第一篇：金昌市建立如家快捷酒店可行性方案

摘要

隨著，金昌旅游業(yè)的發(fā)展，當(dāng)?shù)氐木频晷袠I(yè)已經(jīng)不能滿足廣大消費(fèi)群體的需要，旅游業(yè)的飛速發(fā)展勢(shì)必會(huì)帶動(dòng)酒店行業(yè)，在金昌那個(gè)地方建立酒店，建立什么樣的酒店會(huì)符合當(dāng)?shù)氐男枰?，本文就是?duì)金昌的自然環(huán)境，礦產(chǎn)資源，旅游資源及文化歷史作一介紹，并提出建立如家酒店的可行性方案。

關(guān)鍵詞：金昌概況；建立如家酒店；策劃方案

摘要.............1關(guān)鍵詞：.............1

1.金昌市概況簡(jiǎn)介：..........31.1地理位置：...............3

1.2行政區(qū)劃：...............3

2.金昌市資源介紹：..........42.1自然資源及土地資源：............4

2.2礦產(chǎn)資源：...............4

2.3動(dòng)植物資源：.............4

3.金昌市悠久的文化歷史：...........4

4.金昌市豐富的旅游資源：...........55.金昌市交通發(fā)展：..........5

6.金昌市建立如家酒店方案：.........6

6.1地理位置選擇：...........6

6.2選擇如家的原因：................6

6.21如家快捷酒店簡(jiǎn)介......................6

6.22金昌服務(wù)業(yè)發(fā)展：......................6

6.23如家價(jià)格策略：..........................6

金昌市建立如家快捷酒店可行性方案

摘要：隨著，金昌旅游業(yè)的發(fā)展，當(dāng)?shù)氐木频晷袠I(yè)已經(jīng)不能滿足廣大消費(fèi)群體的需要，旅游業(yè)的飛速發(fā)展勢(shì)必會(huì)帶動(dòng)酒店行業(yè)，在金昌那個(gè)地方建立酒店，建立什么樣的酒店會(huì)符合當(dāng)?shù)氐男枰?，本文就是?duì)金昌的自然環(huán)境，礦產(chǎn)資源，旅游資源及文化歷史作一介紹，并提出建立如家酒店的可行性方案。

關(guān)鍵詞：金昌概況；建立如家酒店；策劃方案

隨著金昌地區(qū)城區(qū)的大力建設(shè)及旅游行業(yè)的飛速發(fā)展，金昌地區(qū)的酒店行業(yè)已經(jīng)不能滿足來金昌投資或旅游的客人。一個(gè)溫馨、舒適、貼心的酒店成為了人們所期望的，作為經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑者——如家，無疑，是一個(gè)最好的選擇，標(biāo)準(zhǔn)化的價(jià)格、溫馨舒適的環(huán)境、貼心的服務(wù)，定能讓如家在金昌地區(qū)成為經(jīng)濟(jì)型酒店的先驅(qū)者。在未來，金昌豐富的物產(chǎn)資源，悠久的歷史文明，定能給如家?guī)砜捎^的客源，同時(shí)，如家在金昌的建立標(biāo)志著金昌地區(qū)的第三產(chǎn)業(yè)登上了新的臺(tái)階，1.金昌市概況簡(jiǎn)介：

1.1地理位置：

金昌市地處甘肅省河西走廊東段，祁連山北麓，阿拉善臺(tái)地南緣。北、東與民勤縣相連，東南與武威市相靠，南與肅南裕固族自治縣相接，西南與青海省門源回族自治縣搭界，西與張掖市山丹、民樂縣接壤，西北與內(nèi)蒙古自治區(qū)阿拉善右旗毗鄰。金昌市人民政府駐金川。全市總面積8896平方公里。其中永昌縣5877平方公里，金川區(qū)3019平方公里。金昌市的地理地貌以山地、平原為主，山巒起伏，河系縱橫，平川、山巒相間，戈壁、綠洲相連。雄偉的祁連山橫臥于市域南部，龍首山脈斷續(xù)漸沒于市域中部。大黃山（古焉支山）異峰突起，位于市域西部。西南部祁連山冷龍嶺主峰海拔4442米，為域內(nèi)最高峰；北部荒漠區(qū)張家坑海拔1327米，為域內(nèi)最低處。地形總趨勢(shì)是由西南向東北漸趨傾斜，形成西南部山地、中部低山丘陵、走廊綠洲平原和北部荒漠草原為主的地理地貌。境內(nèi)東大河、西大河兩大主要河流，均發(fā)于祁連山。境內(nèi)尚有冰川62條。這座鑲嵌在古絲綢之路上的明珠，具有典型的大西北的壯美風(fēng)光，大漠、戈壁、紅柳、沙棗樹、駱駝、工礦井架等組成一幅幅雄渾壯闊的圖畫。那奔馳在草原上的駿馬和悠閑吃草的牛羊讓我們感嘆。同時(shí)，戈壁綠洲整齊如畫的農(nóng)田，溝渠縱橫，流水清清。田里麥浪滾滾，菜花金黃，香氣四溢，人稱塞上江南。

1.2行政區(qū)劃：

金昌地勢(shì)自西南向東北傾斜。地形以山地、平原為主，戈壁、綠洲、大漠東西展開，南北更替，相間排列。按特征可分為三類：西南部祁連山冷龍嶺及其支脈，山勢(shì)雄偉挺拔，有“祁連近天都”之稱，冷龍嶺為境內(nèi)最高峰，海拔4442米，終年積雪，山間分布天然森林，高山草甸，植被覆蓋率達(dá)75%，是金昌重要的水源涵養(yǎng)區(qū)，自古就有“祁連雪皚皚，焉支草茵茵”之說，是久負(fù)盛名的天然牧場(chǎng)。中部祁連、大黃、武當(dāng)、龍首山之間的永昌、清河、三堡等綠洲，海拔在1800米左右，地勢(shì)平坦，土地肥沃，是境內(nèi)主要農(nóng)作物種植區(qū)。東北部海拔在1500米左右，除寧遠(yuǎn)、雙灣綠洲外，其余則為戈壁、沙丘、荒漠和半荒漠草原。金昌市位于甘肅省河西走廊東端，祁連山北麓。被譽(yù)為絲綢古道上的夜明珠、祖國(guó)“鎳都”。市境總面積9600平方公里，轄1縣1區(qū)，12個(gè)鄉(xiāng)（鎮(zhèn)），即永昌縣和金川區(qū)，137個(gè)行政村，總?cè)丝?3.77萬人。金昌地勢(shì)西南高，東北低，山地平川交錯(cuò)，綠洲荒漠相間。

2.金昌市資源介紹：

2.1自然資源及土地資源：

金昌市有著得天獨(dú)厚的自然資源，已探明的鎳儲(chǔ)量在世界居第二位，僅次于加拿大一礦區(qū)，與銅鎳伴生的其他稀有金屬，儲(chǔ)量及品味都居全國(guó)首位，這里還是甘肅省重要的商品糧糧油基地。獨(dú)特的地理環(huán)境與氣候使這里的甜菜，西瓜，葵花子，黑瓜子等經(jīng)濟(jì)作物品質(zhì)優(yōu)良，馳名中外。金昌地區(qū)屬大陸性溫帶干旱氣候，光照充足，降水量少，干燥多風(fēng)，蒸發(fā)量大。年平均氣溫4.8C－9.2C，年日照率51-66%，年降水量140-350毫米，多集中在5-9月。無霜期96-186天。由于地形復(fù)雜，境內(nèi)地域性氣候差異明顯，由西南到東北，海拔漸低，氣溫漸高，降水漸少，光照漸強(qiáng)。

2.2礦產(chǎn)資源：

金昌市橫跨兩個(gè)地質(zhì)構(gòu)造單元，主要以龍首山南側(cè)深大斷裂為界，北部為阿拉善臺(tái)塊，南部為祁連山褶皺帶，地層出露齊全，礦產(chǎn)資源豐富，截至2000年底，共發(fā)現(xiàn)礦產(chǎn)地94處(不含伴生礦)。其中黑色金屬礦產(chǎn)14處，有色及貴金屬礦產(chǎn)20處，各類非金屬礦產(chǎn)49處、能源礦產(chǎn)11處。礦種包括鐵、錳、鉻、鎳、銅、鈷、鉛、鋅、鎢、金、銀、鉑、鈀、鋨、銥、釕、銠、硒、碲、硫、磷、石灰?guī)r、白云巖、硅石、螢石、瑪瑙、水晶、粘土、膨潤(rùn)土、水泥配料黃土、建材花崗巖、巖棉原料輝綠巖、滑石、石膏、煤、石油、稀土和鈾等38種。根據(jù)所探明的儲(chǔ)量，有大型礦床14個(gè)，中型礦床7個(gè)，小型礦床23個(gè)，礦點(diǎn)或礦化點(diǎn)50個(gè)。鎳礦儲(chǔ)量豐富，規(guī)模巨大，僅次于加拿大薩德伯里礦，居世界第二、全國(guó)第一位，銅、鈷等礦產(chǎn)儲(chǔ)量居全國(guó)第二位。儲(chǔ)量居全省首位的有鎳、鉑、鈀、鈷、硒、膨潤(rùn)土、銅、伴生硫以及花崗巖材等20種。鎳、鉑、鈀、鋨、銥、銠、碲等礦產(chǎn)儲(chǔ)量均占全省100%，鈷、硒、膨潤(rùn)土占全省90%以上，銅占全省50%以上。

2.3動(dòng)植物資源：

境內(nèi)有各類野生動(dòng)物220種。其中屬國(guó)家二級(jí)保護(hù)動(dòng)物有雪豹、淡腹雪雞、藍(lán)馬雞3種。屬國(guó)家三級(jí)保護(hù)動(dòng)物有馬鹿、麝、猞猁、石貂、黃羊、鵝喉羚、水獺、天鵝8種。境內(nèi)有喬灌木，藥用和食用植物及牧草等各類野生植物250多種。其中有名貴中藥材秦艽、麻黃、大黃、鎖陽、雪蓮、甘草、蓯蓉、羌活、黨參等30余種。食用類植物有發(fā)菜、蘑菇、蕨麻、地卷皮、沙蔥等10余種。主要樹木有云杉、松、柏、柳、榆、槐、沙棗等。果木有梨、蘋果、桃、李、杏等。頗具經(jīng)濟(jì)開發(fā)價(jià)值。

3.金昌市悠久的文化歷史：

金昌歷史悠久，文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。早在4000多年前的原始氏族社會(huì)，已有人類在此生息。商周時(shí)期，為西戎牧地，春秋戰(zhàn)國(guó)至秦，月氏族駐牧于此；漢初，屬匈奴休屠王轄地。從西漢武帝起，先后置鸞鳥、番和、驪酐、顯美、焉支等郡縣，歷經(jīng)興衰更替，凡千余年。元設(shè)永昌路，明置永昌衛(wèi)，清改為永昌縣至今。1936年11月18日，中國(guó)工農(nóng)紅軍西路軍進(jìn)駐永昌。12月5日，建立中華蘇維埃永昌區(qū)政府，僅存23天。1949年9月19日，中國(guó)人民解放軍解放永昌，9月23日，成立永昌縣人民政府，隸屬武威專員公署。1955年4月改為永昌縣人民委員會(huì)。1956年3月，隸屬?gòu)堃磳T公署，1961年12月改屬武威專員公署領(lǐng)導(dǎo)。1968年5月7日成立永昌縣革命委員會(huì)，隸屬武威地區(qū)革命委員會(huì)。1980年12月恢復(fù)永昌縣人民政府，由武威地區(qū)行政公署管轄。1958年8月初，永昌縣白家咀發(fā)現(xiàn)含銅礦。10月，經(jīng)甘肅省地質(zhì)局祁連山地質(zhì)隊(duì)（今甘肅省地礦局第六地質(zhì)隊(duì)）取樣化驗(yàn)，證實(shí)為含銅鎳的超基性巖體。1959年1月，祁連山地質(zhì)隊(duì)進(jìn)行銅鎳礦普查勘探，又證實(shí)為大型銅鎳礦床。同年6月，成立永昌鎳礦（又稱807礦）。1960年7月，改名為甘肅有色金屬公司。1961年2月，甘肅有色金屬公司與西北冶金建設(shè)公司合并，成立金川有色金屬公司。1962年

