第一篇：關(guān)于經(jīng)營(yíng)模式

如何讓企業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)生現(xiàn)金——談?wù)劷?jīng)營(yíng)模式

作者：阮一峰

某一個(gè)早晨，你睜開(kāi)眼睛，突然之間再也不想為別人打工了，想要自己當(dāng)老板。用時(shí)髦的話說(shuō)，你決心成為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者。那么，你要做的第一件事情是什么呢？

有人也許會(huì)說(shuō)，你必須先搞到一筆錢，沒(méi)錢怎么能創(chuàng)業(yè)！話是這么說(shuō)，但是這并不是你的頭等大事，還有一件事比融資更重要。那就是在搞到錢之前，你必須先想好怎么使用這些錢。創(chuàng)業(yè)的第一步，就是你要想好你到底要干什么。在動(dòng)身之前，你必須確定前進(jìn)的方向。創(chuàng)業(yè)可不是旅行，你不能先把背包收拾好，然后再考慮去哪里。這就是為什么在融資之前，創(chuàng)業(yè)者都要先寫(xiě)一份《項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)》的原因。

一般來(lái)說(shuō)，在正式動(dòng)手之前，你已經(jīng)想好了自己要從事哪個(gè)行業(yè)。你的心里有一個(gè)基本的判斷，你覺(jué)得由你來(lái)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)，應(yīng)該是可以賺到錢的。那么，接下來(lái)的事情就很自然了。你就要籌劃，如何把這種產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)出來(lái)，如何把它們送到消費(fèi)者手中，如何才能取回貨款。一句話，你要想好通過(guò)哪些步驟，你的“點(diǎn)子”可以變成現(xiàn)實(shí)。在管理學(xué)中，這些步驟就被稱為“經(jīng)營(yíng)模式”。

“經(jīng)營(yíng)模式”實(shí)際上是創(chuàng)業(yè)中最關(guān)鍵的東西之一。它有點(diǎn)像一種魔法，可以把你擁有的一切資源都發(fā)動(dòng)起來(lái)，讓它們?cè)O(shè)法產(chǎn)生現(xiàn)金。如果沒(méi)有“經(jīng)營(yíng)模式”，你的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想就停留在紙上談兵的階段，只不過(guò)是你腦海中泛起的一朵浪花而已；而一旦你找到了正確的“經(jīng)營(yíng)模式”，你的所有資產(chǎn)就會(huì)充分運(yùn)作起來(lái)，變成了一部為你不斷創(chuàng)造出現(xiàn)金的機(jī)器。

美國(guó)著名創(chuàng)業(yè)家塞思?戈丁在《創(chuàng)業(yè)者圣經(jīng)》一書(shū)中，用了整整一章來(lái)討論經(jīng)營(yíng)模式。下面讓我們來(lái)看看，他是怎么說(shuō)的。

一、什么是“經(jīng)營(yíng)模式”

通俗地說(shuō)，所謂企業(yè)的“經(jīng)營(yíng)模式”，就是企業(yè)賺錢的方式，即企業(yè)如何將自己所有的人力、物力、財(cái)力等資源有效組合，產(chǎn)生現(xiàn)金流入的一系列方法。它是你創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。哪怕你的產(chǎn)品很普通，但是只要你的經(jīng)營(yíng)模式很出色，那么你照樣能夠成功。

我來(lái)舉一個(gè)例子。假定你發(fā)明了一種方法，可以油炸出美味的雞腿，你決定通過(guò)炸雞腿來(lái)創(chuàng)業(yè)。那么接下來(lái)，你就要開(kāi)始思考你的經(jīng)營(yíng)模式了，也就是你打算怎樣來(lái)經(jīng)營(yíng)炸雞腿這個(gè)事業(yè)。

顯而易見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)模式是，你自己去開(kāi)一家炸雞腿店。這種模式比較常規(guī)，可能成功也可能不成功，但是肯定很難在短期中就取得大的增長(zhǎng)，而且開(kāi)店很辛苦。但是，還有另一種不用自己開(kāi)店的模式，那就是你向其他餐館免費(fèi)出借炸雞腿的機(jī)器，條件是他們每售出一支雞腿，你就提成5毛錢?？瓷先サ诙N模式比第一種模式更容易一些，而且增長(zhǎng)的空間比較大。試想一下，如果全國(guó)各地都有餐館出售你的炸雞腿，那么你會(huì)賺到多少錢？

事實(shí)上，這就是肯德基連鎖快餐店（KFC）的發(fā)家模式。1952年，62年的退休上校哈蘭德?山德士經(jīng)營(yíng)餐館失敗，他不得不尋找新的經(jīng)營(yíng)模式，后來(lái)他想到了出售炸雞配方的主意。新的經(jīng)營(yíng)模式最終創(chuàng)造出一家年銷售額高達(dá)80億美元的快餐王國(guó)。從這個(gè)例子，我們可以看到，一種好的經(jīng)營(yíng)模式對(duì)企業(yè)的發(fā)展是多么重要。

二、如何制定經(jīng)營(yíng)模式

制定經(jīng)營(yíng)模式的竅門，就是使用倒推法，從最終消費(fèi)者開(kāi)始一步步倒推到生產(chǎn)階段。你可以按下面的順序，向自己提問(wèn)：

第一步：誰(shuí)來(lái)購(gòu)買你的產(chǎn)品？為什么購(gòu)買？市場(chǎng)有多大？

第二步：客戶愿意付多少錢購(gòu)買你的產(chǎn)品？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是什么價(jià)格？

第三步：客戶在什么地方能買到你的產(chǎn)品？

第四步：為了讓客戶買到你的產(chǎn)品，你要付出多少銷售成本？

第五步：你要生產(chǎn)出這些產(chǎn)品，能夠負(fù)擔(dān)的最高生產(chǎn)成本是多少？

通過(guò)這一系列的步驟，你就可以整理出經(jīng)營(yíng)模式的大概輪廓，其中包括這樣幾個(gè)要點(diǎn)：產(chǎn)品定位（最終消費(fèi)者如何看待你的該產(chǎn)品）、原料（你的上游廠商是誰(shuí)）、生產(chǎn)過(guò)程（產(chǎn)品如何生產(chǎn)出來(lái)）、定價(jià)（你賣給批發(fā)商、零售商、消費(fèi)者的價(jià)格分別是多少）、經(jīng)銷渠道（你怎樣向最終消費(fèi)者出售你的產(chǎn)品？存在哪些中間商？你如何向他們付酬？）、營(yíng)銷（你如何讓消費(fèi)者了解你的產(chǎn)品）、市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘（你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)不會(huì)輕易地復(fù)制你的經(jīng)營(yíng)模式）、規(guī)模的擴(kuò)大（如何擴(kuò)大業(yè)務(wù)）等等。

三、成功經(jīng)營(yíng)模式的特征

成功的經(jīng)營(yíng)模式，有一些共同的特征。你可以看看，你的經(jīng)營(yíng)模式是否具有這些特征。

1.這種模式最終應(yīng)該能夠?qū)嵭杏?。無(wú)法實(shí)行盈利的企業(yè)，遲早要關(guān)門，所以盈利是最起碼的要求。但是，剛剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，你可能會(huì)經(jīng)歷一段日子虧損的痛苦煎熬。這個(gè)時(shí)候，你要研究虧損的原因，學(xué)會(huì)區(qū)分這到底是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)模式的缺陷，還是屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)步入正規(guī)前的正常磨合期。這里有一個(gè)竅門，那就是根據(jù)現(xiàn)金流來(lái)判斷，如果你的項(xiàng)目遲遲無(wú)法產(chǎn)生現(xiàn)金流入，或者現(xiàn)金流入始終處于萎縮狀態(tài)，那么很可能就說(shuō)明你的經(jīng)營(yíng)模式存在問(wèn)題。

2.你的經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)該是不容易被復(fù)制的。如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以很容易地開(kāi)出一家同你一模一樣的企業(yè)，那么你的麻煩就大了。你必須保證能夠向顧客提供一些不一樣的東西，或者說(shuō)顧客只有在你這里才能買到的東西，否則的話你就會(huì)做得很辛苦，陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥坑，勞碌了一年，年終時(shí)收益寥寥。如果你不能保證有獨(dú)門技術(shù)，那么確定細(xì)分市場(chǎng)，然后著力建設(shè)自己的品牌是常規(guī)的做法。

