāng)然也可通過宣導(dǎo)他人事跡或教訓(xùn)來感化員工，要求其改進(jìn)以達(dá)到提高工作能力的目的，但切忌不應(yīng)有嘲諷、詆毀、攀比之意。

6、做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，讓團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人對(duì)自己有一個(gè)清晰的定位：這個(gè)團(tuán)隊(duì)的存在是干

什么的？是圍繞什么事情在運(yùn)行的？自己在這一團(tuán)隊(duì)中所辦演的角色是什么？自己的權(quán)與責(zé)何在……即要明確部門職責(zé)與崗位職責(zé)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)問題，首要任務(wù)是大家及時(shí)通過相互幫助去解決問題，再進(jìn)行原因分析，分析管理漏洞和不足，后續(xù)加以改善。而不是先辯論后解決。（處事方法）

總之，做好公司的內(nèi)部管理是HR部門工作的重中之重，首先，要健全公司的各類規(guī)章制度，明確并加強(qiáng)各部門各員工之崗位職責(zé)并制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和流程。做到每一個(gè)工作行為皆有章可循，有據(jù)可依。其次，在有明確職責(zé)的條件下要有強(qiáng)有力的執(zhí)行力，建議可建立規(guī)范檢查小組，定期對(duì)公司的規(guī)章制度執(zhí)行情況進(jìn)行檢查與跟蹤，認(rèn)真地核查各部門管理和各崗位工作中所存在的問題并做好檢查記錄，要求相關(guān)部門及責(zé)任人及時(shí)做出改善，并對(duì)其改善情況進(jìn)行跟蹤，直至問題徹底解決。再次，通過分析和總結(jié)執(zhí)行現(xiàn)有管理體制中的各類問題，定期地對(duì)各類規(guī)章制度進(jìn)行修訂和完善，以保證公司規(guī)章制度的時(shí)效性和適用性。

以上為我從事HR行業(yè)以來總結(jié)的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，并提出微薄意見和建議，不足之處敬請(qǐng)批評(píng)指正，謝謝！

王俊鵬

二0一0年六月三日

第五篇：【轉(zhuǎn)載】HR角度的裁員建議

【轉(zhuǎn)載】HR角度的裁員建議

前兩天在博文里說到在這個(gè)特殊時(shí)期，HR的立場(chǎng)問題。文末提到“我不贊同HR僅作為裁員、減薪的執(zhí)行者，僅僅去負(fù)責(zé)實(shí)操落地的工作。我們?cè)摻o老板的意見一定要提?！钡挠^點(diǎn)，今天就來談?wù)勌崾裁唇ㄗh的實(shí)際做法，我個(gè)人總結(jié)的一些看法。

當(dāng)然，這個(gè)建議的前提一定是HR對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等內(nèi)部數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略調(diào)整布局，以及行業(yè)的走勢(shì)有深入了解的前提上。否則HR就沒有話語(yǔ)權(quán)，說出來的話也就自然沒有分量，被老板和其他業(yè)務(wù)老總認(rèn)為是“扯”。

一、分析現(xiàn)有內(nèi)部數(shù)據(jù)

一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作無非人、財(cái)、物三項(xiàng)，無論是從國(guó)家現(xiàn)行政策，還是從經(jīng)濟(jì)自然趨勢(shì)來看，人的成本都是不可小覷的，特別是對(duì)一些新興的高新技術(shù)企業(yè)，人工成本成為了企業(yè)最大的成本性支出。所以我們必須對(duì)人的成本有個(gè)系統(tǒng)性總結(jié)，作為裁員建議的數(shù)據(jù)支撐。

這里面除了工資、福利、獎(jiǎng)金等顯性成本外，社保、公積金作為隱性成本的大頭也必須涵蓋在內(nèi)。從我自己這幾年的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來看，在這個(gè)分析過程中，對(duì)比部門之間的眾數(shù)、極值和公司總職位族的眾數(shù)，遠(yuǎn)比單獨(dú)對(duì)比部門平均值更有參考價(jià)值。然后，這些成本性分析必須與部門產(chǎn)出做對(duì)比。

很多老板在被問到裁員先裁誰的問題時(shí)，會(huì)調(diào)侃性的有兩個(gè)趨勢(shì)性發(fā)言：一個(gè)是裁貴的，一個(gè)是裁閑的。這兩個(gè)趨勢(shì)性調(diào)侃有一定道理，但從HR操作角度來看，又都不十分嚴(yán)謹(jǐn)。我們以上作的數(shù)據(jù)分析，就是為了找出“貴”、“閑”兩類人群的所在。當(dāng)然，“貴”與“閑”都是一個(gè)相對(duì)的概念，我把它定義為“性價(jià)比低”。

我一直贊同人力外包這個(gè)事情，在新法對(duì)此作出種種限制的情況下，更贊同將其轉(zhuǎn)向成為“業(yè)務(wù)外包”的模式。這種做法是最好的發(fā)現(xiàn)并剪裁性價(jià)比的邊緣職位的方式，可以把容易被忽略的死角揪出來。