5月，為加速金川鎳基地建設(shè)，設(shè)立金川鎮(zhèn)。1981年2月9日，國(guó)務(wù)院決定設(shè)立金昌市。將永昌縣金川鎮(zhèn)所屬的金川地區(qū)和寧遠(yuǎn)堡、雙灣兩個(gè)人民公社劃為金昌市的行政區(qū)域，將武威地區(qū)管轄的永昌縣劃歸金昌市領(lǐng)導(dǎo)。金昌市由省直接領(lǐng)導(dǎo)，市人民政府駐金川。5月，金昌市籌備小組成立。10月，金昌市籌備委員會(huì)和中共金昌市工作委員會(huì)成立。10月1日，武威地區(qū)向金昌市移交永昌縣。1982年8月27日，金昌市第一屆人民代表大會(huì)第一次會(huì)議召開，選舉成立金昌市人民政府。

4.金昌市豐富的旅游資源：

境內(nèi)有新石器時(shí)代的鴛鴦池、二壩遺址，風(fēng)景秀麗的金川峽水庫(kù)，有中國(guó)獨(dú)特的沙井文化三角城遺址，有西漢時(shí)期的驪靬遺址，有漢明長(zhǎng)城等為數(shù)眾多的漢墓群，有唐代圣容寺塔，有被譽(yù)為“河西中天一柱”的明代永昌鐘鼓樓，有以北海子塔為主的古建筑等歷史景觀，有西大河水庫(kù)的雪域草原。具有濃郁地方特色的非物質(zhì)文化遺產(chǎn)異彩紛呈，“卍”字燈會(huì)被列為國(guó)家級(jí)保護(hù)名錄，節(jié)子舞、永昌曲子被列為省級(jí)保護(hù)名錄，念卷、皮影戲、木戲、太平鼓等15項(xiàng)被列為市縣非物質(zhì)文化遺產(chǎn)名錄。

驪靬遺址處在永昌縣的者來寨村，距縣城西南10公里。漢初，這里曾設(shè)驪靬縣，屬?gòu)堃纯?，唐人顏師古所校注《漢書》載，“黎靬即大秦國(guó)也，張掖驪靬縣蓋取此國(guó)為名耳?！贝笄貒?guó)即指古羅馬國(guó)；《后漢書補(bǔ)注》載，驪靬縣為“驪靬降人而置”；《晉書》載：“涼王張祚遣將 和昊伐驪靬戎于南山，大敗而還”，此外，《隋書》、《大清一統(tǒng)志》、《五涼志》等對(duì)驪靬的方位，驪靬戎(即羅馬軍后裔)活動(dòng)情況都有記載，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。

5.金昌市交通發(fā)展：

近年來，在市委、市政府及上級(jí)交通主管部門的正確領(lǐng)導(dǎo)下，交通行業(yè)認(rèn)真貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，堅(jiān)持“發(fā)展抓項(xiàng)目、改革抓企業(yè)”的戰(zhàn)略部署，以建設(shè)勤政、務(wù)實(shí)、高效、誠(chéng)信交通為目標(biāo)，努力實(shí)現(xiàn)我市交通各項(xiàng)事業(yè)跨越式發(fā)展，在縣鄉(xiāng)公路建設(shè)、交通行業(yè)管理、交通規(guī)費(fèi)征收、干部隊(duì)伍建設(shè)、單位文明創(chuàng)建等方面都取得了顯著成績(jī)?！笆濉币詠?，全市累計(jì)完成交通建設(shè)投資11億元。在縣鄉(xiāng)公路建設(shè)上，我們通過多方籌資，合理規(guī)劃，重點(diǎn)建設(shè)了金雅、金武、永民、永肅4條縣際公路，共計(jì)248公里，打通了我市與周邊地區(qū)的通道；在農(nóng)村公路建設(shè)方面，我局緊緊抓住全國(guó)加快推進(jìn)農(nóng)村公路建設(shè)的契機(jī)，積極爭(zhēng)取，加大投入，實(shí)施農(nóng)村通達(dá)工程，使我市農(nóng)村公路建設(shè)獲得了前所未有的發(fā)展，完成村村通油路35條212公里，改造縣級(jí)公路2條30公里，改造縣到鄉(xiāng)等級(jí)公路3條129公里。在省內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)了鄉(xiāng)鄉(xiāng)通油路、村村通公路。全市138個(gè)行政村，金昌市已有103個(gè)行政村通油路，占74.6%，極大地改善了城鄉(xiāng)公路通行條件，為繁榮我市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的道路交通基礎(chǔ)。截止“十五”末，全市等級(jí)公路通車?yán)锍踢_(dá)到1897.405公里。其中：國(guó)道2條128.062公里，省道1條133公里，縣道11條370.183公里，鄉(xiāng)道11條106.883公里，村級(jí)公路1050.837公里，專用道6條108.44公里。路網(wǎng)密度達(dá)到19.76公里/百平方公里，路網(wǎng)綜合技術(shù)等級(jí)達(dá)到2.4，油面里程達(dá)到1008.555公里，在全省名列前茅。全市營(yíng)運(yùn)性車輛達(dá)到4837輛，其中客車1260輛，貨車 3577輛。班線客車中，中級(jí)、高級(jí)分別占20%和10%道路運(yùn)輸生產(chǎn)穩(wěn)步發(fā)展，2005年共完成客運(yùn)量、貨運(yùn)量580萬人，1109萬噸，同比增長(zhǎng)8.21%和4.23%，完成客運(yùn)周轉(zhuǎn)量、貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量76130萬人公里，71445萬噸公里，同比增長(zhǎng)9.07%和5.31%。全市已開通客運(yùn)班線220條，其中跨區(qū)班線86條192個(gè)班次，鄉(xiāng)鎮(zhèn)、行政村通班車率達(dá)到100%。全市有281家道路運(yùn)輸企業(yè)，3家出租車公司。市內(nèi)有等級(jí)客運(yùn)站3個(gè)，其中：一級(jí)站1個(gè)，三級(jí)站2個(gè)。全市222家維修企業(yè)，其中：一類4家，二類26家，三類182家，摩托車維修企業(yè)10家，汽車維修企業(yè)年度審驗(yàn)率達(dá)到95%；車輛技術(shù)檔案建檔率達(dá)到100%，車輛二級(jí)維護(hù)率達(dá)到95%。有A級(jí)汽車綜合性能檢測(cè)站1家。在交通行業(yè)管理上，堅(jiān)持文明執(zhí)法、科學(xué)管理，逐步規(guī)范了道路運(yùn)輸市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)

秩序，促進(jìn)了我市道路運(yùn)輸業(yè)的持續(xù)、快速、健康發(fā)展。2005年市交通局被評(píng)為“全省交通行業(yè)安全生產(chǎn)先進(jìn)單位”，市運(yùn)管處被評(píng)為“全省道路運(yùn)輸行業(yè)管理年活動(dòng)先進(jìn)單位”。金昌飛機(jī)場(chǎng)也與2011年8月28日正式起航。

6.金昌市建立如家酒店方案：

6.1地理位置選擇：

甘肅省永昌縣河西堡鎮(zhèn)是中國(guó)西部工業(yè)名鎮(zhèn)和甘肅第一大鎮(zhèn)，地處蘭新鐵路與省道212線交匯處，金昌市區(qū)與永昌縣城之間的中心地帶，“絲綢之路”的必經(jīng)之地，地理位置優(yōu)越，交通通訊便捷，礦產(chǎn)資源豐富，工礦企業(yè)密集，即是金昌主要的物資集散地和電力、化工、鋼鐵、建材等工業(yè)品生產(chǎn)基地，又是對(duì)內(nèi)對(duì)外的交通樞紐，被譽(yù)為鎳都“門戶”。

全鎮(zhèn)總面積664平方公里轄12個(gè)村，101個(gè)社，6個(gè)社區(qū)委員會(huì)，總?cè)丝?9024人，其中非農(nóng)業(yè)人口占66.8%。是金昌人口最多，城鄉(xiāng)結(jié)合的大鎮(zhèn)。中央和省、市、縣駐河西堡企事業(yè)單位74家，鎮(zhèn)屬鄉(xiāng)企業(yè)396戶。

城鎮(zhèn)基礎(chǔ)建設(shè)日益完善，綜合服務(wù)功能不斷提高，鎮(zhèn)區(qū)內(nèi)工礦企業(yè)密集，駐地有金昌火車站、金昌運(yùn)輸公司、金昌供電局、永昌電廠、金化集團(tuán)、酒鋼河西堡鐵廠、河西鹽業(yè)分公司、金昌農(nóng)墾分公司、宗家莊國(guó)家級(jí)儲(chǔ)備糧庫(kù)等企事業(yè)單位70多家。

98年全鎮(zhèn)國(guó)內(nèi)社會(huì)總產(chǎn)值達(dá)12.78億元，其中：農(nóng)村工農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值達(dá)3.31億元，農(nóng)民人均純收入達(dá)2689元，文化、教育、體育、衛(wèi)生等社會(huì)事業(yè)全面發(fā)展。1995年率先在全市建成了小康示范鎮(zhèn)，1996年被列為全省小城鎮(zhèn)綜合改革試點(diǎn)鎮(zhèn)。

6.2選擇如家的原因：

6.21如家快捷酒店簡(jiǎn)介

如家酒店集團(tuán)創(chuàng)立于2002年，2006年10月在美國(guó)納斯達(dá)克上市。作為中國(guó)酒店業(yè)海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎(chǔ)，以成為“大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者”為愿景，向全世界展現(xiàn)著中華民族賓至如歸的“家”文化服務(wù)理念和名族品牌形象。

經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌——如家快捷酒店，提供標(biāo)準(zhǔn)化、干凈、溫馨、舒適、貼心的酒店住宿產(chǎn)品，為海內(nèi)外八方來客提供安心、便捷的旅行住宿服務(wù)，傳遞著適度生活的簡(jiǎn)約生活理念。

6.22金昌服務(wù)業(yè)發(fā)展：

市委、市政府指出，服務(wù)業(yè)發(fā)展的水平是衡量一個(gè)城市發(fā)達(dá)程度的重要標(biāo)志。近年來，市委、市政府把加快發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)作為擴(kuò)大內(nèi)需、拉動(dòng)消費(fèi)的重要舉措，不斷優(yōu)化投資環(huán)境，加大招商引資力度，引進(jìn)了時(shí)代置業(yè)集團(tuán)等一批知名企業(yè)入駐金昌，建設(shè)高檔服務(wù)業(yè)項(xiàng)目，是我市招商引資的成功典范，也是民營(yíng)企業(yè)和地方政府合作的典范。

6.23如家價(jià)格策略：

如家快捷酒店價(jià)格適中，適合小資或工薪族選擇，未來金昌的旅游業(yè)必將飛速發(fā)展，地處交通要道河西堡鎮(zhèn)的酒店行業(yè)勢(shì)必也會(huì)飛速發(fā)展起來，當(dāng)?shù)氐慕鹪焚e館，郵政賓館等，不能滿足當(dāng)代消費(fèi)者的需求，對(duì)此，如家競(jìng)爭(zhēng)壓力小，憑借優(yōu)雅的環(huán)境，超低的價(jià)格，足以吸引廣大的消費(fèi)群體。

第二篇：如家快捷酒店案例分析

經(jīng)濟(jì)型酒店案例分析：如家快捷的商業(yè)模式

從2002年6月創(chuàng)建到2006年10月上市，短短四年時(shí)間，如家快捷酒店集團(tuán)以驚人的發(fā)展速度開創(chuàng)了傳統(tǒng)酒店行業(yè)的一片藍(lán)海，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑者。2002年6月，中國(guó)資產(chǎn)最大的酒店集團(tuán)――首都旅游國(guó)際酒店集團(tuán)聯(lián)手中國(guó)最大的酒店分銷商――攜程旅行服務(wù)公司共同投資組建了如家酒店集團(tuán)。