3.你的經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)該具有可擴(kuò)展性。通常剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，企業(yè)規(guī)模很小，只服務(wù)少數(shù)幾個(gè)客戶。這個(gè)時(shí)候，你的經(jīng)營(yíng)模式能夠奏效，并不等于說(shuō)將來(lái)企業(yè)做大以后還能奏效。很多成功的小企業(yè)，一旦擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)規(guī)模，向大企業(yè)的級(jí)別躍升，就會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，利潤(rùn)的增長(zhǎng)開(kāi)始變緩甚至虧損。你在10個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，也許不是很難，但是在1萬(wàn)個(gè)、10萬(wàn)個(gè)、甚至100萬(wàn)個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，就是難度完全不同的事情了。這里沒(méi)

有通用的解決方法，只有靠你自己慢慢摸索，畢竟不是每家公司都有機(jī)會(huì)變成世界500強(qiáng)的。但是好在很多時(shí)候，一個(gè)小規(guī)模的市場(chǎng)就能保證企業(yè)的存活了。

4.你的經(jīng)營(yíng)模式不應(yīng)該包含太多的個(gè)體因素。這里的意思是，不應(yīng)該太依賴單個(gè)的個(gè)人或企業(yè)，不管他是員工、還是供貨商或客戶。如果你的公司很依賴某一個(gè)個(gè)人，哪怕這個(gè)人是你自己，那也意味著你的公司存在很大的制約性，風(fēng)險(xiǎn)很大。要是有一天，你失去了這個(gè)人，那么你的公司就有一落千丈的可能。另一方面，如果你的公司不太依賴某個(gè)特定對(duì)象，那么在轉(zhuǎn)讓和上市的時(shí)候，就容易得到一個(gè)好的估價(jià)。

四、經(jīng)營(yíng)模式的誤區(qū)

在制定經(jīng)營(yíng)模式的時(shí)候，有一些常見(jiàn)的錯(cuò)誤，是你需要避免的：

1.不要因?yàn)槟撤N企業(yè)容易開(kāi)辦，就去開(kāi)辦這種企業(yè)。前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，容易復(fù)制的經(jīng)營(yíng)模式往往不是成功的經(jīng)營(yíng)模式。

2.不要因?yàn)槟撤N企業(yè)很有趣，就去開(kāi)辦這種企業(yè)。因?yàn)橛腥げ⒉淮硭鼤?huì)成功，而經(jīng)營(yíng)一個(gè)失敗的企業(yè)，肯定是非常無(wú)趣的。事實(shí)是，經(jīng)營(yíng)很乏味的企業(yè)，反而容易生存下去。

3.你要搞清楚自己到底屬于自由職業(yè)者，還是屬于企業(yè)家，兩者適合的經(jīng)營(yíng)模式是不同的。自由職業(yè)者喜歡創(chuàng)業(yè)的自由，而不愿意承擔(dān)太大的風(fēng)險(xiǎn)，更不愿意自己的生活被企業(yè)管理的瑣事拖累。企業(yè)家的目標(biāo)是創(chuàng)造一項(xiàng)賺錢的事業(yè)（business），他愿意承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，愿意把自己全身心地投入企業(yè)管理之中，哪怕每周工作60個(gè)小時(shí)也無(wú)所謂。

4.不要以為自己可以發(fā)明一種全新的經(jīng)營(yíng)模式。實(shí)際上，世界上賺錢的方式就那么幾種，想要發(fā)明一種全新的賺錢方法是很難的，你更應(yīng)該做的，就是充分利用他人已經(jīng)被證明有效的經(jīng)營(yíng)模式。因?yàn)榧热贿@種模式已經(jīng)被證明可能成功，所以你不至于走入一個(gè)完全錯(cuò)誤的方向，而且你還可以從他人的失敗中吸取教訓(xùn)。

第二篇：經(jīng)營(yíng)模式

市場(chǎng)環(huán)境

通過(guò)2008年公布的第五次“全國(guó)國(guó)民閱讀與購(gòu)買傾向調(diào)查”結(jié)果顯示，中國(guó)是世界上最大的圖書(shū)生產(chǎn)國(guó)，卻是人均讀書(shū)最少的國(guó)家之一。但是在國(guó)外，讀書(shū)不僅使一種樂(lè)趣，更是一種式上，一種習(xí)慣。我相信以中國(guó)人的模仿能力水平的高超，我們估計(jì)會(huì)在不久的將來(lái)，也會(huì)提高人均讀書(shū)的水平，那時(shí)候書(shū)店的市場(chǎng)將是一片大好。

書(shū)吧的氛圍

書(shū)籍和閱讀帶給我們的不僅是對(duì)心中理想世界的堅(jiān)持，更是對(duì)我們思想和心靈的升華和凈化，進(jìn)而改變我們的生活軌跡。閱讀使文字具有了永恒的價(jià)值，它比圖像更空靈，比記憶更清晰，比冥想更深邃。

開(kāi)小小的溫暖，知性的書(shū)店與香香，濃濃的奶茶店合體的一家店。在午后溫暖的陽(yáng)光下，安靜的捧著一杯香濃奶茶，讀自己喜歡的書(shū)。靜候喜書(shū)的朋友上門，一起坐下來(lái)，品一品，品品茶香，品品書(shū)香......這種小資而又寧?kù)o的氛圍是現(xiàn)代大學(xué)生所追求的，擯棄浮夸，擯棄浮躁......小情侶逛完街，感覺(jué)累了，可以在我們小屋休息休息，看看書(shū)，點(diǎn)杯喝的，可以不買書(shū)，但是我們依然有盈利。

選址

個(gè)人創(chuàng)業(yè)投資的書(shū)店規(guī)模較小，所以我們的流動(dòng)客流和困定的客流都非常的重要。而在大成這個(gè)商業(yè)區(qū)，我們的大學(xué)生是源源不斷的，居民區(qū)也居多是老師等知識(shí)分子，周邊還有便利的交通，繁多的快餐店，而在客流量這一方面，問(wèn)題已不成問(wèn)題。而關(guān)于我們選址選在二樓是通過(guò)我們的調(diào)查二樓的人流量明顯大于一樓，一樓電梯后面的商鋪人流量很少。而且相比于地租，二樓也要低于一樓。

客戶群體

由于我們選址在大學(xué)生聚集的大成名店，所以我們的主要顧客群體自然而然的就是素質(zhì)較高的大學(xué)生們，他們學(xué)識(shí)淵博，喜愛(ài)文藝，喜歡安靜的休閑或看書(shū)的環(huán)境，自然，我們的書(shū)吧就會(huì)努力迎合他們的喜好。其次，周邊的白領(lǐng)等高素質(zhì)工作人士也是我們顧客群體的一部分。我們的書(shū)吧將以一種純凈的文化氛圍打造獨(dú)到的休閑模式以迎合我們的顧客群體。

而針對(duì)我們的客戶群體，我們所想經(jīng)營(yíng)得書(shū)吧，彌漫著圖書(shū)館的香氣，兼具著茶吧的清雅，酒吧的松弛，咖啡館的韻致，網(wǎng)吧的豐富，讓我們的顧客在我們的書(shū)吧真正的享受自我，豐富自我。

書(shū)吧的經(jīng)營(yíng)需要很大營(yíng)銷與組織技巧，要想吸引更多的消費(fèi)者，在裝修上就要下足功夫，風(fēng)格要古色古香，又要有自己獨(dú)特的品味和格調(diào)，講究與追求。大布局要有開(kāi)有合，小布局要有情有調(diào)，內(nèi)容要有吃有喝，另外借鑒貓空書(shū)吧，制作又仙林特色的明星片供消費(fèi)者購(gòu)買，有看的，有讀的，有寫(xiě)的，有品的。高凳地椅，軟位硬桌，分片劃區(qū)。這樣可以使顧客精心讀書(shū)。當(dāng)然也要有獨(dú)立閑坐，也可以交友論道，品茶喝酒。

書(shū)吧的圖書(shū)數(shù)量，最少要在1000種以上，以文學(xué)和報(bào)刊雜志為主，可租可賣，從貼近生活的報(bào)刊雜志到年代久遠(yuǎn)的文化書(shū)畫(huà)。而書(shū)吧圖書(shū)的銷售額只能占到銷售全部的5%~10%，其余90%的收入全部來(lái)自于茶類，咖啡類，或者酒類等。消費(fèi)價(jià)格不能太高，切切實(shí)實(shí)做到高檔享受，低檔消費(fèi)。