舉例來說，一個(gè)年薪幾十萬甚至上百萬的銷售總監(jiān)，從絕對(duì)值來看，絕對(duì)是企業(yè)中“貴”的那一部分，但從其給企業(yè)帶來的實(shí)際收益來看，相對(duì)價(jià)值的對(duì)比他就有可能是“貴”族，有可能是“不貴”一族。這個(gè)簡(jiǎn)單的道理是可以適用于企業(yè)中的任何一個(gè)職位的。但是銷售總監(jiān)的例子大家容易認(rèn)同與理解，同理卻不一定能推論到一些邊緣人群身上。因?yàn)檫@些邊緣職位絕對(duì)值“不貴”，甚至很廉價(jià)，所以容易被忽略。

我本身做軟件、高新企業(yè)很有感觸，會(huì)經(jīng)常跟高層舉這樣一個(gè)價(jià)差錯(cuò)覺的例子：一個(gè)月薪12K的工程師貴了，要慎之又慎的考慮要不要進(jìn)，進(jìn)來后也特別關(guān)注他的工作表現(xiàn)。一個(gè)月薪2K的工程師很便宜，先進(jìn)來試試看，進(jìn)來后往往也就拋在腦后忘了評(píng)估試試看之后的結(jié)果到底是行還是不行。

但是一個(gè)月薪2K的人真的如想象般廉價(jià)么？不見得。因?yàn)閷?duì)其2K的顯性成本，我們還要付出社保、公積金等可度量的隱性成本，還有很多無法度量的更大面積的隱性成本，如：因能力欠缺而支付的培訓(xùn)成本、因能力不足無法滿足崗位實(shí)際編制導(dǎo)致不得不累加其工作量或彌補(bǔ)其工作誤差造成的加班成本、因其打亂原有團(tuán)隊(duì)開發(fā)進(jìn)程可能帶來的項(xiàng)目延期或短期壓力調(diào)整的成本、從一個(gè)點(diǎn)蔓延出持續(xù)的不良影響力所增加的管理成本等等。累加起這些隱性成本，這個(gè)“便宜”的初級(jí)崗位價(jià)值一下子就從2K直接增加到4-5K.請(qǐng)問，這個(gè)初級(jí)的人還“便宜”嗎？還“值”嗎？

而且從研發(fā)項(xiàng)目的周期來看，這部分初級(jí)崗位并不是時(shí)時(shí)需要，他們僅在項(xiàng)目的某一個(gè)階段體現(xiàn)出“量”的優(yōu)勢(shì)。為了這短期可以“干活”的人，付出長(zhǎng)期的不便宜的成本，顯然是不劃算的。更何況，根據(jù)國(guó)家的新政策，企業(yè)招人越來越傾向于“請(qǐng)神容易送神難”的地步，那我們還有必要請(qǐng)這些市場(chǎng)上很廉價(jià)的“神”嗎？

所以說白了，我們做內(nèi)部數(shù)據(jù)分析的過程，就是找這些“性價(jià)比低”的人群的過程，是確認(rèn)可能的“裁員名單”的過程。當(dāng)然，裁撤這些人員企業(yè)需要支付的成本也要一并計(jì)算清楚。

二、建議老板最低限度要合法

很簡(jiǎn)單，就是按照法定的標(biāo)準(zhǔn)，該給多少補(bǔ)償給多少，如果可能還要比法律更寬限些，如果不行最低限度也是要“合法”，不要在這個(gè)層面上“摳門”。

這句話說起來容易，做起來確實(shí)難，特別是在民營(yíng)企業(yè)里。但是這個(gè)道理我們一定要擺出來，講清楚利弊。為什么外企裁員一般都很順暢，也幾乎沒有聽到勞動(dòng)爭(zhēng)議或其他糾紛，源于一點(diǎn)就是合法。裁員本來就不是一件好事，想讓大家的開開心心的走是天方夜譚，但是至少要讓大家心平氣和的走。很多外企在國(guó)家法律的基礎(chǔ)上，采取的是n+

2、n+3的補(bǔ)償策略，而且在宣布之日可以辦理離職，但本月工資全額支付。在企業(yè)如此法到情到的做法下，經(jīng)常裁員的外企幾乎沒有發(fā)生過勞動(dòng)爭(zhēng)議，公司形象也沒有受到損失。

“摳門”的做法無非是減少當(dāng)前現(xiàn)金成本，增加機(jī)會(huì)成本的一件事。這件事從中國(guó)目前的政策來說，是碰不得的的。我經(jīng)常會(huì)跟高管層滲透的一個(gè)信息就是，不要觸碰國(guó)家的雷區(qū)，至少不要明目張膽。

我之前服務(wù)過的一家公司一直沒有給員工上保險(xiǎn)，跟老板提了多次都被駁回。結(jié)果可想而知，為此反反復(fù)復(fù)的發(fā)生了多次勞動(dòng)爭(zhēng)議案件，還上了勞動(dòng)局社?；榈暮诿麊?。后來老板拍著桌子罵，但還是開始按章繳納保險(xiǎn)。我現(xiàn)在會(huì)用這件事情做反面教材的案例，告訴老板不要僥幸，特別是在人的問題上。