(其愿景是“中國(guó)大眾住宿業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”含義是：向顧客提供“潔凈似月，溫馨如家”的服務(wù)的品牌形象和經(jīng)營(yíng)管理模式。理念:誠(chéng)信、結(jié)果導(dǎo)向、多贏、創(chuàng)新 愿景:中國(guó)最著名的住宿業(yè)品牌 使命:為賓客營(yíng)造干凈溫馨的“家”、為員工提供和諧向上的環(huán)境、為伙伴搭建互惠共贏的平臺(tái)、為股東創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定的回報(bào)、為社會(huì)承擔(dān)企業(yè)公民的責(zé)任)如家借鑒歐美完善成熟的經(jīng)濟(jì)型酒店模式，為商務(wù)和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產(chǎn)品，倡導(dǎo)“適度生活，自然自在”的生活理念。截至2006年12月31日，如家快捷酒店集團(tuán)共有134家酒店，其中包括94家租賃經(jīng)營(yíng)酒店，以及40家特許經(jīng)營(yíng)酒店，足跡遍布上海、北京、天津、杭州、廣州、深圳、寧波、廈門、成都等39個(gè)國(guó)內(nèi)主要商務(wù)城市。與此同時(shí)，如家還有48家酒店處于建設(shè)之中，其中包括28家租賃經(jīng)營(yíng)酒店，以及20家特許經(jīng)營(yíng)酒店。并于2006年10月26日在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市，當(dāng)日?qǐng)?bào)收22.5美元，較13.8美元的發(fā)行價(jià)格飆升了63%，這使如家募集資金超過1億美元。由于擴(kuò)張迅速，如家已經(jīng)超越發(fā)展歷史更長(zhǎng)的錦江之星酒店連鎖品牌，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)的排頭兵。

一、如家酒店品牌的發(fā)展背景

經(jīng)濟(jì)型酒店是在歐美及日本等發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展起來的一種成熟的酒店經(jīng)營(yíng)模式，其定位于普通消費(fèi)大眾，基本設(shè)施齊全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)為核心產(chǎn)品，為客人提供有限服務(wù)（limited-service）。在國(guó)內(nèi)城市居民已進(jìn)入大規(guī)模休閑度假旅游消費(fèi)階段以及中小型商務(wù)客人日益增多的大背景下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店醞釀了無限的商機(jī)，與傳統(tǒng)星級(jí)酒店共同瓜分市場(chǎng)。中國(guó)星級(jí)酒店有1.1萬多家，其中三星級(jí)以上酒店5000家，但這些中高檔酒店不能滿足這部分市場(chǎng)需求；而招待所由于條件簡(jiǎn)陋，也無法滿足這部分人群的需求。豪華的不經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的不實(shí)用，但這恰好給經(jīng)濟(jì)型酒店創(chuàng)造了一個(gè)巨大的成長(zhǎng)空間。

攜程網(wǎng)創(chuàng)始人之一的季琦偶然發(fā)現(xiàn)并敏銳捕捉到了這一商業(yè)機(jī)會(huì)。2001年，季琦留意到很多網(wǎng)友在攜程網(wǎng)上抱怨預(yù)訂賓館價(jià)格偏貴。本不經(jīng)意的一句話，卻觸動(dòng)了季琦敏銳的商業(yè)嗅覺。經(jīng)過一番攜程網(wǎng)訂房數(shù)據(jù)分析后，季琦發(fā)現(xiàn)了這樣的現(xiàn)狀：目前，國(guó)內(nèi)豪華酒店不夠經(jīng)濟(jì)，而經(jīng)濟(jì)酒店衛(wèi)生設(shè)施又不合格。這一發(fā)現(xiàn)讓季琦瞄準(zhǔn)了酒店業(yè)的“真空”地帶，萌生了在國(guó)內(nèi)創(chuàng)建酒店業(yè)連鎖品牌的想法。如家酒店品牌就是在這樣的大背景下發(fā)展起來的。

二、如家酒店品牌的發(fā)展歷程

如家酒店品牌從引進(jìn)，到如今的發(fā)展、壯大，主要經(jīng)歷了四個(gè)主要階段，分別從前期探索階段、快速擴(kuò)張階段、籌備上市階段、發(fā)展壯大階段。

1)前期探索階段

在前期探索階段，由于缺乏經(jīng)營(yíng)酒店的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，如家在整合利用自己現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，主要依靠借鑒國(guó)外經(jīng)濟(jì)型酒店成熟的經(jīng)營(yíng)模式。如家自身優(yōu)勢(shì)資源主要包括攜程旅行網(wǎng)的預(yù)定系統(tǒng)和書讀集團(tuán)雄厚的資金實(shí)力。由于正處于嘗試性的探索階段，如家品牌聯(lián)盟店發(fā)揮的重點(diǎn)主要是三星級(jí)以下的賓館。

從2001年底直至如家第一家樣板店-北京如家酒店誕生，如家完成了自身從概念到設(shè)計(jì)的全部過程。在如家誕生過程中主要經(jīng)歷了三個(gè)步驟：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根據(jù)中國(guó)酒店業(yè)的特點(diǎn)準(zhǔn)備

在國(guó)內(nèi)開發(fā)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店項(xiàng)目。其次是從8月到12月期間，公司以“唐人”作為品牌名，品牌聯(lián)盟店的加盟發(fā)展的重點(diǎn)主要是三星級(jí)以下的賓館。12月，“如家”正式被公司定為品牌名，同時(shí)申請(qǐng)商標(biāo)注冊(cè)（曾用名“唐人”、“朋來”）。最后是2002年6月，攜程旅行網(wǎng)和首都旅游集團(tuán)共同組建成立“如家酒店連鎖”、“如家快捷酒店”是核心品牌。

2)快速擴(kuò)張階段

有了前期的積極探索和經(jīng)驗(yàn)積累，如家開始進(jìn)入了快速擴(kuò)張的發(fā)展階段。在2002年半年的時(shí)間內(nèi)就開了4家連鎖店，展示出良好的發(fā)展勢(shì)頭。2003年1月，如家第一家特許經(jīng)營(yíng)店簽約，同時(shí)也成為國(guó)內(nèi)酒店品牌第一個(gè)真正意義上的特許經(jīng)營(yíng)案例。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資者，緩解了因高速擴(kuò)張帶來的現(xiàn)金流壓力。2004年，如家在八座城市開設(shè)了26家酒店，當(dāng)年凈營(yíng)收9089.9萬元人民幣，凈利潤(rùn)達(dá)596.9萬元人民幣。2005年底，如家開業(yè)酒店達(dá)78家，當(dāng)年凈營(yíng)收達(dá)26903.1萬元人民幣，凈利潤(rùn)2093.3萬元人民幣，發(fā)展速度成加速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，使得市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)迅速拓展。

在這一發(fā)展階段，如家首先以“直營(yíng)店”為酒店發(fā)展的重點(diǎn)，通過直營(yíng)店來擴(kuò)大規(guī)模和提升品牌。隨著直營(yíng)店數(shù)量的增多及酒店品牌效應(yīng)的擴(kuò)大，如家開始綜合采用特許經(jīng)營(yíng)、管理合同、加盟連鎖等擴(kuò)張方式，急劇擴(kuò)張如家酒店數(shù)量。從如家擴(kuò)張的地域布局來看，起步于北京、上海，然后以中國(guó)最大的兩個(gè)城市為跳板，進(jìn)入其周邊的大中城市，逐步形成了圍繞北京的“華北區(qū)”，圍繞上海“華東區(qū)”，圍繞廣州、深圳的“華南區(qū)”的市場(chǎng)格局。

3)籌備上市階段

經(jīng)過大規(guī)模的擴(kuò)張階段以后，資金缺乏成為制約如家繼續(xù)快速發(fā)展的最大瓶頸。融資上市成為如家高層領(lǐng)導(dǎo)的最高戰(zhàn)略，也是如家創(chuàng)始人的最終目標(biāo)。2005年1月，孫堅(jiān)出任如家CEO，加速了如家上市的進(jìn)程。2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市，當(dāng)日?qǐng)?bào)收22.5美元，較13.8美元的發(fā)行價(jià)格飆升了63%，這使如家募集資金超過1億美元，為如家今后的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的資金基礎(chǔ)。

4)發(fā)展壯大階段

融資上市成為如家發(fā)展壯大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，或者說是新的起點(diǎn)，而不能成為終點(diǎn)。多品牌戰(zhàn)略的發(fā)展路徑是公司發(fā)展的另外一個(gè)有力途徑。2008年12月，如家酒店連鎖正式更名為如家酒店集團(tuán)，并推出和頤酒店-中高端商務(wù)品牌。此時(shí)在如家快捷酒店的基礎(chǔ)上，如家已經(jīng)擁有了兩個(gè)主要酒店品牌，即如家快捷酒店-經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌、和頤酒店-中高商務(wù)酒店品牌。雖然如家快捷和和頤酒店服務(wù)的對(duì)象不同，定位也有差異，但是“和頤”是如家酒店集團(tuán)在品牌方面一個(gè)新的積極嘗試，同時(shí)也可以作為“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集團(tuán)知名度，創(chuàng)造更多利潤(rùn)的目的。

三、如家酒店品牌的成功經(jīng)驗(yàn)

如家酒店品牌在短短的時(shí)間內(nèi)迅速發(fā)展成為國(guó)內(nèi)第一經(jīng)濟(jì)型飯店品牌，得益于其成功的經(jīng)營(yíng)管理策略，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）速度制勝策略

在市場(chǎng)瞬息萬變的競(jìng)爭(zhēng)條件下，機(jī)會(huì)稍縱即逝，誰能搶占商機(jī)，是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。如家在短短的幾年內(nèi)就能迅速成長(zhǎng)壯大，首先得益于它的速度制勝策略。由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)剛剛興起，從搶占市場(chǎng)份額的角度來看，需要加速發(fā)展；另外，從擴(kuò)大行業(yè)知名度，轉(zhuǎn)換發(fā)展方式的角度來看，也需要加快發(fā)展速度；從經(jīng)濟(jì)型酒店之間的互動(dòng)和獲得網(wǎng)絡(luò)增值效應(yīng)的角度來看，也需要加快發(fā)展速度。因此，如家在這方面一直保持著領(lǐng)先的態(tài)勢(shì)。當(dāng)其他酒店還在星級(jí)酒店市場(chǎng)中進(jìn)行生死角逐時(shí)，如家為自己打開了經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展之門；當(dāng)眾多酒店還在競(jìng)爭(zhēng)激烈的沿海地區(qū)掙扎時(shí)，如家率先啟動(dòng)了西部市場(chǎng)的拓展戰(zhàn)略。如家清醒地意識(shí)到，只有制定適度超前的發(fā)展計(jì)劃，采取速度制勝的競(jìng)爭(zhēng)策略，盡可能的加快發(fā)展速度，如家才有后來的成功。

（2）連鎖擴(kuò)張策略

連鎖化的經(jīng)營(yíng)發(fā)展可以形成規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如家酒店連鎖集團(tuán)的發(fā)展策略，就是以“連鎖”作為發(fā)展核心戰(zhàn)略，從發(fā)展初期就建設(shè)了完善的連鎖化支撐體系，如酒店預(yù)定網(wǎng)絡(luò)、連鎖化品牌、VI識(shí)別系統(tǒng)、獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念等。如家以超強(qiáng)的連鎖復(fù)制力，綜合采用了“合資”、“直營(yíng)”、“管理”、“特許”等多種經(jīng)營(yíng)方式，以平均每月開1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市場(chǎng)局面。在擴(kuò)張的過程中，如家始終嚴(yán)格堅(jiān)持連鎖特質(zhì)，即品牌標(biāo)識(shí)統(tǒng)一、經(jīng)營(yíng)模式統(tǒng)一、客源銷售網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一、管理系統(tǒng)統(tǒng)一、培訓(xùn)及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、企業(yè)文化統(tǒng)一等，使各連鎖店能夠參照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，確保如家產(chǎn)品的一致性。