針對(duì)于學(xué)生群體，整體的消費(fèi)水平不高，但對(duì)于烘托書(shū)吧的氣氛尤為重要，可以做價(jià)格分流。

另外，特色書(shū)吧的經(jīng)營(yíng)模式，絕對(duì)不能以酒吧的經(jīng)營(yíng)模式，更不能以書(shū)店，餐廳的營(yíng)銷模式，要以我們獨(dú)特的文化客廳與休閑娛樂(lè)相結(jié)合的特色的營(yíng)銷模式?？梢远x為一種文化創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的客戶群體也將極其廣泛。

經(jīng)營(yíng)模式

我們的書(shū)店主要經(jīng)營(yíng)一些人文氣息比較重的書(shū)籍，同時(shí)還提供一些明信片和書(shū)簽的購(gòu)買，以及一些簡(jiǎn)單的飲品。

我們的策略是先吸引目標(biāo)群體進(jìn)入我們的書(shū)店，然后用人文情調(diào)激起顧客的購(gòu)買欲望。所以我們不會(huì)表現(xiàn)出特別關(guān)注顧客的行為，而是在合適的時(shí)候向顧客介紹適合他的書(shū)籍。并且我們會(huì)通過(guò)書(shū)籍把顧客瀏覽的路線固定為一條線，使顧客在瀏覽的過(guò)程中能一遍逛完不重復(fù)。我們還能在顧客瀏覽的路線中打彎的地方擺放一些我們店近期特賣的書(shū)籍或者明信片書(shū)簽，吸引顧客的沖動(dòng)消費(fèi)。

如果我們一開(kāi)始的經(jīng)營(yíng)順利的話，我們可以在大學(xué)中招聘兼職，這樣可以提高我們店的知名度，以及在大學(xué)中的知名度。這樣我們也可以節(jié)省時(shí)間去進(jìn)一些更好的書(shū)籍，或者策劃更好的經(jīng)營(yíng)方案。

進(jìn)貨渠道

進(jìn)貨的話我們可以去山西路的軍人俱樂(lè)部進(jìn)，那里的書(shū)基本是6-8折，根據(jù)書(shū)籍種類（暢銷與不暢銷之分）不同價(jià)格也不一樣。我們還可以去聯(lián)系一些出版社，一般的正版書(shū)籍可以拿到定價(jià)的70%。

每本書(shū)的進(jìn)價(jià)都不相同，越暢銷的書(shū)進(jìn)價(jià)就越高，但是賣得會(huì)很快。不暢銷的書(shū)價(jià)格比較低，但是能否賣出去存在風(fēng)險(xiǎn)。一開(kāi)始我們會(huì)進(jìn)一些低價(jià)的書(shū)，以半價(jià)或者更低銷售，這樣先來(lái)吸引客流。一開(kāi)始的進(jìn)貨不會(huì)進(jìn)的很多，暢銷書(shū)會(huì)稍微多一些，但不會(huì)超過(guò)20本。同時(shí)還進(jìn)一些并不是很暢銷但合顧客群胃口的書(shū)，大概先進(jìn)個(gè)10本左右。不管是哪一類的書(shū)，如果很快就售空，我們可以馬上補(bǔ)貨。

因?yàn)樵趯W(xué)校附近，很多書(shū)店都是教輔專柜，教輔類書(shū)和資料有很多?？紤]到我們書(shū)店的整體風(fēng)格和競(jìng)爭(zhēng)狀況，我們不會(huì)進(jìn)教輔書(shū)籍。我們進(jìn)的書(shū)會(huì)更偏向于人文一類，會(huì)有一部分的文學(xué)類、流行類、文化類、生活類的書(shū)籍，書(shū)籍可以從豆瓣上綜合排序最高的一些書(shū)中挑選。我們會(huì)多跑跑圖書(shū)批發(fā)市場(chǎng)，一周至少需要要跑兩次，多了解現(xiàn)在什么書(shū)比較暢銷。同時(shí)也去新街口的大眾書(shū)局看看熱銷專柜和新書(shū)專柜，參考后決定進(jìn)什么書(shū)使得風(fēng)險(xiǎn)比較小。

在做了一段時(shí)間后，我們應(yīng)該對(duì)圖書(shū)市場(chǎng)有一定了解，而且長(zhǎng)期進(jìn)貨也結(jié)實(shí)了一些批發(fā)商，那我們可以選擇和那些批發(fā)商長(zhǎng)期合作，降低進(jìn)價(jià)。

我們同時(shí)提供購(gòu)買的明星片及書(shū)簽則大多從網(wǎng)上進(jìn)貨，我們可以在淘寶上聯(lián)系2-3家貨品精美價(jià)格適中的店家，和他們合作，低價(jià)進(jìn)一些精美的貨品。

而我們提供的飲品，則可以直接在網(wǎng)上購(gòu)買材料，因?yàn)椴皇侵鳡I(yíng)業(yè)，所以需要的東西不用很多。

成本及遇到的問(wèn)題

對(duì)于成本這方面，我想我是幸運(yùn)的。由于是前面的店主急于轉(zhuǎn)讓，所以轉(zhuǎn)讓費(fèi)并不高，100平米左右的店面，租金在10萬(wàn)左右，這是我們的固定成本。我們店內(nèi)的書(shū)不是來(lái)自一家，而是由幾家同時(shí)供貨，因?yàn)槲覀儠?shū)的種類比較多，而且大都是文學(xué)類的，所以每本書(shū)的進(jìn)貨量并不多。為了進(jìn)一步減少成本，我們會(huì)在幾家供應(yīng)商之間做比較，找出同本書(shū)在三家的最低價(jià)格，這樣就能保證我們?cè)谶M(jìn)價(jià)上的優(yōu)勢(shì)。

我們的書(shū)不僅可以自己買來(lái)閱讀，而且還可作為送人的禮物，既不貴，也不俗。市面上有專門的包書(shū)紙，但我們的書(shū)都是自己買的原材料回來(lái)包的，做到了真正的DIY。這樣不僅美觀，也保證了獨(dú)一無(wú)二。自己包書(shū)也是為了節(jié)約成本，充分利用待在書(shū)店里的時(shí)間。

有人也許會(huì)擔(dān)心，要是進(jìn)的書(shū)賣不出去怎么辦？其實(shí)我們剛開(kāi)店也遇到過(guò)這種現(xiàn)象，我們急得只能打折，低價(jià)出售，虧了很多。后來(lái)我們與供應(yīng)商協(xié)商，最終決定將積壓的書(shū)以進(jìn)價(jià)的百分之九十退貨，這樣就保證了書(shū)的及時(shí)更新和資金的流動(dòng)。

在經(jīng)營(yíng)中，我們還遇到一個(gè)問(wèn)題，就是存在部分學(xué)生只看不買。所以我們的書(shū)有部分是封頁(yè)的，每種書(shū)只有一本可以翻閱。同時(shí)，我們也提供了閱讀的場(chǎng)所以及飲品，這個(gè)成本較低，但效果很好。許多學(xué)生喜歡在這里一邊看書(shū)，一邊喝飲料。這種休閑場(chǎng)所為大學(xué)生營(yíng)造了很好的文化氛圍。為了剛好的銷售，我們還提供網(wǎng)上訂單。不需要到書(shū)店就可以拿到自己想要的書(shū)，書(shū)店也省掉了展書(shū)的地方。

第三篇：經(jīng)營(yíng)模式

婚介公司的經(jīng)營(yíng)模式

當(dāng)前婚介市場(chǎng)上存在如下幾種經(jīng)營(yíng)模式：

一、傳統(tǒng)的“包桌”模式

所謂“包桌”的經(jīng)營(yíng)模式，是傳統(tǒng)婚介遺留下來(lái)的一種作坊式小規(guī)模運(yùn)作方法。一般由幾個(gè)婚介師共同來(lái)組建一個(gè)工作室。發(fā)起者選擇合適的地段租賃一處辦公場(chǎng)所，再把一個(gè)辦公場(chǎng)所劃分成幾個(gè)工作區(qū)域，分租給若干個(gè)體的婚介師，相當(dāng)于讓個(gè)人承包了某個(gè)辦公桌，大家共同出資打廣告，做推廣。發(fā)起者除了收取分租工作區(qū)的差價(jià)外，看具體提供服務(wù)的多少，也可以適當(dāng)收取一定的管理費(fèi)用。