當(dāng)你是一個(gè)十幾人的小公司時(shí)還可以“僥幸”，當(dāng)你是一家千人規(guī)模的公司時(shí)就不能對(duì)機(jī)會(huì)成本報(bào)期許。人員規(guī)模越大的公司，越應(yīng)該遠(yuǎn)離機(jī)會(huì)成本，因?yàn)樗恍业钠茐牧σ矔?huì)成倍增加。

外企的明智，在于它懂得“破財(cái)消災(zāi)”，懂得掌握可控成本，遠(yuǎn)離機(jī)會(huì)成本。這個(gè)意識(shí)在我們很多的民企里都沒有，所以需要我們HR不斷的去滲透洗.腦。

三、裁員的姿態(tài)要公平公開

其實(shí)我們?cè)诖_認(rèn)裁員名單的時(shí)候考慮的是“企業(yè)需要”這個(gè)因素，在確立裁員成本的時(shí)候考慮的是“合法平穩(wěn)”這個(gè)因素，可以說從出發(fā)點(diǎn)到?jīng)Q策點(diǎn)里面都不涉及“公平公開”，但在操刀時(shí)則必須還要加上這點(diǎn)，我覺得這是至關(guān)重要的必備因素。這里面有幾個(gè)步驟。

第一，高管層高調(diào)減薪。這個(gè)不用多說了，這是姿態(tài)的問題，如果只裁員工不動(dòng)高管，那員工內(nèi)心的不平衡和對(duì)立情緒會(huì)短期激增。所以高管層不但要減薪，還要在公司內(nèi)部高調(diào)處理，給員工傳達(dá)兩個(gè)信息：公司目前有困難；困難面前先保證員工利益不受損。

第二，中層管理減薪或裁撤合并。我曾在論壇的一個(gè)回帖里提及過為什么要裁中層，這里原因就不多數(shù)了。同樣是給員工傳遞這樣的信息：公司的困難加劇了；困難面前盡量保證員工利益不受損。

第三，裁撤性價(jià)比低的職位或業(yè)務(wù)萎縮淘汰的部門。真正開始動(dòng)刀。與員工面談時(shí)一定要一對(duì)一，坦誠(chéng)告訴員工幾個(gè)信息：客觀評(píng)價(jià)他的本職工作表現(xiàn)、在公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)的機(jī)會(huì)嘗試結(jié)果、裁減決定及補(bǔ)償情況、離職交接的期限和注意事項(xiàng)，最后感謝他在公司的貢獻(xiàn)并告知情況好轉(zhuǎn)或以后有同樣職位會(huì)優(yōu)先錄用。如果沒有疑問，請(qǐng)他在解除通知書上簽字確認(rèn)。

公開進(jìn)行裁員確實(shí)會(huì)給員工造成一定程度的恐慌心態(tài)，但我認(rèn)為偷摸操作更會(huì)給員工帶來非官方的揣測(cè)與小動(dòng)作，不但不能減少這種恐慌，更會(huì)讓公司里謠言四起人人自危，加深這種恐慌情緒。開誠(chéng)布公的告知員工企業(yè)的困難，并無損于企業(yè)的形象和權(quán)威。

四、對(duì)裁減的人員分類建立資料庫(kù)

沒有人能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來。很多外企會(huì)在度過困難期后大批“回收”被裁員工。這種做法值得借鑒，但其實(shí)維護(hù)這個(gè)資料庫(kù)需要耗費(fèi)大量的人工，所以分類就顯得尤為重要。我還會(huì)在分類的基礎(chǔ)上給被裁員工打上兩類“標(biāo)簽”，一類是專業(yè)技能層面的，標(biāo)注他在職時(shí)的專業(yè)特點(diǎn)、職位定位，如“。net”、“高級(jí)”，另一類是個(gè)人特點(diǎn)上的，標(biāo)注他曾表現(xiàn)出的突出優(yōu)勢(shì)特上和不足，如“乒乓球賽第二”、“孤僻”等。標(biāo)簽會(huì)在部門有職位需求時(shí)，為我們篩選帶來極高的效率。當(dāng)然，做的時(shí)候確實(shí)是一個(gè)痛苦的過程。

五、度過困難后要快速恢復(fù)內(nèi)部公平并提出補(bǔ)償

這主要是指被減薪的人員。我認(rèn)為長(zhǎng)期減薪的破壞力遠(yuǎn)大于短期裁員的效果。減薪對(duì)士氣的破壞更大，更容易造成“茅坑效應(yīng)”，最后有本事的不干于長(zhǎng)期利益受損而離開，留下的變成了撞鐘的和尚。

打個(gè)比方，就像對(duì)一個(gè)病人的治療，減薪相當(dāng)于保守治療，裁員就相當(dāng)于開刀。保守治療沒有開刀來的“痛”，但也沒有開刀來的“快”，治療的結(jié)果可能是“痊愈”、“惡化，不得不開刀”、“不好不壞或轉(zhuǎn)變成慢性病，長(zhǎng)期服藥”?！奥圆　笔俏覀冏畈幌Ｍ吹降慕Y(jié)果。

出處：網(wǎng)絡(luò)搜集