（3）低成本運(yùn)作策略

對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店而言，努力降低生產(chǎn)成本是經(jīng)濟(jì)型酒店盈利的基本前提。如家摒棄了傳統(tǒng)酒店的購(gòu)地置產(chǎn)模式，而是采用低成本運(yùn)作方式，租賃營(yíng)業(yè)用房，只是對(duì)原有房子按一定要求進(jìn)行裝修和改造，就可以為自己所用了。這種運(yùn)作模式大大降低了酒店的經(jīng)營(yíng)成本，也方便更多的人加盟如家，實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)、跨越式發(fā)展。另外，如家在日常的經(jīng)營(yíng)管理中也十分重視降低成本。如兩張床共用一盞床頭燈；地上鋪設(shè)的是地板而不是地毯；牙刷手柄處塑料掏空，既不影響使用又節(jié)約了成本；肥皂內(nèi)薄外厚造型，既能保證客人使用又不至于浪費(fèi)；酒店員工人數(shù)十分精簡(jiǎn)，平均服務(wù)于每間客房的員工數(shù)為0.3人等等。在如家，這種精打細(xì)算的做法很多，極大的降低了運(yùn)作成本，提高了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4）市場(chǎng)定位精準(zhǔn):中低檔市場(chǎng)，供給數(shù)量有余，質(zhì)量不足

豪華的星級(jí)酒店價(jià)格偏高，廉價(jià)的旅館又不夠舒適，因此滿足高端商務(wù)需求的五星級(jí)以下酒店大多處于虧損狀態(tài)，而面對(duì)低端消費(fèi)人群的小旅店始終得不到消費(fèi)者的認(rèn)可。價(jià)格、舒適對(duì)顧客來說同樣重要，找到合適的平衡點(diǎn)，就能提升酒店服務(wù)的性價(jià)比，更好地滿足客戶的需求，如家就是通過精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位找到了這個(gè)點(diǎn)。如家把目標(biāo)顧客定位為中小企業(yè)商務(wù)人群和休閑游客，酒店的財(cái)源在于流動(dòng)的人群。根據(jù)國(guó)家旅游局的統(tǒng)計(jì)，休閑旅游和商務(wù)活動(dòng)占到了城鎮(zhèn)居民出行目的的絕大部分比例。中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展使如家看到了其中的廣大市場(chǎng)。中小商務(wù)人士占到了如家客源的75%，而中國(guó)經(jīng)濟(jì)型飯店的平均水平是37％，如家的備受青睞得益于它產(chǎn)品的顧客導(dǎo)向和品牌忠誠(chéng)度的打造。產(chǎn)品定位：關(guān)注顧客的核心需求

在顧客所關(guān)心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現(xiàn)有的規(guī)則、慣例、行業(yè)傳統(tǒng)的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。

通過調(diào)查，入住的客戶最關(guān)心酒店的衛(wèi)生，其次是床。如家加強(qiáng)了客房的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，提供“二星級(jí)的價(jià)錢，三星級(jí)的棉織品，四星級(jí)的床”。房?jī)r(jià)介于159~299元，遠(yuǎn)低于星級(jí)酒店，同時(shí)為了保證高質(zhì)量、低價(jià)格的服務(wù)，剔除了豪華酒店當(dāng)中的桑拿、KTV、酒吧等設(shè)施，裝修風(fēng)格簡(jiǎn)單溫馨，不追求奢華。化繁為簡(jiǎn)、重點(diǎn)突出的產(chǎn)品策略給如家?guī)砹撕艽蟮某杀緝?yōu)勢(shì)其所倡導(dǎo)的“五星服務(wù)，四星大堂，三星品質(zhì)，二星價(jià)格”深深吸引了大批的消費(fèi)者。

如家雖然專注，但并不妨礙它以顧客需求為導(dǎo)向。它會(huì)別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網(wǎng)，并同一些互補(bǔ)性產(chǎn)品的知名品牌進(jìn)行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務(wù)人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務(wù)便是一例。

為服務(wù)目標(biāo)顧客，如家一般選址于經(jīng)貿(mào)、旅游比較發(fā)達(dá)的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務(wù)、貿(mào)易、居住區(qū)以及成本相對(duì)較低的商圈邊緣等，為客人出門辦事提供方便。

5）有良好的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和客源銷售系統(tǒng)

如果說在發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上錦江之星先行一步的話，經(jīng)營(yíng)模式的設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統(tǒng)采取自建直營(yíng)和特許加盟兩種方式，果斷地采取了輕資產(chǎn)的策略——租賃直營(yíng)。減輕了急速擴(kuò)張帶來的資金壓力。采取區(qū)域性策略先在經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)地區(qū)和城市強(qiáng)勢(shì)布點(diǎn)，在獲得認(rèn)同和建立基礎(chǔ)后，再用加盟的方式，擴(kuò)大酒店的網(wǎng)絡(luò)布局和提升酒店規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此，自建直營(yíng)是如家強(qiáng)化品牌，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的重要手段。特許加盟店：如家只是借助

了受許人的資金力量來運(yùn)作經(jīng)營(yíng)，這從最大程度上保證了品牌的連續(xù)性以及戰(zhàn)略的一致性。對(duì)于酒店裝修材料和日常損耗品，所有分店都使用集中的采購(gòu)系統(tǒng)，以確保其共享最佳的價(jià)格和統(tǒng)一的質(zhì)量。

客源銷售系統(tǒng):客戶可以通過多種渠道預(yù)定房間，包括中央預(yù)定系統(tǒng)（800免費(fèi)電話和因特網(wǎng)預(yù)訂系統(tǒng)、管理分銷渠道、整合空房信息等）那就是如家的預(yù)定中心規(guī)模之大，(在國(guó)內(nèi)僅次于攜程旅行網(wǎng)或e龍這樣的專業(yè)訂房渠道。這個(gè)渠道會(huì)合理地向遍布全國(guó)的如家輸送客源，而且，在未來，還會(huì)成為如家對(duì)抗其他品牌的真正法寶，也避免因過于依賴渠道中介，而失去定價(jià)能力。因?yàn)槿缂铱疵靼捉?jīng)濟(jì)型酒店的本質(zhì)，那就是能為顧客提供較低成本的標(biāo)準(zhǔn)化連鎖化人性化的服務(wù)。)會(huì)員網(wǎng)絡(luò)、公司賬戶或旅行中介等。如家通過其自主版權(quán)的酒店管理系統(tǒng)（即PMS包括前臺(tái)、客房等模塊）可以及時(shí)獲取每家分店的業(yè)績(jī)和運(yùn)營(yíng)信息，如日入住率，平均房?jī)r(jià)，RevPAR等，在集成數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，每日分配每種渠道的房間供應(yīng)數(shù)，最大化利潤(rùn)。各分店共享同一個(gè)分銷平臺(tái)，及時(shí)更新信息。此外，如家開展會(huì)員制來穩(wěn)定客源。會(huì)員繳納一次性的入場(chǎng)費(fèi)后，可享受房費(fèi)折扣、預(yù)定優(yōu)先、入住同時(shí)積分，可用來會(huì)員升級(jí)和換取免費(fèi)住宿及禮品。截止到2006年6月，如家擁有注冊(cè)會(huì)員13萬，2005年來自會(huì)員的收入占比達(dá)到34%。

除此之外，還有標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制能力要運(yùn)作一個(gè)成功的連鎖企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制是關(guān)鍵也是挑戰(zhàn)。復(fù)制，意味著成本協(xié)同、規(guī)模效應(yīng)和品牌強(qiáng)化。為了承諾的“不同的城市，一樣的如家”，如家打造了16本標(biāo)準(zhǔn)的酒店運(yùn)作的章程。酒店開到300家、500家,也無需逐一起草設(shè)計(jì)圖紙。如家并非一勞永逸地制定標(biāo)準(zhǔn)，而是在實(shí)踐的檢驗(yàn)中不斷升級(jí)完善。目前已經(jīng)形成的質(zhì)量控制手冊(cè)有：硬件手冊(cè)、前臺(tái)手冊(cè)、人事管理手冊(cè)、禮儀手冊(cè)、開業(yè)手冊(cè)、工程維護(hù)手冊(cè)、VI手冊(cè)。另外管理標(biāo)準(zhǔn)化。如家在店長(zhǎng)層面，推行了KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）管理。它希望管理層站在同一個(gè)平臺(tái)上關(guān)注相同的問題：采購(gòu)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、成本控制??使每一個(gè)店長(zhǎng)在執(zhí)行層面找出問題、分析問題、解決問題。

6)如家的慢跑。如家資本的成功運(yùn)作，讓投資者看到了中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店有著豐厚的利潤(rùn)，并紛紛開始向經(jīng)濟(jì)型酒店注入資本，快速發(fā)展，使得經(jīng)濟(jì)型酒店飛速膨脹，并迎來了經(jīng)濟(jì)型酒店的泡沫、拐點(diǎn)論的大討論。而此時(shí)的如家開始了慢跑，專注內(nèi)部的管理機(jī)制的打造，為如家再次騰飛奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這就是如家的第三策略——“慢跑王牌”

7）如家的快跑。如家經(jīng)過一段時(shí)間的內(nèi)部服務(wù)建設(shè)、培訓(xùn)及標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)后，打造了一張標(biāo)準(zhǔn)化、人性化的無形之網(wǎng)，為其布局全國(guó)、掌控全國(guó)市場(chǎng)做好了充分的準(zhǔn)備。隨后如家開始了快跑，制定了全國(guó)戰(zhàn)略布局計(jì)劃，在規(guī)模上實(shí)現(xiàn)了翻一番。這就是如家的第四策略——“快跑王牌”。

（6、7項(xiàng)可從以下方面看出：在2007年，如家年報(bào)報(bào)虧1520萬元，當(dāng)大部分的媒體和公眾開始質(zhì)疑如家時(shí)，如家選擇了沉默。因?yàn)樗麄兎浅Ｇ宄?，虧損不可怕，可怕的是沒有盈利能力。

2008年首季度，如家再次報(bào)虧且高達(dá)5030萬元時(shí)，幾乎所有媒體和公眾開始一邊倒，進(jìn)而引發(fā)行業(yè)拐點(diǎn)論。此時(shí)的如家依然堅(jiān)信，好日子還在后頭。

當(dāng)對(duì)手都在紛紛引進(jìn)資本瘋狂跑馬圈地時(shí)，如家卻在埋頭苦干，打造屬于自己的服務(wù)、培訓(xùn)和管理體系；當(dāng)市場(chǎng)變冷冬天來臨大家紛紛準(zhǔn)備過冬時(shí)，它卻逆風(fēng)飛揚(yáng)開始快跑大肆擴(kuò)張，不理會(huì)短期的巨額虧損……這就是經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑者如家。

因?yàn)槿缂铱疵靼捉?jīng)濟(jì)型酒店的本質(zhì)，那就是能為顧客提供較低成本的標(biāo)準(zhǔn)化連鎖化人性化的服務(wù)。

作為經(jīng)濟(jì)型酒店，其可復(fù)制性決定了如家作為行業(yè)的領(lǐng)跑者，如果不具備相當(dāng)?shù)闹腔?，極容易被對(duì)手迎頭趕上，或者被對(duì)手圍困，而陷入“跑不動(dòng)”的怪圈。

當(dāng)錦江之星、七天、漢庭等目睹了如家的上市及快速擴(kuò)張奇效后，紛紛引資或上市，加大投入，開始了比拼資源的跑馬圈地式擴(kuò)張，都以趕超如家為目標(biāo)。然而，此時(shí)的如家卻開始了慢跑，專注于內(nèi)部的服務(wù)、培訓(xùn)及標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系的建設(shè)，從而打造一張可以標(biāo)準(zhǔn)化人性化的無形之網(wǎng)，以支撐如家的全國(guó)一盤棋。

當(dāng)錦江之星專注于標(biāo)準(zhǔn)化、人性化門店建設(shè)的時(shí)候，如家卻通過資本的力量快速擴(kuò)張打好連鎖化這張牌，因?yàn)槿?/p>

家堅(jiān)信此時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵因素在于連鎖化而非標(biāo)準(zhǔn)化和人性化，連鎖化會(huì)有效放大有限的標(biāo)準(zhǔn)化和人性化。

當(dāng)行業(yè)對(duì)手由于種種原因紛紛放慢腳步無法或無力大舉擴(kuò)張，而不得不做點(diǎn)事情或準(zhǔn)備補(bǔ)課練內(nèi)功時(shí)，此時(shí)的如家卻逆風(fēng)飛揚(yáng)選擇了快跑，在規(guī)模上再翻一倍，從而與對(duì)手再次拉開差距，從根本上發(fā)揮連鎖化的本質(zhì)和功能。