這種“包桌”的方式相對(duì)比較簡(jiǎn)單，起步門檻非常低，婚介師自帶資源，個(gè)人的工作時(shí)間也比較自由，靈活性大。但因?yàn)榻?jīng)營(yíng)場(chǎng)所和規(guī)模所限，一般收費(fèi)不高，多以幾百元的會(huì)費(fèi)居多。針對(duì)的人員層次不高，一般以流動(dòng)人口及低收入群體為主。沒(méi)有自己的網(wǎng)站，甚至部分投資者沒(méi)有到相關(guān)部門辦理相關(guān)證件手續(xù)。為了降低成本，廣告推廣多選擇在一些生活服務(wù)類周刊的小版面中。

二、聯(lián)誼會(huì)形式的活動(dòng)組織

這一類公司的經(jīng)營(yíng)模式，更像是由活動(dòng)組辦機(jī)構(gòu)和婚介機(jī)構(gòu)的結(jié)合體，盈利的方式主要是靠收取活動(dòng)費(fèi)用。比如每周固定的一個(gè)時(shí)間辦幾場(chǎng)單身舞會(huì)，單身男女的聚餐會(huì)，或者組織單身男女短程的出游等。除了給單身男女提供結(jié)識(shí)的機(jī)會(huì)，也有的機(jī)構(gòu)會(huì)讓婚介師在活動(dòng)中牽線搭橋，當(dāng)然，這也是要額外收取相應(yīng)的服務(wù)費(fèi)用的。

這類機(jī)構(gòu)一般有一部分?jǐn)?shù)量相當(dāng)固定的會(huì)員，幾乎定期都會(huì)參加公司舉辦的活動(dòng)。但每次活動(dòng)之前，也需要做一定的宣傳，來(lái)吸引更多的新面孔。除了周刊類雜志上的豆腐塊廣告，現(xiàn)在很多機(jī)構(gòu)都看到了網(wǎng)絡(luò)宣傳的力度更大。有些機(jī)構(gòu)甚至自己辦一個(gè)單身男女的網(wǎng)上社團(tuán)，把歷次活動(dòng)的介紹和部分活動(dòng)照片刊登上去，達(dá)到很好的宣傳效果。當(dāng)然，經(jīng)常到網(wǎng)上一些大型單身交友社區(qū)去發(fā)布活動(dòng)信息，也是個(gè)不錯(cuò)的宣傳方式。

三、婚戀交友網(wǎng)站

目前，國(guó)內(nèi)的婚戀網(wǎng)站主要有三種較為主流的運(yùn)營(yíng)模式：

一是心靈匹配模式，即用戶在注冊(cè)前，首先要通過(guò)100多道專業(yè)心理測(cè)試題的測(cè)驗(yàn)，明確自己的婚戀屬性，然后再尋找到同自己匹配的婚戀交友人群。

二是搜索平臺(tái)模式，即以免費(fèi)婚戀交友平臺(tái)為基礎(chǔ)，推出一系列提高婚戀交友成功率的增值服務(wù)。

三是“搜索+約見(jiàn)”的傳統(tǒng)模式，比如電話紅娘，幫會(huì)員進(jìn)行包裝，并代為詢問(wèn)雙方不方便直接問(wèn)相親對(duì)象的問(wèn)題以及進(jìn)行反饋。

憑借第一種模式，到目前為止一線網(wǎng)站已經(jīng)實(shí)現(xiàn)年收入7000萬(wàn)~8000萬(wàn)元，盈利約2000萬(wàn)~3000萬(wàn)元。

但這樣的盈利水平，顯然與婚戀市場(chǎng)的繁榮狀態(tài)是不匹配的，其中一個(gè)很關(guān)鍵的原因在于：用戶的付費(fèi)率并不高，大概只有5%~6%。

在我們看了，要提高用戶付費(fèi)轉(zhuǎn)化率，最根本的還是要把服務(wù)做好。如果大家對(duì)婚戀網(wǎng)站不信任，就不愿意付錢，而不付費(fèi)網(wǎng)站就沒(méi)法提供更多有價(jià)值的服務(wù)。在這樣的行業(yè)現(xiàn)狀下，有些網(wǎng)站開(kāi)始推出小額付費(fèi)的做法，即15元試用一個(gè)月。同時(shí)，也在力推每年1萬(wàn)~2萬(wàn)元的VIP線下服務(wù)，這種高端服務(wù)的收益效果不錯(cuò)，目前來(lái)自線下的服務(wù)收入已經(jīng)能夠占到總收入的20%左右。

四、單身交友網(wǎng)站的線下服務(wù)機(jī)構(gòu)

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)有很多單身交友的網(wǎng)站，上面我們說(shuō)過(guò)，中國(guó)人和外國(guó)人有很大的不同，并不能夠接受網(wǎng)絡(luò)婚介交友介紹要交納一定的費(fèi)用，覺(jué)得這是看不見(jiàn)摸不著的東西。那么網(wǎng)絡(luò)征婚交友網(wǎng)站就面臨著資源信息龐大而不能夠把資源轉(zhuǎn)化成利潤(rùn)的困境。高額的廣告支出大大提高了獲得會(huì)員的成本，而用戶付費(fèi)轉(zhuǎn)化率卻始終處于低迷狀態(tài)，從行業(yè)整體來(lái)看，多數(shù)婚戀網(wǎng)站仍未解決盈利問(wèn)題。

目前，國(guó)內(nèi)一些大型的交友網(wǎng)站也開(kāi)始舉辦一些相親會(huì)之類的活動(dòng)，但因?yàn)榫€下沒(méi)有實(shí)體的辦公場(chǎng)所，所以大多只能舉辦一些一次性的活動(dòng)，而很難將活動(dòng)和線下服務(wù)長(zhǎng)期持續(xù)的開(kāi)展。因此也就出現(xiàn)了一類專門的服務(wù)機(jī)構(gòu)，看到了這一空間的發(fā)展，幫助網(wǎng)絡(luò)婚戀網(wǎng)站向垂直領(lǐng)域發(fā)展，不斷降低會(huì)員的獲取成本，專門為這些全國(guó)類的婚戀網(wǎng)站開(kāi)辦線下的服務(wù)站，讓網(wǎng)上征婚不好收費(fèi)的狀況轉(zhuǎn)變成實(shí)體店服務(wù)收費(fèi)，幫助線上公司進(jìn)行線下的收費(fèi)，實(shí)現(xiàn)資源共享而達(dá)到共贏。

五、傳統(tǒng)的婚介所

傳統(tǒng)意義上的婚介所，現(xiàn)在都成立了婚姻介紹服務(wù)公司，以公司化的形式來(lái)運(yùn)作?；橐鼋榻B公司是現(xiàn)在婚介行業(yè)的主流機(jī)構(gòu)，是創(chuàng)造婚介行業(yè)龐大利潤(rùn)的主要力量。一般具備一定的規(guī)模，有自己的公司網(wǎng)站及一定的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)。主要以婚介師收取單身會(huì)員服務(wù)費(fèi)為主要收入來(lái)源。也是我們以下內(nèi)容中著重介紹的一種經(jīng)營(yíng)的模式。

六、高端征婚嘗試，婚姻獵頭

行業(yè)出現(xiàn)背景：

1、一些通過(guò)婚介收錢登記已經(jīng)滿足不了自身需要的高端人士的需求；

2、大量?jī)?yōu)秀“剩女”涌現(xiàn)，改變了當(dāng)初“男強(qiáng)女弱”的婚姻格局，也改變了單身人士，尤其是女性對(duì)婚姻的期望值。

社會(huì)、個(gè)人對(duì)婚姻寬容度、期望值都在提高，愛(ài)情、婚姻關(guān)系也正在悄然發(fā)生變化，原先只求穩(wěn)固、不求質(zhì)量的婚姻觀已經(jīng)不適合現(xiàn)代人了，而傳統(tǒng)的婚姻介紹方式也無(wú)法滿足年輕人對(duì)高質(zhì)量婚姻的追求。再加之，生活壓力增加、離婚率的上升，更令單身人士對(duì)婚姻產(chǎn)生了一種潛在的不信任和恐懼心理，他們需要尋求第三方來(lái)保證自己的權(quán)利，這時(shí)原本應(yīng)用于商品交易中的“合同制”被引入到婚姻中來(lái)，比如“婚前財(cái)產(chǎn)公證”、“婚姻協(xié)議”等，這些都可以在婚姻發(fā)生危機(jī)時(shí)，保障各自的利益。正是在這個(gè)基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了“婚姻獵頭”。

和“合同制”類似，“婚姻獵頭”將市場(chǎng)營(yíng)銷策略、愛(ài)情技巧學(xué)以及心理鑒定引入到婚姻中來(lái)，希望為那些“有錢沒(méi)閑的結(jié)婚困難戶”提供幫助。

這類公司一般只接收具備一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的會(huì)員，為某一個(gè)會(huì)員量身定制征婚計(jì)劃，策劃最佳的廣告方式，有針對(duì)性的為其獵取適合的對(duì)象。除了媒體上的廣告推廣，有些婚姻獵頭公司的員工甚至到當(dāng)?shù)刈罘比A的商業(yè)地段，親自為委托人現(xiàn)場(chǎng)物色適合的交往對(duì)象。通過(guò)各種方式來(lái)打造“個(gè)性擇偶”方案。

第四篇：藥店經(jīng)營(yíng)模式

藥店的經(jīng)營(yíng)模式

目前，全球藥店經(jīng)營(yíng)模式大致可劃分為兩派：以美國(guó)和日本為代表的多元化經(jīng)營(yíng)以及以德國(guó)和瑞典為代表的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。目前，東南亞地區(qū)(包括中國(guó)在內(nèi))普遍在學(xué)習(xí)美國(guó)、日本 的那一套做法，而中國(guó)藥店多元化經(jīng)營(yíng)的原版正來(lái)自于美國(guó)的多元化經(jīng)營(yíng)，但是，中國(guó)藥店的多元化經(jīng)營(yíng)顯然還沒(méi)有達(dá)到美國(guó)的那種專業(yè)化程度。有人認(rèn)為，當(dāng)消費(fèi)者的心理走向

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成熟之后，專業(yè)化服務(wù)的需求就會(huì)越來(lái)越迫切。那么，屆時(shí)，藥品零售模式的勝出者究竟會(huì)是誰(shuí)？在此之前，作為中國(guó)藥店的經(jīng)營(yíng)者是不是應(yīng)該從現(xiàn)在開(kāi)始，提前做好準(zhǔn)備，確定

自己的定位？

德國(guó)：獨(dú)立的藥店與統(tǒng)一的藥價(jià)可確保藥店提供專業(yè)服務(wù)

在德國(guó)，藥品法對(duì)藥品的經(jīng)營(yíng)作出了規(guī)定：每家藥店都是獨(dú)立的。因此，德國(guó)藥店不允許連鎖經(jīng)營(yíng)，不允許開(kāi)設(shè)分支機(jī)構(gòu)，也不允許與醫(yī)院或診所聯(lián)合，其主要目的是防止形成醫(yī)

藥聯(lián)盟或者藥品經(jīng)營(yíng)壟斷，對(duì)消費(fèi)者的權(quán)益造成威脅。而且，德國(guó)藥品價(jià)格全國(guó)統(tǒng)一，既不能私自提高也不能私自降低。這些規(guī)定既保護(hù)了消費(fèi)者的權(quán)益，也保護(hù)了藥店經(jīng)營(yíng)者的

利益，任何一個(gè)藥店都無(wú)法對(duì)其他藥店形成威脅。藥店之間的競(jìng)爭(zhēng)只在專業(yè)服務(wù)方面展開(kāi)。同時(shí)，藥店經(jīng)營(yíng)者不可能在擴(kuò)大藥店經(jīng)營(yíng)規(guī)模、藥品進(jìn)銷等商業(yè)行為上花費(fèi)過(guò)多精力，而可以專心鉆研專業(yè)技術(shù)，提供藥學(xué)服務(wù)，從另一角度保證了消費(fèi)者的利益。

事實(shí)上，德國(guó)藥店的專業(yè)化理念集中體現(xiàn)在藥品的安全供應(yīng)受到**的高度重視：藥品不允許在普通商店或超市中出售，必須在藥店中出售，所有藥品必須經(jīng)過(guò)藥師之手，而且某些

植物提取物以及部分維生素制劑尚不在此列。

瑞典：所有藥店均由**國(guó)有公司統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，職能只是提供專業(yè)化服務(wù)

在瑞典，全國(guó)只有一家醫(yī)藥公司，叫“瑞典國(guó)家大藥房”，瑞典所有的藥店門店都?xì)w于同一個(gè)經(jīng)營(yíng)者——國(guó)家。表面上看來(lái)，在這種藥店經(jīng)營(yíng)模式下，藥店無(wú)法引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，無(wú)

法通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)提高藥店的營(yíng)業(yè)額，但是，瑞典是一個(gè)福利程度較高的國(guó)家，整個(gè)國(guó)家的氛圍并不要求藥店提高獲利能力，藥店的職能只是體現(xiàn)在專業(yè)服務(wù)這個(gè)單一層面上，也就是說(shuō)，賺不賺錢并不重要，重要的是提供服務(wù)。

美國(guó)：普遍推行多元化經(jīng)營(yíng)，但多元化建立在專業(yè)化基礎(chǔ)之上

到過(guò)美國(guó)藥店訪問(wèn)的人，大都會(huì)驚異于其商品的琳瑯滿目。但是，美國(guó)藥店的多元化經(jīng)營(yíng)是建立在專業(yè)化水平很高的基礎(chǔ)上的。

美國(guó)藥店有關(guān)準(zhǔn)入原則規(guī)定，每家藥店都必須配備注冊(cè)藥劑師，所售出的處方藥品只有在注冊(cè)藥劑師在場(chǎng)并親自復(fù)核和簽發(fā)以后才能交到客戶手中。美國(guó)開(kāi)設(shè)藥房的程序及審批辦

法決定了注冊(cè)藥劑師的地位及作用。目前全美有81所大學(xué)開(kāi)設(shè)有藥劑師專業(yè)學(xué)習(xí)課程。一般高中畢業(yè)后進(jìn)入這些學(xué)校經(jīng)過(guò)六年的學(xué)習(xí)后，再通過(guò)州藥劑師資格考試，合格即成為注

冊(cè)藥劑師。注冊(cè)藥劑師在藥房?jī)?nèi)的職責(zé)主要是管理處方藥，發(fā)現(xiàn)有疑問(wèn)的處方，藥劑師必須與醫(yī)生取得聯(lián)系(藥劑師要對(duì)病人的用藥安全負(fù)責(zé)；美國(guó)藥店都需要投事故保險(xiǎn))。除對(duì)

醫(yī)生處方進(jìn)行審核外，注冊(cè)藥劑師還要對(duì)新老患者進(jìn)行詢問(wèn)登記和跟蹤服務(wù)?；诿绹?guó)藥店以上專業(yè)服務(wù)，美國(guó)人對(duì)藥劑師的信任度甚至超過(guò)了醫(yī)生。

中國(guó)：效仿美國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)，但專業(yè)化水平有待進(jìn)一步提高

就中國(guó)的情況來(lái)看，多元化經(jīng)營(yíng)只經(jīng)過(guò)了很短暫的時(shí)間，就在全國(guó)迅速崛起。多元化經(jīng)營(yíng)之所以在我國(guó)能夠火速成長(zhǎng)和盛行，一般的解釋是，由于全國(guó)藥品支出本來(lái)有限，而藥店

數(shù)量卻急劇膨脹，平攤到每一家藥店的份額無(wú)法滿足藥店的正常經(jīng)營(yíng)，因此，中國(guó)藥店經(jīng)營(yíng)者普遍迫于經(jīng)營(yíng)壓力，不得不在日用百貨、保健品中發(fā)掘更多的利潤(rùn)空間。