8）如家的文化。如家在向1000家店沖刺之時(shí)，發(fā)現(xiàn)其隨著店面的擴(kuò)張，管理效率以及服務(wù)質(zhì)量在逐漸下降，此時(shí)的如家開始重點(diǎn)抓企業(yè)的文化的建設(shè)，讓服務(wù)成為每一位如家員工自覺行為，讓每一位員工自然而然的為客人服務(wù)，這是目前如家面臨和必須解決的一件大問題，只有這個(gè)問題解決了，大如家才能夠再次騰飛、再次創(chuàng)造輝煌。這就是如家的第五策略——“文化建設(shè)”。

四、面臨的危機(jī)

(一)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)缺失

經(jīng)濟(jì)型酒店并沒有規(guī)范的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，都屬于非星級(jí)酒店，這就難免出現(xiàn)魚龍混雜的局面。大批的小旅店改頭換面自稱經(jīng)濟(jì)型酒店時(shí)，消費(fèi)者難以區(qū)分，長(zhǎng)此以往會(huì)破壞經(jīng)濟(jì)型酒店物美價(jià)廉的形象，成為廉價(jià)品的代名詞。作為行業(yè)內(nèi)最大的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的如家，無疑將是最大的受害者。

(二)可復(fù)制性極強(qiáng)

如家的經(jīng)營(yíng)模式可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：定位于中小企業(yè)客戶、低成本、多種經(jīng)營(yíng)模式下的迅速擴(kuò)張以及電子商務(wù)的運(yùn)用，然而這些方式極易被模仿、復(fù)制。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、漢庭也在短短幾年的時(shí)間里擴(kuò)張到了200多家門店，他們成功地復(fù)制了如家模式，并成為其強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。經(jīng)濟(jì)型酒店的商業(yè)模式太容易被復(fù)制，而所謂的絕對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)很難建立。

（三)新品牌的干擾

2008年12月如家為了擴(kuò)展利潤(rùn)空間，推出了新品牌“和頤”，雖然一開張就獲得了“金枕頭”殊榮，但新品牌對(duì)如家的沖擊仍不可忽視。如家旗下的和頤面對(duì)中高端人士，采用四星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，定價(jià)在600~900元之間，這恰恰沖擊了如家慣有的形象，撼動(dòng)了如家賴以生存的根基。如起初只在樓宇電梯口安放液晶屏，90%以上的人都會(huì)觀看，而當(dāng)學(xué)校、醫(yī)院、商場(chǎng)都掛滿了液晶顯示器之后，就沒有人再看了，由于沒有認(rèn)清取得成功的原因所在，新品牌極有可能毀掉消費(fèi)者最初對(duì)如家的美好品牌聯(lián)想。

錦江之星、莫泰、7天、漢庭等國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店品牌的追趕，以及外資經(jīng)濟(jì)型酒店品牌宜必思、速

8、格林豪泰等的登陸中國(guó)，現(xiàn)實(shí)迫使如家不得不居安思危。

今年漢庭和七天叫板如家。

五、如家營(yíng)銷戰(zhàn)略的相關(guān)建議

(一)市場(chǎng)細(xì)分精細(xì)化

如家的精準(zhǔn)定位使它取得了第一場(chǎng)戰(zhàn)役的勝利，但隨之而來的跟隨者競(jìng)相模仿，使它所針對(duì)的細(xì)分市場(chǎng)被大量競(jìng)爭(zhēng)者瓜分。為了避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，如家必須進(jìn)行創(chuàng)新，將市場(chǎng)細(xì)分的工作做精、做細(xì)，繼續(xù)挖掘新的細(xì)分市場(chǎng)才可能在下一輪戰(zhàn)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中青旅“山水酒店”、江蘇“書香門第”連鎖主題酒店、廣州“我的部落”原生態(tài)藝術(shù)主題酒店都已在這方面進(jìn)行了探索，如家必須格外重視市場(chǎng)細(xì)分的精細(xì)化運(yùn)作。

(二)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷深入化

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷對(duì)如家的成長(zhǎng)起到不可替代的作用，它的網(wǎng)上預(yù)定系統(tǒng)使客戶能夠在異地快捷地實(shí)現(xiàn)房間預(yù)訂，但僅停留在這個(gè)階段并不足夠，行業(yè)內(nèi)的其他競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷方面走在了如家的前面。比如速8，它除了擁有如家的預(yù)定系統(tǒng)之外，還設(shè)專門的顧客BLOG，顧客可以自由討論在速8的感受，而速8可以更直接地了解顧客的意見，迅速

而有針對(duì)性地進(jìn)行改善。在這一點(diǎn)上，如家需要虛心學(xué)習(xí)，并在此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新。(三)擴(kuò)張方式并購(gòu)化

如家早在2007年10月就以3.4億收購(gòu)了七斗星，大規(guī)模的并購(gòu)可以使如家獲得更強(qiáng)大的擴(kuò)張能力，“以并購(gòu)換時(shí)間”能夠使如家繼續(xù)保持行業(yè)的領(lǐng)先地位。如家運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)投資的能力是其他競(jìng)爭(zhēng)者不可奢望的，2003年IDG向如家投資200萬美元，到2006年如家上市，IDG變現(xiàn)3 560.78萬美元，翻了17.8倍，風(fēng)險(xiǎn)投資者都非常樂于向如家伸出橄欖枝，這也是建議如家充分運(yùn)用并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的原因所在。目前，漢庭、7天都遭遇了投資方變臉，對(duì)于這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，想要進(jìn)行大規(guī)模的并購(gòu)并不現(xiàn)實(shí)，如家可以利用這種資金上的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如家近幾年的利潤(rùn)分析

2004年，如家在八座城市開設(shè)了26家酒店，當(dāng)年凈營(yíng)收9089.9萬元人民幣，凈利潤(rùn)達(dá)596.9萬元人民幣。2005年，如家已在22座城市共開設(shè)了68家酒店，當(dāng)年凈營(yíng)收達(dá)26903.1萬元人民幣，凈利潤(rùn)2093.3萬元人民幣，幾乎是2004年的四倍。

在2008年如家各季度收益不錯(cuò)的情況下，如家酒店集團(tuán)2009年各季度經(jīng)濟(jì)收益再創(chuàng)新高，標(biāo)志著如家今后前途是不可估量的。

如家2008/2009年各季度營(yíng)業(yè)收入（人民幣）

2008 第一季度

3.570億元 虧損5030萬人民幣（07年如家首次虧損1520萬元因整合七斗星、匯兌損失、在建酒店增加）

第二季度

4.480

凈賺110萬美元

第三季度

5.273

凈賺430萬美元

第四季度

5.392

凈賺1680萬美元 2009 第一季度

5.322 凈賺7萬美元（50萬）

第二季度

6.421 凈賺1470萬美元（1.04億元）

第三季度

7.274 凈賺1270萬美元

第四季度

6.990 凈賺1000萬美元

如家第四季度凈利潤(rùn)為人民幣6840萬元（約合1000萬美金）。如家全年凈利潤(rùn)為2.56億人民幣（約合3,750萬美元）。

2010第一季度 6.829 億人民幣 凈賺4605萬元 入住率90.5% 第二季度 8.069 億人民幣 凈利潤(rùn)為人民幣1.358億元 96.4% 總之，如家的平均入住率保持在90%以上。盈利幾乎每年都超過預(yù)期。單

一、標(biāo)準(zhǔn)化、可迅速?gòu)?fù)制的低成本體系造就了如家。

對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店這樣靠成本控制和規(guī)模取勝的企業(yè)來說，如家制勝的秘訣蘊(yùn)藏于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砑?xì)節(jié)中，這可以保證它在高速擴(kuò)張中不致失控。業(yè)內(nèi)公認(rèn)的評(píng)價(jià)是：如家善于把握時(shí)機(jī)，從創(chuàng)業(yè)、高速擴(kuò)張到上市，它總是“在正確的時(shí)間做正確的事情”。

但是，如何確立自身的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，或者設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)門檻，避免被后來者所超越，是領(lǐng)跑者所要時(shí)刻關(guān)注的，這也將考驗(yàn)領(lǐng)跑者的智慧。

如家酒店集團(tuán)發(fā)展規(guī)模：

2002年 5家

2003年 13 2004年 35 2005年 78 2006年 134 2007年 250 2008年 500 如家連鎖酒店目前分布 143 座城市 已開業(yè)酒店共 730 家

附：如家酒店發(fā)展大事記

2010-04-22 10:18:11 作者：diantour 來源： 瀏覽次數(shù)：61 網(wǎng)友評(píng)論 0 條

經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌---如家快捷酒店，提供標(biāo)準(zhǔn)化、干凈、溫馨、舒適、貼心的酒店住宿產(chǎn)品，為海內(nèi)外八方來客提供安心、便捷的旅行住宿服務(wù)，傳遞著適度生活的簡(jiǎn)約生活理念。

2001年8月 攜程旅行網(wǎng)成立唐人酒店管理（香港）有限公司，計(jì)劃在國(guó)內(nèi)發(fā)展經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店項(xiàng)目，并就中國(guó)賓館行業(yè)特點(diǎn)，擬定商業(yè)模型。

2001年8月起 公司以“唐人”（Tang’s Inn）作為品牌名，重點(diǎn)發(fā)展3星以下的賓館成為唐人品牌的連鎖加盟店，并把特許經(jīng)營(yíng)作為商業(yè)模型的核心。

2001年12月 公司正式將“如家”（Home Inn）定為品牌名，并申請(qǐng)商標(biāo)注冊(cè)（曾用名：“唐人”、“朋來”）。

2001年 “如家”成功發(fā)展了11家加盟酒店。

2002年5月 華東地區(qū)第一家如家快捷酒店――上海世紀(jì)公園店，改建工程開工，同時(shí)標(biāo)志著如家酒店連鎖把“直營(yíng)店”作為品牌發(fā)展的重點(diǎn)。

2002年6月 攜程旅行網(wǎng)與首都旅游集團(tuán)，正式成立合資公司，定名為“如家酒店連鎖”，“如家快捷酒店”是核心品牌。

2002年6月 首旅集團(tuán)下屬的原“建國(guó)客?！?家連鎖店統(tǒng)一翻牌為“如家快捷酒店”，成為首批如家酒店連鎖直營(yíng)酒店。

2002年6月 如家酒店連鎖連鎖店數(shù)量達(dá)到20家。

2002年12月 如家酒店連鎖全國(guó)免費(fèi)預(yù)訂電話800-820-3333正式開通。

2003年1月 如家”第一家特許經(jīng)營(yíng)店簽約，同時(shí)也成為國(guó)內(nèi)酒店品牌第一個(gè)真正意義上的特許經(jīng)營(yíng)案例。

2003年2月 家酒店連鎖榮獲2002年“中國(guó)飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)”。

2003年4月至6月 由于SARS的影響，中國(guó)旅游業(yè)損失慘重，在眾多酒店入住率跌至10%以下的低迷時(shí) 期，如家快捷酒店創(chuàng)造了平均入住率50%以上，部分連鎖店出租率曾高達(dá)70%。

2004年2月 首都旅游集團(tuán)總裁梅蘊(yùn)新、如家董事長(zhǎng)楊建民、董事黃小波、首都旅游集團(tuán)市場(chǎng)部總經(jīng)理丁小亮一行在如家首席運(yùn)營(yíng)官梁日新的陪同下，一同參觀了如家在上海和蘇州的分店，并給于如家積極的評(píng)價(jià)。

2004年3月 如家酒店連鎖率先在上海成立了如家酒店管理學(xué)院，給全體如家人提供了一個(gè)良好的學(xué)習(xí)的平臺(tái)，嚴(yán)把酒店質(zhì)量關(guān)，保持品牌的一致性。

2004年7月 如家作為唯一的經(jīng)濟(jì)型酒店，獲得2004中國(guó)飯店業(yè)民族品牌先鋒。

2004年7月至8月 7月28和8月5日，如家在北京和上海等地新開8家店之際，分別在北京和上海兩地舉行了兩周年慶典。

2005年1月 如家酒店管理平臺(tái)正式使用

2005年1月 酒店管理平臺(tái)正式使用

2005年7月 開通網(wǎng)上預(yù)定支付系統(tǒng)