中國(guó)藥店多元化經(jīng)營(yíng)的原版正來(lái)自于美國(guó)的多元化經(jīng)營(yíng)，但是中國(guó)藥店的多元化經(jīng)營(yíng)顯然還沒(méi)有達(dá)到美國(guó)的那種專業(yè)化程度。誠(chéng)如某連鎖藥店老總所說(shuō)，中國(guó)藥店里執(zhí)業(yè)藥師(或駐

店藥師)的作用完全沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，基本上是為了應(yīng)付藥監(jiān)管理部門的審核程序而設(shè)?！叭绻淖冞@種格局僅僅是時(shí)間問(wèn)題的話，尚不足為慮，但是，如果出現(xiàn)這種結(jié)局完全是因?yàn)?/p>

學(xué)走了樣，那就頗為不妙。”

廣東國(guó)大藥房總經(jīng)理助理謝名雁認(rèn)為，藥店的專業(yè)特色是客觀需求，藥店經(jīng)營(yíng)者不可以視而不見(jiàn)?！爸袊?guó)藥店目前狀況下的多元化經(jīng)營(yíng)(這種多元化經(jīng)營(yíng)其實(shí)并不同于美國(guó)的多元化

經(jīng)營(yíng))可能會(huì)是中國(guó)藥店轉(zhuǎn)軌期間出現(xiàn)的風(fēng)靡一時(shí)的現(xiàn)象，不會(huì)長(zhǎng)期如此的?！?/p>

客觀地說(shuō)，中國(guó)藥店也有專業(yè)體現(xiàn)，越來(lái)越多的藥店正在追求更高的服務(wù)質(zhì)量，這是競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的必然趨勢(shì)。但平心而論，中國(guó)藥店的專業(yè)化成分遠(yuǎn)不如經(jīng)濟(jì)利益成分比重大。從藥

店經(jīng)營(yíng)者角度來(lái)講，主觀為利潤(rùn)，客觀為服務(wù)；從消費(fèi)群體來(lái)講，對(duì)藥店的理解還停留在“藥店僅是一個(gè)賣藥的機(jī)器”這種階段。而一旦中國(guó)藥店走出波動(dòng)時(shí)期，消費(fèi)者的心理也

走向成熟之后(有人認(rèn)為大約需要10年)，專業(yè)化服務(wù)的需求就會(huì)越來(lái)越迫切。

從專業(yè)化角度出發(fā)，德國(guó)藥店的經(jīng)營(yíng)模式對(duì)中國(guó)藥店具有一定的參考意義。但是，反對(duì)專業(yè)化的人士認(rèn)為，如果中國(guó)30萬(wàn)家藥店(權(quán)威統(tǒng)計(jì)認(rèn)為30萬(wàn)家是中國(guó)未來(lái)較為穩(wěn)定的藥店數(shù)

量)都走專業(yè)化之路，藥店如何維持生計(jì)？對(duì)此，支持專業(yè)化的學(xué)者認(rèn)為：走上專業(yè)化道路之后，中國(guó)藥店較為穩(wěn)定的數(shù)量就不一定會(huì)是30萬(wàn)家了；而且，在專業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式當(dāng)中，藥店的利潤(rùn)是有保障的。

中國(guó)：將產(chǎn)生“強(qiáng)大的專業(yè)藥店＋強(qiáng)大的便利店”合作經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)模式 對(duì)于美國(guó)的藥店，我們更為熟知的是 美信(MedicineShoppeInternational)，因?yàn)槿ツ暝摴驹耘c海王星辰牽手合作為訊號(hào)，吹響了進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的號(hào)角。記得那時(shí)，美信提出 的概念就是“專業(yè)藥房”的概念，以“100％專業(yè)服務(wù)”這樣一個(gè)鮮明的主題宣傳沖擊中國(guó)藥店市場(chǎng)。其實(shí)那時(shí)，多元化經(jīng)營(yíng)的美國(guó)藥店就給中國(guó)藥店展示了其專業(yè)化的一面。

一個(gè)是“專業(yè)藥店”的強(qiáng)者，一個(gè)是“一站式柜臺(tái)”的創(chuàng)始人，美信與海王星辰的合作給業(yè)界作出某種提示：將來(lái)是否會(huì)產(chǎn)生“強(qiáng)大的專業(yè)藥店＋強(qiáng)大的便利店”這種嶄新的藥店

經(jīng)營(yíng)模式？謝名雁對(duì)記者說(shuō)：“折中考慮，如果專業(yè)藥店和多元化經(jīng)營(yíng)藥店各占半邊天，那么，只有從現(xiàn)在開(kāi)始注重專業(yè)化建設(shè)，在將來(lái)才會(huì)有便利店的強(qiáng)者與之合作?！?/p>

顧客支持度低的門店連鎖沒(méi)有發(fā)展前途。反言之，連鎖店的目的就在于必須考慮打造能提供其他門店所缺乏的滿足顧客需求的門店。因此，對(duì)好不容易來(lái)店的顧客“這是規(guī)定，沒(méi)辦法”、“這個(gè)效益不好，本店不經(jīng)營(yíng)”、“現(xiàn)在缺貨，你就買別的吧”這種輕慢的態(tài)度，就絕不是真正有前途的連鎖店。

2、蘋果樹(shù)型連鎖店

今天的連鎖店已經(jīng)不是那種門店缺乏的鎖扣式連鎖，而應(yīng)打造門店充滿魅力的蘋果樹(shù)型連鎖。蘋果的價(jià)值并不在于它的美觀的樹(shù)干，也不是它的樹(shù)枝、樹(shù)葉，而是取決于它本身的果實(shí)是否有魅力或滿足人們的口味。

這種蘋果的果實(shí)就是門店。為提高門店的價(jià)值才有總部、才有體系、才有規(guī)則。

如前所述，采取鎖扣式連鎖的企業(yè)多半盡管門店缺乏魅力或粗線條，卻往往擁有奢華的總部?？偛吭O(shè)立于美國(guó)阿肯色州的全球零售業(yè)老大的沃爾瑪，盡管它是年?duì)I銷額高達(dá)40萬(wàn)億日元之世界零售巨鱷，但其總部卻十分簡(jiǎn)樸。沃爾瑪從經(jīng)營(yíng)者到員工反倒都以此為榮。欲打造顧客認(rèn)為高價(jià)值的門店，實(shí)施多門店化、連鎖化、總部業(yè)務(wù)與物流、后臺(tái)系統(tǒng)等的職能與組織的連鎖便是蘋果樹(shù)型連鎖店。

在實(shí)現(xiàn)充分滿足顧客需求中，將高效率集中業(yè)務(wù)與應(yīng)對(duì)區(qū)域的分散業(yè)務(wù)有機(jī)地組合便是打造蘋果樹(shù)型連鎖的要點(diǎn)。在實(shí)施多門店的企業(yè)，一切指令與聯(lián)絡(luò)都來(lái)自于遙遠(yuǎn)的總部，往往會(huì)造成不適合某些區(qū)域，實(shí)施耗時(shí)較長(zhǎng)，結(jié)果多半是低效率、低效果的。因此，在每個(gè)設(shè)店區(qū)域（大范圍）設(shè)立區(qū)域總部，立即貫徹、落實(shí)企業(yè)總部的指示，迅速應(yīng)對(duì)本區(qū)域的特有需求以及問(wèn)題，十分重要?？梢?jiàn)每個(gè)區(qū)域種植（配置）最有效率的蘋果樹(shù)（區(qū)域總部）多么重要！

來(lái)店顧客的需求只有該店才能應(yīng)對(duì)，門店所在區(qū)域性需求也是如此。對(duì)顧客的企求，什么都請(qǐng)示企業(yè)總部，或直接說(shuō)“不行”、“沒(méi)有”加以拒絕，那么顧客對(duì)門店的支持就會(huì)越來(lái)越低。一定范圍或一定條件下，由店長(zhǎng)的判斷來(lái)立即應(yīng)答顧客的企求，就需要一定的權(quán)限下放。特別是當(dāng)商品或服務(wù)區(qū)域性因素較大時(shí)，這種一定范圍的權(quán)限下放將成為打造強(qiáng)勢(shì)門店的有力武器。

雖說(shuō)欲打造高價(jià)值的門店，在一定范圍內(nèi)給予門店權(quán)限非常重要，但根據(jù)內(nèi)容更多希望在企業(yè)以及總部予以應(yīng)對(duì)。這種情況下，由于只是門店單獨(dú)的要求，其呼聲恐怕在總部被束之高閣，即使被提上去往往也得不到合理的應(yīng)對(duì)。若是這樣，就難以成為強(qiáng)勢(shì)門店或有區(qū)域優(yōu)勢(shì)的門店。因此，打造門店旨在提高顧客滿意度的獨(dú)自要求容易上報(bào)、且能迅速獲得有的放矢、充分理解的應(yīng)對(duì)體制尤為重要。

我經(jīng)常聽(tīng)超級(jí)藥店的老板們講起日本連鎖藥店發(fā)展初期的往事。當(dāng)來(lái)店的顧客指定商品缺貨時(shí)“您請(qǐng)稍等，我去倉(cāng)庫(kù)看一看”，老板親自急忙去附近的藥店用高價(jià)買來(lái)該商品，裝著在倉(cāng)庫(kù)好不容易找到了一般，然后用比購(gòu)入價(jià)還要便宜的售價(jià)賣給了顧客。連鎖店的經(jīng)營(yíng)必須始終堅(jiān)持滿足顧客第一的理念。

一位專家認(rèn)為，企業(yè)管理說(shuō)穿了也就是“大棒加胡蘿卜”。國(guó)外相關(guān)研究表明：人才在沒(méi)有激勵(lì)和約束的情況下，其 人能力只能發(fā)揮20％，當(dāng)有了激勵(lì)以后，他的能力能發(fā)揮80％，個(gè)1∶4的關(guān)系就是完美激勵(lì)機(jī)制的神奇魔力所在。也就是說(shuō)，企業(yè)在不增加一個(gè)人的情況下，可以使員工的“規(guī)?！痹鏊谋?，使產(chǎn)值翻兩番！而薪酬激勵(lì)，就是一根最基本也是最重要的“胡蘿卜”。

■可望可即

“看不到、夠不著的激勵(lì)就是不合理的，老板和員工干起來(lái)都會(huì)覺(jué)得很沒(méi)勁?！闭劶靶匠曛贫?，上海益豐大藥房有限公司總經(jīng)理劉湘岳“直白”地表達(dá)了對(duì)于這一問(wèn)題的樸素理解。

一個(gè)月后的7月18號(hào)，在上海的劉湘岳將召開(kāi)本益豐的第二季度管理層述職大會(huì)，這項(xiàng)自湖南總部延伸而來(lái)的薪酬考評(píng)落滬至今已經(jīng)三年?！暗綍r(shí)候，各級(jí)管理層都要在全公司面前說(shuō)說(shuō)這三個(gè)月你干了什么，沒(méi)干什么；解決了什么問(wèn)題，遺漏了什么問(wèn)題——只要你做到了做好了，按照制度流程，該加薪加薪，反之亦然，決不含糊?！?/p>

其實(shí)，聽(tīng)上去氣氛緊張的述職并沒(méi)有那么“可怕”——“剛開(kāi)始大家很不習(xí)慣，但是現(xiàn)在3個(gè)月的自我總結(jié)的確讓每個(gè)人的工作都 加系統(tǒng)化”，劉告訴記者。在他看來(lái)，雖然這項(xiàng)制度 還不盡完善，但對(duì)于激勵(lì)和管理卻“非常實(shí)用”，“員工能清楚地看到付出多少努力就能得到多大回報(bào)，所以我常說(shuō)，這是一根完全夠得著、也確實(shí)存在的胡蘿卜?！彼f(shuō)。

“店員 初級(jí)、高級(jí)、資深三個(gè)檔，每個(gè)檔次的工資相差100元；柜組長(zhǎng)、店長(zhǎng)和經(jīng)理也是這樣?！睂?duì)于和業(yè)績(jī)直接掛鉤的門店員工的薪酬，和上海益豐一樣，江西“開(kāi)心人”采用的也是“現(xiàn)金激勵(lì)”這種最直接的手段?！伴_(kāi)心人”董事長(zhǎng)梁永強(qiáng)顯然深諳“開(kāi)心”之道：“我們每半年對(duì)全體員工考評(píng)一次，符合要求和特別優(yōu)秀的就可獲得級(jí)別晉升，相應(yīng)提高薪水。畢竟，對(duì)這些基層員工來(lái)說(shuō)，薪金收入目前仍然是最實(shí)在的?！?/p>

“其實(shí)，在連鎖藥店，對(duì)于普通員工和管理層應(yīng)該分別設(shè)計(jì)薪酬制度，但有一點(diǎn)可以肯定，就是必須讓所有員工感覺(jué)到企業(yè)的薪酬制度是公平的、合理的?！闭f(shuō)這番話的時(shí)候，北京嘉事堂連鎖藥店有限公司總經(jīng)理許帥正在努力使“公平、合理”的“味道”遍布嘉事堂的每一個(gè)角落。

“每年嘉事堂總部會(huì)根據(jù)各店規(guī)模、經(jīng)營(yíng)狀況、員工個(gè)人表現(xiàn)等給各門店量身制定一個(gè)績(jī)效目標(biāo)，包括銷售額、毛利額、利潤(rùn)。對(duì)按期甚至超額完成任務(wù)的門店，總部會(huì)賦予店長(zhǎng)一定權(quán)限，由他們依據(jù)店員的平時(shí)表現(xiàn)分配獎(jiǎng)金?！弊鳛榧问绿玫目偨?jīng)理，許帥認(rèn)為必須和員工分享企業(yè)增長(zhǎng)的利潤(rùn)，“門店效益、人均績(jī)效非常好的時(shí)候能夠達(dá)到1500元左右；如果店里利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度高，員工的績(jī)效工資也會(huì)隨之提升，這對(duì)激發(fā)員工的積極性非常重要。”

而在益豐，管理層中的每一個(gè)人都在接受考評(píng)——公司和部門財(cái)務(wù)指標(biāo)、解決重點(diǎn)難點(diǎn)工作的關(guān)鍵計(jì)劃指標(biāo)（KPI）、日常工作、客戶滿意度四項(xiàng)指標(biāo)是評(píng)定他們季度和業(yè)績(jī)的依據(jù)?！案鶕?jù)各職能部門的不同，四項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重也有所區(qū)分。我們既有硬性打分、有完成?軍令狀?的嚴(yán)格記分，同時(shí)也考慮到春節(jié)、梅雨天氣等季節(jié)氣候因素的影響，總之一切都是為了讓我們的薪酬盡可能合理?！眲⑾嬖捞寡浴?/p>

■從“薪”到“酬”

“我們對(duì)薪酬制度的認(rèn)識(shí)是有一個(gè)過(guò)程的，幾年來(lái)，雖然?開(kāi)心人?的發(fā)展不錯(cuò)，但對(duì)于薪酬的理解和制定始終還處于探索中?！遍_(kāi)心人大藥房人力資源部經(jīng)理肖艷告訴記者，2002年8月31日“開(kāi)心人”開(kāi)業(yè)時(shí)，并沒(méi)有人力資源部這個(gè)機(jī)構(gòu)，當(dāng)時(shí)人員的招聘是由辦公室完成的，工資待遇也由老板說(shuō)了算，可以說(shuō)當(dāng)時(shí)的薪酬管理是非常不規(guī)范和粗放的。

可是，企業(yè)的迅速發(fā)展很快就使得薪酬這個(gè)敏感問(wèn)題擺在了梁永強(qiáng)的桌面上，“2003年，隨著門店數(shù)的增長(zhǎng)，我們意識(shí)到，如果利潤(rùn)的分配不夠公平，藥店就真地遇上了大麻煩?！绷夯貞浾f(shuō)。于是，“開(kāi)心人”薪酬制度的雛形在2003年中開(kāi)始顯露，“首先完善了工資體系，按照店員、柜組長(zhǎng)、店長(zhǎng)、經(jīng)理等崗位設(shè)立了薪酬級(jí)別。”肖艷介紹說(shuō)。

而肖艷的切身感受在各大連鎖藥店的發(fā)展史上都不難找到相似的版本，“事實(shí)上，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在藥品零售企業(yè)，人力資源部的負(fù)責(zé)人越來(lái)越多地出現(xiàn)在公司的重要會(huì)議上，而且他們往往就坐在老總的身邊，由此可見(jiàn)這個(gè)部門的工作是多么重要?！痹S帥說(shuō)。