2005年9月 第51家店——北京學(xué)清路店開業(yè)

2005年10月 如家采購(gòu)平臺(tái)正式使用

2005年11月 如家和知名汽車租賃品牌安飛士汽車租賃達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議

2005年11月 第61家店——北京東直門店開業(yè)

2006年1月 如家管理年會(huì)順利召開，來自18個(gè)省和直轄市的如家人匯聚一堂，共商大計(jì)。

2006年3月 第71家店——江陰人民東路店開業(yè)

2006年4月 中國(guó)酒店『金枕頭』獎(jiǎng)，由中國(guó)頂尖財(cái)經(jīng)媒體《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》于2004年發(fā)起主辦,是中國(guó)乃至亞洲地區(qū)最為引人矚目的酒店行業(yè)評(píng)選活動(dòng)，迄今為止已成功舉辦了二屆?；顒?dòng)經(jīng)過三個(gè)多月的評(píng)選，綜合了40名業(yè)界知名評(píng)委、上萬名酒店住戶以及超過300，000名網(wǎng)友、短信評(píng)分，如家在第三屆評(píng)選中獲得“中國(guó)最佳經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌”，同時(shí)CEO孫堅(jiān)先生獲得“最佳經(jīng)理人大獎(jiǎng)”。

2006年5月 如家贊助東方衛(wèi)視，全程參與“加油！好男兒！”活動(dòng)

2006年5月 5月，如家榮獲中國(guó)旅游飯店業(yè)協(xié)會(huì)主辦的“2006中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店品牌先鋒”。

2006年5月 第131家店——上海鎮(zhèn)坪路店順利簽約

2007-10-20日 如家以3.4億元人民幣的價(jià)格收購(gòu)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店排名第八位的“七斗星”100%股權(quán)，雙方已于10月21日簽署相關(guān)的收購(gòu)合同。收購(gòu)?fù)瓿珊?，如家擁有酒店?shù)量將超過330家，這也是國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店間第一樁大規(guī)模收購(gòu)案。

2008年2月 如家簽約第500家連鎖酒店。

2008年3月 如家商標(biāo)被評(píng)為中國(guó)馳名商標(biāo)

2008年4月 如家在第五屆『金枕頭』獎(jiǎng)評(píng)選中獲得“中國(guó)最佳經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌”，同時(shí)CEO孫堅(jiān)先生獲得“中國(guó)酒店杰出人物”

2008年12月 首家和頤酒店（上海漕寶路店）開幕，如家酒店集團(tuán)成立；

如家酒店集團(tuán)在荷蘭CRF集團(tuán)“2009中國(guó)杰出雇主”華東地區(qū)的評(píng)選中榮膺“華東地區(qū)杰出雇主”。這是繼獲得2007年最佳雇主后再次獲得此殊榮。

如家酒店集團(tuán)CEO孫堅(jiān)先生入圍“中國(guó)改革開放30年經(jīng)濟(jì)百人榜”并榮獲“中國(guó)改革開放30年社會(huì)服務(wù)業(yè)十大領(lǐng)軍人物”稱號(hào)；

2009年5月7日 如家向攜程定向增發(fā)的751.45萬股普通股。在交易完成之后，一直身為如家股東之一的攜程極有可能以18.25%的持股比例，超過北京首都旅游集團(tuán)，成為如家新的最大股東。

2009年10月 蚌埠如家快捷酒店（火車站店）開幕。

2009年10月30日，CEO孫堅(jiān)榮獲“安永企業(yè)家中國(guó)2009” 殊榮。在上海舉行的安永企業(yè)家中國(guó)2009的頒獎(jiǎng)大會(huì)上，如家酒店集團(tuán)CEO孫堅(jiān)獲得評(píng)委的一致好評(píng)，從參選的眾多企業(yè)家中脫穎而出，成為十二位“安永企業(yè)家中國(guó)2009”得主之一，這也是中國(guó)酒店行業(yè)的企業(yè)家第一次獲得該獎(jiǎng)。

2010年如家被納入納斯達(dá)克中國(guó)指數(shù)股。納斯達(dá)克OMX全球指數(shù)集團(tuán)(NASDAQ OMX Global Index Group)近日公布了納斯達(dá)克中國(guó)指數(shù)(NASDAQ China Index)的重新排名。根據(jù)最新的排名，如家酒店（HMIN）、盛大網(wǎng)絡(luò)游戲等6公司從3月22日起被納入納斯達(dá)克中國(guó)指數(shù)(NASDAQ China Index)成份股。

第三篇：如家快捷酒店公關(guān)策劃書

如家快捷酒店（淮安北京路店）概況

淮安如家快捷酒店于2009年4月15日開業(yè)，樓高17層，該酒店秉承如家酒店連鎖的特色——三大“統(tǒng)一”性：統(tǒng)一建筑設(shè)施；統(tǒng)一服務(wù)；統(tǒng)一硬件設(shè)施。酒店內(nèi)外由名家設(shè)計(jì)，風(fēng)格簡(jiǎn)約、別致，設(shè)施齊全舒適，展現(xiàn)的是一個(gè)“干凈、溫馨”的住宿環(huán)境。酒店位于淮安市中心繁華地段，交通方便，距長(zhǎng)途汽車站約1公里車程，多條公交線路可直達(dá)酒店，酒店周圍商場(chǎng)、蘇果超級(jí)購(gòu)物中心、火麒麟餐廳、娛樂、銀行、醫(yī)院等配套設(shè)施齊全，是商務(wù)出差和休閑旅游的首選之地，入住如家，能讓顧客充分享受到“家外之家”的感受。酒店目前面臨的問題

作為經(jīng)濟(jì)型酒店，如家快捷酒店更是這個(gè)行業(yè)中的閃光點(diǎn)，通過我個(gè)人對(duì)如家快捷酒店——淮安北京路店的實(shí)地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)存在以下一些問題：

2.1管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，服務(wù)管理水平不高

淮安北京路店的快捷酒店還處于初步發(fā)展階段，由于它與高檔酒店如鵬騰等有很大的差異，服務(wù)人員缺乏服務(wù)意識(shí)，主觀能動(dòng)性不高，導(dǎo)致酒店服務(wù)和管理規(guī)范很不健全。直接表現(xiàn)為沒有統(tǒng)一的操作流程、服務(wù)規(guī)范、管理標(biāo)準(zhǔn)。因此經(jīng)營(yíng)水平不高, 效益不是很高, 品牌知名度也受到一定影響。

2.2 市場(chǎng)細(xì)分不完全，產(chǎn)品層次不清晰

酒店沒有明確的目標(biāo)市場(chǎng)或者說是對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的細(xì)分工作不夠細(xì)致和完全，造成市場(chǎng)重疊、過于寬泛。產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒有層次，缺乏針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù)。酒店在削減成本的思想指導(dǎo)下盡量簡(jiǎn)化設(shè)備，一人多崗，客房設(shè)施簡(jiǎn)陋，有顧客反映酒店的隔音效果太差，網(wǎng)速太慢，房間打掃不及時(shí)而且房間太小。

2.3市場(chǎng)定位雷同

淮安北京路店的快捷酒店沒有根據(jù)自身的地段、產(chǎn)品特點(diǎn)、人們消費(fèi)需求變化等因素研讀自己的市場(chǎng)，與北京新村內(nèi)的莫泰168連鎖酒店等都定位于中低檔商務(wù)客人和外來旅游客人市場(chǎng)。定位雷同，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、產(chǎn)品千篇一律、服務(wù)和管理沒有特色化。另外，由于一些管理不規(guī)范的個(gè)體旅館如教育賓館也紛紛打上經(jīng)濟(jì)型酒店的招牌，其臟、亂、差的形象使消費(fèi)者對(duì)此市場(chǎng)有一定的誤解。如家公關(guān)目標(biāo) 公關(guān)策劃就是根據(jù)公關(guān)目標(biāo)制定公共關(guān)系工作的規(guī)劃和實(shí)施方案。公關(guān)策劃一般具有審視境況、確定目標(biāo)、選定公眾、制定項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算經(jīng)費(fèi)、評(píng)價(jià)效果六個(gè)環(huán)節(jié)，在這六個(gè)環(huán)節(jié)中，確定公關(guān)目標(biāo)是十分重要的一個(gè)環(huán)。目標(biāo)模糊不清或選擇錯(cuò)誤，會(huì)造成企業(yè)人力、物力、財(cái)力的重大損失，進(jìn)而會(huì)產(chǎn)生有效率而無效益的公關(guān)工作，以下給出本次策劃中酒店公關(guān)目標(biāo)。

3.1 以塑造如家形象為目標(biāo)

在公眾中樹立組織的良好形象（誠(chéng)實(shí)、富有愛心、對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)等）是公共關(guān)系的根本目的，組織形象的塑造是公共關(guān)系的核心問題，提高組織的美譽(yù)度是問題的關(guān)鍵，良好的組織形象是組織的無形資產(chǎn)和雄厚資本。這一特征告訴我們，淮安北京路店的快捷酒店應(yīng)把公共關(guān)系工作的重心放在良好的形象塑造上，提升員工的服務(wù)形象，為公眾做好事，做實(shí)事。

3.2 以傳遞信息，相互了解為目標(biāo)

這一目標(biāo)包括兩方面的內(nèi)容，一方面向公眾傳遞信息，使公眾了解組織，另一方面從公眾那里獲取信息，使組織了解公眾。了解公眾和讓公眾了解組織這兩方面相輔相成、缺一不可。如家酒店要讓公眾對(duì)它的情況及行為目標(biāo)有所了解，就要求酒店必須借助于最有效的傳播方式和傳播工具，有組織、有計(jì)劃、持續(xù)不斷地向公眾提供及時(shí)的，準(zhǔn)確的和有說服力的關(guān)于酒店的最新信息和情況。同時(shí)酒店還必須借助多種反饋渠道，搜集公眾對(duì)酒店的態(tài)度傾向、心理狀態(tài)等信息，準(zhǔn)確掌握公眾的需求、愿望和對(duì)組織的知曉程度，以便及時(shí)調(diào)整自己的傳播行為，達(dá)到預(yù)期的傳播效果。

3.3 以聯(lián)絡(luò)感情，影響態(tài)度為目標(biāo)

公共關(guān)系傳播的一個(gè)重要作用就是充分利用各種傳播渠道，最大限度地發(fā)揮各個(gè)環(huán)節(jié)和要素的作用來聯(lián)絡(luò)與公眾之間的感情，縮短組織與公眾之間的心理距離，進(jìn)而影響和改變公眾的態(tài)度，建立公眾對(duì)組織的積極態(tài)度。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，如家酒店應(yīng)在傳播的每個(gè)環(huán)節(jié)影響消費(fèi)者對(duì)酒店的態(tài)度。如家公關(guān)項(xiàng)目計(jì)劃

公共關(guān)系計(jì)劃是實(shí)施具體公共關(guān)系工作的行動(dòng)指南。計(jì)劃的制定，其正確與否、合理與否，直接關(guān)系到今后公共關(guān)系工作的成敗。要制定一套良好的公共關(guān)系計(jì)劃方案，主要是要確定計(jì)劃的執(zhí)行保障措施和進(jìn)度、人員安排、經(jīng)費(fèi)預(yù)算、公關(guān)效果評(píng)估等內(nèi)容。

4.1 如家酒店公關(guān)計(jì)劃的執(zhí)行保障措施和進(jìn)度

公共關(guān)系計(jì)劃方案實(shí)質(zhì)上就是具體的公共關(guān)系計(jì)劃，為制定出一個(gè)良好的具有較強(qiáng)操作性的公共關(guān)系計(jì)劃有如下策略： 4.1.1抓住契機(jī)，策劃公關(guān)

適時(shí)捕捉機(jī)遇，制造最佳效果。像如家酒店這種為本地與外地甚至國(guó)外顧客提供便捷、經(jīng)濟(jì)的服務(wù)時(shí)，會(huì)有不斷流動(dòng)的客源，其中儲(chǔ)存著大量的信息，蘊(yùn)育著各種機(jī)遇。由于如家酒店毗鄰淮陰工學(xué)院，因此酒店可以在每次新生報(bào)到時(shí)搞一些促銷活動(dòng)，隆重推出經(jīng)濟(jì)客房，吸引新生家長(zhǎng)入住，還可以憑入取通知書入住酒店享受8折優(yōu)惠或送禮品等增加公眾對(duì)酒店的認(rèn)知度。類似的促銷以社會(huì)事件為契機(jī)，如高考、淮安美食節(jié)、教師節(jié)等。經(jīng)濟(jì)型酒店的公關(guān)有不少機(jī)遇可利用，一部分是通過信息采集去發(fā)現(xiàn)，而后爭(zhēng)取到本酒店。另一部分則是在平時(shí)日常的工作中，去發(fā)現(xiàn)、去思考、去制造。4.1.2 利用名人公關(guān)，竭力影響公眾。

名人大都是公眾關(guān)注的對(duì)象，他們的一舉一動(dòng)都可能影響公眾。比如在開展淮安美食節(jié)期間會(huì)有歌星、當(dāng)紅影視明星、政府官員等來淮安，如家快捷酒店首先要收集名人的信息資料并加以整理，然后對(duì)名人超常服務(wù)，以獲得其對(duì)酒店的良好印象，最后通過新聞媒介大力渲染傳播，影響公眾。利用名人進(jìn)行公關(guān)，不僅能為酒店創(chuàng)造良好的輿論氣氛，而且還可以通過名人疏通各種公眾關(guān)系，擴(kuò)大社會(huì)關(guān)往，提高酒店公眾心目中的地位，費(fèi)用同時(shí)可以節(jié)約費(fèi)用。4.1.3 打造服務(wù)特色，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

目前，淮安北京路店的如家酒店面臨的最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是在北京新村中即將開業(yè)的另一經(jīng)濟(jì)型酒店巨頭——上海莫泰168連鎖酒店，在酒店業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天，如家若要取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就要努力打造服務(wù)特色，以服務(wù)取勝。如家可以從以下三個(gè)方面來打造服務(wù)特色：（1）營(yíng)造溫馨的環(huán)境，提高高性價(jià)比。要其整潔、舒適、便利的環(huán)境，真正為顧客帶來“家外之家”的感覺。（2）滿足顧客最核心需求的服務(wù)理念。對(duì)于商務(wù)人士最重要的莫過于睡個(gè)好覺，洗個(gè)好澡，如家可以推出了“二流的價(jià)格，一流的床”，切實(shí)滿足顧客最基本的需求。（3）提供熱情而有特色的微笑服務(wù)。如家應(yīng)充分意識(shí)到機(jī)械的，不友好的，程序化的服務(wù)方式會(huì)給顧客帶來不快，要從企業(yè)文化入手，培養(yǎng)員工想顧客所想的服務(wù)理念。

4.2 人員安排

如家向顧客提供住宿和餐飲服務(wù)來滿足顧客需要，與社會(huì)各界有著廣泛直接的接觸，因此，酒店公共關(guān)系工作的重點(diǎn)之一就是要妥善做好人力資源管理，以吸引顧客。如值班經(jīng)理的崗位職責(zé)就是協(xié)助店長(zhǎng)對(duì)賓客服務(wù)、質(zhì)量控制、培訓(xùn)考核、日常經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部管理等方面實(shí)施管理和服務(wù)工作，預(yù)訂代理,人員必須同時(shí)記錄預(yù)訂人姓名和入住客人姓名，前臺(tái)詢問人員要正確處理賓客的投訴。

4.3 經(jīng)費(fèi)預(yù)算

公關(guān)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)按照項(xiàng)目、時(shí)間進(jìn)度和實(shí)施計(jì)劃的措施手段等進(jìn)行經(jīng)費(fèi)預(yù)算，以便做到心中有數(shù)，避免出現(xiàn)浪費(fèi)或由于經(jīng)費(fèi)不足而導(dǎo)致本來可以成功的計(jì)劃半途而廢。如家公關(guān)部的預(yù)算控制應(yīng)根據(jù)公關(guān)活動(dòng)的目標(biāo)、實(shí)施方案，將所需的費(fèi)用分成若干項(xiàng)目列舉出來，考慮短期活動(dòng)的成本如享受打折和長(zhǎng)期活動(dòng)如名人效應(yīng)的成本，嚴(yán)格按照預(yù)算實(shí)施以實(shí)現(xiàn)良好的成本效用。

4.4 公關(guān)效果評(píng)估

公關(guān)關(guān)系的評(píng)估是全方位、全過程和全體有關(guān)工作人員公共關(guān)系活動(dòng)狀況及其結(jié)果的綜合評(píng)估分析，對(duì)如家的公關(guān)效果評(píng)估可以從設(shè)立統(tǒng)一的評(píng)估目標(biāo)開始，以調(diào)查分析，收集數(shù)據(jù)為前提和基礎(chǔ)，比如，每次的公關(guān)活動(dòng)是否提高了美譽(yù)度？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的美譽(yù)度怎樣，有哪些資料可以證明，為此，如家應(yīng)建立一套客觀適用的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。最后對(duì)公關(guān)目標(biāo)計(jì)劃及實(shí)施過程和結(jié)果進(jìn)行分析鑒定，并撰寫評(píng)估報(bào)告向決策者匯報(bào)，以便及時(shí)調(diào)整顧客對(duì)如家的態(tài)度。效果評(píng)估的依據(jù)及評(píng)估方法

評(píng)估如家酒店公共關(guān)系實(shí)施效果的方法按照評(píng)估實(shí)施者的不同有以下幾種:（1）專家評(píng)定法。如家可以邀請(qǐng)這個(gè)行業(yè)的專家審定公關(guān)計(jì)劃，觀察計(jì)劃的實(shí)施，對(duì)計(jì)劃實(shí)施的對(duì)象進(jìn)行調(diào)查，與實(shí)施人員交流溝通，最后提出評(píng)估報(bào)告，評(píng)定公共關(guān)系活動(dòng)的效果。（2）實(shí)施人員評(píng)估法。由如家的公關(guān)策劃實(shí)施人員自行對(duì)實(shí)施效果評(píng)估，這種方法在活動(dòng)實(shí)施中隨時(shí)可以進(jìn)行，并對(duì)實(shí)施進(jìn)行反饋調(diào)整。（3）自我評(píng)定法。即由公關(guān)活動(dòng)對(duì)象通過親身感受而對(duì)公關(guān)活動(dòng)給與評(píng)定。用這種方法如家可以向調(diào)查對(duì)象做一些調(diào)查問卷，但對(duì)敏感的問題應(yīng)采用靈活、委婉的方式提問。

第四篇：作業(yè)如家快捷酒店競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

淺議如家酒店集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

王竹梅

政法與公共管理學(xué)院公共事業(yè)管理 學(xué)號(hào)：101444040

摘要：如家酒店集團(tuán)自2002年創(chuàng)立以來，就飛速向前發(fā)展，并在2006年成功在美國(guó)上市，那么它一定有一套值得借鑒的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，本文就如家的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行了分析探討。

關(guān)鍵詞：如家酒店集團(tuán)；經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；

如家酒店集團(tuán)創(chuàng)立于2002年，2006年10月在美國(guó)納斯達(dá)克上市（股票代碼：HMIN），作為中國(guó)酒店業(yè)海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎(chǔ)，以成為“大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務(wù)理念和民族品牌形象。如家酒店集團(tuán)旗下?lián)碛腥缂铱旖菥频?、和頤酒店兩大品牌，現(xiàn)已在全國(guó)30多個(gè)省和直轄市覆蓋100多座主要城市，擁有連鎖酒店500多家，形成了遙遙領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的最大的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系。經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌---如家快捷酒店，提供標(biāo)準(zhǔn)化、干凈、溫馨、舒適、貼心的酒店住宿產(chǎn)品，為海內(nèi)外八方來客提供安心、便捷的旅行住宿服務(wù)，傳遞著適度生活的簡(jiǎn)約生活理念。中高端商務(wù)酒店品牌---和頤酒店，為境內(nèi)外中高級(jí)商務(wù)及休閑旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿產(chǎn)品和獨(dú)具特色的“HOWEVER貼心服務(wù)”，讓您在人性化的舒適體驗(yàn)中暢享旅途的自然自在。如家成立至今，更以敏銳的市場(chǎng)洞察力、完善的人力資源體系、有力的管理執(zhí)行力和強(qiáng)大的資金優(yōu)勢(shì)迅速建立起了品牌、系統(tǒng)、技術(shù)、客源等多個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。作為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，如家正用實(shí)際行動(dòng)引領(lǐng)著中國(guó)大眾住宿業(yè)酒店市場(chǎng)走向成熟和完善。

在經(jīng)濟(jì)型酒店出現(xiàn)之前，中國(guó)人的出行住宿一般都靠三星級(jí)以下的賓館和招待所，它們一般都是單體店經(jīng)營(yíng)，設(shè)施和管理陳舊，沒有任何品牌規(guī)模，只能靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來吸引消費(fèi)者。尤其是前者要保住所謂星級(jí)，又必須為利用率很低的“標(biāo)準(zhǔn)配套設(shè)施”比如康健館、KTV等等付出高昂的維護(hù)成本，所以基本沒有性價(jià)比可言。

如家的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

2002年由攜程旅行網(wǎng)和首旅集團(tuán)共同成立的如家酒店連鎖，比起1996年錦江集團(tuán)推出的國(guó)內(nèi)第一家經(jīng)濟(jì)型酒店錦江之星而言，無論是股東或資金層面，都沒有更加顯著的優(yōu)勢(shì)，但卻從2006年開始就取代了錦江之星的行業(yè)老大地位，并且把第一的寶座坐到今天，不難看出如家在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面下足了功夫。

（一）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

酒店第一要?jiǎng)?wù)就是把價(jià)格降下來，達(dá)到“經(jīng)濟(jì)”的標(biāo)準(zhǔn)。如家酒店有嚴(yán)格的成本控制體系，使得酒店的平均房?jī)r(jià)控制在200元/天左右仍然有足夠的利潤(rùn)空間。

1.降低物業(yè)成本，同時(shí)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)

傳統(tǒng)的星級(jí)酒店一般先購(gòu)買土地然后興建酒店，而如家酒店則采用另外一種輕資產(chǎn)的方式——租賃直營(yíng)。通過租用和改造陳舊學(xué)校、廠房等，如家大大縮短了酒店的建造周期，同時(shí)減輕快速擴(kuò)張帶來的資金壓力。星級(jí)酒店的建設(shè)一般要 2到3年，而如家租用和裝修的酒店只要6個(gè)月就能開業(yè)。為了更好地節(jié)約時(shí)間和資金，如家酒店的籌備和建設(shè)采用的是一種“平行工序”——在改造和裝修的同時(shí)，市場(chǎng)推廣、組織培訓(xùn)和質(zhì)量檢查等各方面的工作同時(shí)開展，并且有非常嚴(yán)格的時(shí)間約束。為了更好地發(fā)揮單家分店的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，如家把每家分店的客房數(shù)定在 120間左右，同時(shí)盡可能地減少其他設(shè)施占用的空間：不設(shè)寬敞的大堂、沒有娛樂中心和購(gòu)物設(shè)施、餐廳面積也盡可能小。這些措施在酒店經(jīng)營(yíng)成本控制上起到了重要的作用。

2.在不降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，提供有限的服務(wù)

在客房裝修成本的控制上，如家比其他經(jīng)濟(jì)型酒店品牌做得好一些。錦江之星和漢庭酒店約花費(fèi)7萬元/間，莫泰、格林豪泰約花費(fèi) 6萬元/間，如家酒店則花費(fèi)約5萬元/間。相比于傳統(tǒng)酒店提供的多樣化服務(wù)，如家的服務(wù)是有限的，它明確地把最好地滿足客戶的住宿需求作為企業(yè)定位。其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV、酒吧、購(gòu)物等，如家均不提供。最能體現(xiàn)住宿服務(wù)質(zhì)量的是床和衛(wèi)生間。如家十分重視客房及衛(wèi)生間的清潔衛(wèi)生，而且給顧客享用優(yōu)質(zhì)的床及床上用品，并提供叫早服務(wù)，致力于提升客戶的住宿質(zhì)量及舒適度。