當(dāng)越來(lái)越多的藥店老板開(kāi)始在薪酬制度這一問(wèn)題上覺(jué)醒，“薪金”與“酬勞”的深層次思考也逐漸普遍起來(lái)。

“嘉事堂的店員培訓(xùn)一直是比較扎實(shí)的，我從來(lái)不認(rèn)為，薪金對(duì)于一線員工意味著激勵(lì)的全部，雖然它非常重要。對(duì)于直接接觸顧客的門店店員來(lái)說(shuō)，專業(yè)知識(shí)的豐富會(huì)帶來(lái)顧客和同事的價(jià)值認(rèn)同，而這往往會(huì)比薪金的激勵(lì)作用更讓人驚訝。”許帥介紹說(shuō)。

也因此，嘉事堂在完善薪酬制度的同時(shí)，啟動(dòng)了包括服務(wù)技巧、藥學(xué)專業(yè)知識(shí)等內(nèi)容的培訓(xùn)，無(wú)論是公司的內(nèi)訓(xùn)、藥品供應(yīng)商的類別培訓(xùn)，還是鼓勵(lì)員工參與的各類職能考試，在每一次考試后，員工的自身待遇、個(gè)人發(fā)展都會(huì)發(fā)生改變?！皢T工是從心里愿意學(xué)習(xí)，因?yàn)樗麄兡芸吹郊寄芎退刭|(zhì)提高后帶來(lái)的一系列好處，不論是物質(zhì)的還是精神的?！?/p>

“得到鍛煉和發(fā)展是?開(kāi)心人?每個(gè)員工的理想，也是我們?nèi)肆Y源部的工作目標(biāo)?！毙てG表示，一段時(shí)間以來(lái)，公司通過(guò)開(kāi)展拓展訓(xùn)練，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神和協(xié)調(diào)能力；通過(guò)組織員工外出旅游，開(kāi)闊員工的視野，增強(qiáng)凝聚力；通過(guò)組織員工開(kāi)展公益活動(dòng)，培養(yǎng)員工的愛(ài)心和社會(huì)責(zé)任感；通過(guò)良好的發(fā)展平臺(tái)和用人機(jī)制，激發(fā)員工強(qiáng)烈的事業(yè)心，“再加上不斷提高的薪酬和福利待遇，?開(kāi)心人?才得以吸引許多優(yōu)秀人才?！?/p>

“除了錢的問(wèn)題，我覺(jué)得精神上的滿足更具有吸引力”，劉湘岳說(shuō)，“門店員工天天和終端客戶打交道。對(duì)于?安全、有效、經(jīng)濟(jì)?的藥學(xué)服務(wù)需求，我們和消費(fèi)者對(duì)店員的價(jià)值判斷是一致的。打個(gè)比方，如果顧客胃酸，你要具備?聯(lián)合用藥?的專業(yè)知識(shí)，既要用從源頭抑止胃酸分泌的奧美拉唑治本，又要達(dá)喜綜合治療，更需要保護(hù)胃粘膜的麗珠得樂(lè)，即所謂的?胃酸粘?聯(lián)合治療才能對(duì)癥有效。否則，顧客會(huì)質(zhì)疑藥店的品牌和專業(yè)化服務(wù)?！?/p>

為此，益豐的店員們每個(gè)月都會(huì)參加公司舉辦的專業(yè)知識(shí)考試，第一名獎(jiǎng)80元，最后一名罰80元?！半m然錢只是個(gè)杠桿，但是通過(guò)這個(gè)杠桿的調(diào)節(jié)，員工學(xué)到了真本事，客戶滿意度也提高了，用藥安全隱患減少了，有什么理由不堅(jiān)持呢?！眲⒆孕诺卣f(shuō)。

在北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司延續(xù)15年的行業(yè)薪酬調(diào)研中，2007年的報(bào)告依舊將醫(yī)藥行業(yè)作為重點(diǎn)調(diào)研行業(yè)。根據(jù)2006年的調(diào)研數(shù)據(jù)，對(duì)于“吸引和保留員工的重要因素”，41%參與調(diào)研的企業(yè)選擇了有吸引力的薪酬，29%選擇了良好的個(gè)人職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)；而對(duì)于“從工作本身出發(fā)，在吸引和保留優(yōu)秀員工時(shí)最有效的方法”一項(xiàng)，調(diào)研清楚地顯示———“對(duì)于優(yōu)秀員工，有計(jì)劃的培訓(xùn)計(jì)劃吸引效果最明顯，其次是有意義并富有創(chuàng)造性的工作內(nèi)容?！?/p>

■并非萬(wàn)能

“3E，即外部均衡性（External Equity）、內(nèi)部均衡性（Internal Equity）和個(gè)體均衡性（Individual Equity），是薪資設(shè)計(jì)的最高原則。”談及合理的薪酬設(shè)計(jì)，北京藥勵(lì)學(xué)社董事長(zhǎng)康震認(rèn)為，“薪資總額的多少很大程度上只具有?保健?作用，即工資總額的多少只決定著員工的去留；科學(xué)的薪資結(jié)構(gòu)及其比例才真正具有激勵(lì)作用，員工的薪資是如何構(gòu)成及構(gòu)成的比例決定著員工的工作努力程度?！?/p>

而在這一問(wèn)題上表達(dá)相同看法的中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院院長(zhǎng)曾湘泉教授更直接地指出，“其實(shí)薪酬應(yīng)該成為企業(yè)管理工具中最鋒利、最好用的一件利器，但是現(xiàn)在很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者卻僅僅將薪酬看作是企業(yè)的成本，基于這樣的理解，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人所想的是怎樣控制好成本，根本沒(méi)有想過(guò)，如果換 方式發(fā)獎(jiǎng)金，是不是對(duì)員工所起的激勵(lì)作用就會(huì)不同了。這反映了一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)薪酬這個(gè)概念理解的深度?！?/p>

“現(xiàn)在更可怕的問(wèn)題是，相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)作對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦，加薪成了解決人的問(wèn)題的最好用的手段，所以現(xiàn)在能看到的是，連鎖藥店甚至整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)的人員流動(dòng)都非常頻繁，這無(wú)論是對(duì)行業(yè)、企業(yè)還是個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都是非常有害的。”康震擔(dān)憂地說(shuō)。

北京外企太和企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司顧問(wèn)張遜也注意到這樣一種情況，“經(jīng)常會(huì)看到，某個(gè)企業(yè)為了挖人，許諾幾十萬(wàn)元至上百萬(wàn)元的年薪，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)公司老總的薪酬?！睆堖d認(rèn)為這樣做的后果是，首先會(huì)嚴(yán)重偏離一個(gè)公司的薪酬曲線，導(dǎo)致公司無(wú)法制定出合理的薪酬政策。再者，引起公司內(nèi)部其他員工特別是與他崗位相似，級(jí)別相同的人的不滿，由此引發(fā)公司內(nèi)部的地震，這無(wú)疑相當(dāng)于給自己戴上了手銬。對(duì)于一個(gè)崗位來(lái)說(shuō)，重要的不是找到了一個(gè)多么優(yōu)秀的人，而是一個(gè)合適的人。同時(shí)，即使希望通過(guò)高薪挖到有用的人，也要提前將薪酬的結(jié)構(gòu)和付出的條件講清楚。

“我們不鼓勵(lì)企業(yè)向?談判公司?的方向發(fā)展?！睂?duì)于業(yè)內(nèi)頻現(xiàn)的高薪挖墻腳，劉湘岳鮮明地表示了自己的態(tài)度，“益豐有明確的崗位薪酬制度，實(shí)崗實(shí)薪，我們一般不會(huì)去用高薪挖人，也不大喜歡別人用不合規(guī)矩的高薪來(lái)跟我們談判。”

劉湘岳表示，從實(shí)踐中逐步摸索出來(lái)的薪酬制度是益豐用實(shí)踐檢驗(yàn)出的“寶貝”，“我們不會(huì)隨便為了某個(gè)人就撼動(dòng)整個(gè)制度的嚴(yán)肅性和公正性，即便是非常優(yōu)秀的稀缺人才，我們也只承諾一年。因?yàn)槲覀儾幌嘈耪l(shuí)是神仙皇帝，我們更相信制度管人

第五篇：花店經(jīng)營(yíng)模式淺談

花店經(jīng)營(yíng)模式淺談

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