3.工作人員占比低，較少人力成本

在人力成本上，如家酒店也比一般星級(jí)酒店要低。該酒店實(shí)行店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，酒店經(jīng)營(yíng)上的大小事務(wù)由店長(zhǎng)負(fù)責(zé)，沒有部門經(jīng)理和領(lǐng)班。因此，如家酒店的客房員工比例為 1：0.3到1：0.35之間，每100 間客房?jī)H需要30至 35名員工即可，比一般的高星級(jí)酒店節(jié)省 70%左右的人力。

（二）差異化戰(zhàn)略

1.網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷及完善的訂房系統(tǒng)

隨著網(wǎng)絡(luò)的迅速普及，電子商務(wù)快速發(fā)展，在線旅游服務(wù)市場(chǎng)也隨之成長(zhǎng)起來。AC尼爾森2007年公布的報(bào)告表明：29%的旅行者會(huì)通過網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂房間。如家酒店建立之初就依托我國(guó)最大的酒店預(yù)訂網(wǎng)站——攜程網(wǎng)，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷及網(wǎng)上預(yù)訂，而隨著酒店的成長(zhǎng)，其官網(wǎng)的預(yù)訂系統(tǒng)也做得愈加完善。2004年，如家成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店中最早使用 800免費(fèi)電話辦理房間預(yù)訂的。駕輕就熟地運(yùn)用這些新式的營(yíng)銷手段，如家獲得了我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

2.室內(nèi)設(shè)計(jì)突出個(gè)性，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先

傳統(tǒng)的星級(jí)酒店或商務(wù)旅店室內(nèi)設(shè)計(jì)千篇一律，基本上是灰白的房間、深色的床、白色的被子。如家則把客房做成有精致的差異化產(chǎn)品：淡粉色的墻面、掛著的歐式藝術(shù)畫、柔和的臺(tái)燈、書桌上還放著基本財(cái)經(jīng)雜志??處處透出酒店“如家”的氛圍。另外，如家對(duì)床上用品的配色、易耗品的數(shù)量和質(zhì)量要求、客房衛(wèi)生間的情節(jié)、電器的使用都有非常嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。甚至規(guī)定在客人入住前，電視機(jī)固定在中央一臺(tái)，音量為15。該酒店還專門把這些標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)成16本服務(wù)冊(cè)子，供所有員工學(xué)習(xí)。

3.連鎖經(jīng)營(yíng)及大力推行會(huì)員制

連鎖經(jīng)營(yíng)有助于企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，充分占領(lǐng)市場(chǎng)并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)際著名的零售及酒店集團(tuán)均實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。入世以前，我國(guó)并沒有明確實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的酒店企業(yè)，星級(jí)酒店集團(tuán)也才剛剛形成規(guī)模，經(jīng)濟(jì)型酒店則只有少量品牌在個(gè)別地區(qū)發(fā)展起來。中國(guó)入世后，如家酒店抓住發(fā)展機(jī)遇，并且把連

鎖經(jīng)營(yíng)作為差異化戰(zhàn)略的核心，在全國(guó)范圍內(nèi)布局酒店網(wǎng)絡(luò)，并把上市融資作為目標(biāo)之一。目前，如家在全國(guó)100多個(gè)城市里擁有超過600家酒店，而且還在擴(kuò)張之中。最近，如家有計(jì)劃往臺(tái)灣延伸酒店業(yè)務(wù)。

會(huì)員制也是如家首先引進(jìn)經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的。開業(yè)之初，如家就開始積累自己的會(huì)員。通過給會(huì)員以更優(yōu)惠的價(jià)格，并提供延時(shí)退房、預(yù)訂優(yōu)先等服務(wù)，如家成功地留住了大部分顧客。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，如家50%以上的利潤(rùn)是會(huì)員貢獻(xiàn)的。

（三）專一化戰(zhàn)略

如家酒店從開業(yè)至今，一直以滿足一般旅客及商務(wù)人士的住宿要求為自己的經(jīng)營(yíng)方向。在與低星級(jí)酒店及其他社會(huì)旅館的競(jìng)爭(zhēng)中，如家以同樣或更低的價(jià)格前提下往往能提供更好的服務(wù)效果，所以客房出租率和收益也是處于領(lǐng)先位置。雖然 2008 年底推出針對(duì)高端商務(wù)旅客的品牌——“和頤”酒店，但其規(guī)模不大。總體來說，如家集中于服務(wù)旅游者及中端商

務(wù)人士這一客戶群體的集中化戰(zhàn)略沒有變化。

獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略使如家獲得了前所未有的成功，如家正以實(shí)際行動(dòng)引領(lǐng)著中國(guó)大眾住宿業(yè)市場(chǎng)走向成熟和完善。

第五篇：如家快捷酒店的經(jīng)營(yíng)歷程

如家快捷酒店的經(jīng)營(yíng)歷程

1.如家快捷酒店的概況

經(jīng)濟(jì)型酒店又稱為有限服務(wù)酒店，最大的特點(diǎn)就是房?jī)r(jià)便宜，其服務(wù)模式為“B＆B”(Bed and Breakfast)。最早出現(xiàn)在上個(gè)世紀(jì)5O年代的美國(guó)，如今在歐美已經(jīng)是相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)。國(guó)內(nèi)，隨著1997年錦江之星的誕生，開始出現(xiàn)如家、速8等經(jīng)濟(jì)型酒店品牌。如家并不是中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的第一人，但卻是第一個(gè)用連鎖復(fù)制的經(jīng)營(yíng)模式打造的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌。如家構(gòu)建的連鎖意味著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，意味著快速擴(kuò)張帶來的市場(chǎng)份額，意味著標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一，統(tǒng)一的品牌、質(zhì)量、服務(wù)模式、客源銷售網(wǎng)絡(luò)和管理系統(tǒng)。

如家酒店連鎖公司組建于2002年6月，由中國(guó)資產(chǎn)最大的飯店集團(tuán)——首都旅游集團(tuán)、中國(guó)最大的旅行服務(wù)公司——攜程旅行網(wǎng)區(qū)同投資組建，致力于發(fā)展中國(guó)經(jīng)濟(jì)型飯店的知名品牌，其前身為2001年在北京開張營(yíng)業(yè)的建國(guó)客棧，攜程方面擁有實(shí)際的管理權(quán)，總店位于上海。如家酒店的品牌基礎(chǔ)就是借鑒了首旅多年的飯店經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和攜程旗下國(guó)內(nèi)最大的旅游電子商務(wù)網(wǎng)站——攜程旅游網(wǎng)和800預(yù)訂系統(tǒng)。

成立之后，如家快速擴(kuò)張，短短時(shí)間內(nèi)就成為中國(guó)主要的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌之一。2003年2月，如家酒店連鎖公司被中國(guó)飯店業(yè)協(xié)會(huì)評(píng)為“2002中國(guó)飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)”之一。2004年7月，如家作為唯一的經(jīng)濟(jì)型酒店，獲得2004中國(guó)飯店業(yè)民族品牌先鋒，在2007年5月，如家快捷再次獲此殊榮。2004年底，如家酒店連鎖榮獲“中國(guó)飯店業(yè)十大影響力品牌”以及“中國(guó)經(jīng)濟(jì)型飯店市場(chǎng)消費(fèi)者最滿意最喜愛品牌”。2008年3月，如家商標(biāo)被評(píng)為中國(guó)馳名商標(biāo)。同年12月，如家酒店集團(tuán)成立。

2005年1月，孫堅(jiān)執(zhí)掌“如家” 帥印，他的目標(biāo)就是打造一個(gè)系統(tǒng)，推行標(biāo)準(zhǔn)化管理。此時(shí)，已發(fā)展3年的“如家快捷”，全國(guó)近50 家門店，而之后的僅僅一年多時(shí)間，至2006年6月底，“如家”經(jīng)營(yíng)及授權(quán)管理的酒店數(shù)量已達(dá)82家，籌建數(shù)量為57家，總收入已達(dá)到2．49億元，凈收益為2700萬元。

如家快捷酒店管理公司2006年10月26日晚在納斯達(dá)克成功上市，成為中國(guó)第一家在海外上市的經(jīng)濟(jì)型飯店。隨后股價(jià)一路上漲，最多上漲了72％，如家快捷在納斯達(dá)克的上市首日表現(xiàn)是一年來第二好的股票。如家怏捷的股價(jià)超過了每股年利潤(rùn)的100倍，但是良好的增長(zhǎng)前景和中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)使這一高市盈率合理化。如家快捷發(fā)行790萬股，成功募集了1．09億美元，13．80美元的發(fā)行價(jià)也超過了l0到12美元計(jì)劃價(jià)格區(qū)間的上限。如家快捷納斯達(dá)克交易代碼為HMIN。孫堅(jiān)表示，上市的融資將主要用于繼續(xù)擴(kuò)張。此次融資也鞏固了如家快捷在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的老大位置。

截至2009年12月31日，如家共有616家酒店投入運(yùn)營(yíng)，包括390家租賃經(jīng)營(yíng)酒店和226家特許經(jīng)營(yíng)酒店，其中包括一家面向中高端市場(chǎng)的商務(wù)型酒店H—Hotel。每家酒店平均客房數(shù)量為116間。目前，如家業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋了中國(guó)120個(gè)城市。截至2009年12月31日，如家還有6家直營(yíng)經(jīng)營(yíng)酒店和63家特許經(jīng)營(yíng)酒店已經(jīng)簽約。

如家2009年全年酒店入住率為91.5%，2008年同期的酒店入住率為85%。2009年全年每間客房每天平均營(yíng)收為人民幣146元，2008年同期為人民幣147元。2009年，如家全年?duì)I收同比增長(zhǎng)39%，達(dá)到26億元(約合38,100萬美元)。依美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，如家2009年全年凈利潤(rùn)為2.56億人民幣（約合3,750萬美元）。2.如家的企業(yè)文化

如家的愿景：成為大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者；

如家的理念:把我們快樂的微笑、親切的問候、熱情的服務(wù)、真心的關(guān)愛獻(xiàn)給每一位賓客和同事。

如家的使命：為賓客營(yíng)造干凈溫馨的“家”

為員工提供和諧向上的環(huán)境

為伙伴搭建互惠共贏的平臺(tái)

為股東創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定的回報(bào)

為社會(huì)承擔(dān)企業(yè)公民的責(zé)任

3.如家酒店的營(yíng)銷策略

（1）專業(yè)化營(yíng)銷

成立伊始，如家就將目光鎖定在中小企業(yè)商務(wù)人群和休閑游客，充分關(guān)注客戶的核心需求，注重細(xì)節(jié)，堅(jiān)持有所為有所不為，走出了一條成功的如家之道。

?有所為——如家和傳統(tǒng)星級(jí)酒店的最大區(qū)別就在于，傳統(tǒng)酒店講究提供更多的服務(wù)，而如家則把自己的定位明確鎖定在一點(diǎn)上——住宿。在如家看來，出差公干的商務(wù)人士業(yè)務(wù)繁忙，傳統(tǒng)星級(jí)酒店提供的許多空間和服務(wù)他們都無暇享受，對(duì)他們而言最重要的東西只有兩個(gè)：床和衛(wèi)生間。所以床品和衛(wèi)生間就是如家有所為的重點(diǎn)所在。衛(wèi)生上達(dá)到甚至超越傳統(tǒng)酒店的衛(wèi)生條件，保持叫早服務(wù)，同時(shí)在房間的顏色上增添變化，增加溫馨感。第二是提升客戶在旅店中的服務(wù)質(zhì)量。在如家的客戶能享受到高的住宿質(zhì)量、有良好家具帶來的舒適性、有市中心區(qū)位所帶來的方便性、同時(shí)得到清潔和安全周到的服務(wù)。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店在達(dá)到一定數(shù)量以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必然會(huì)加劇，籠統(tǒng)的市場(chǎng)定位和無差異的產(chǎn)品已經(jīng)不能有效地吸引顧客，尤其是產(chǎn)品的同質(zhì)化將是經(jīng)濟(jì)型酒店參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的致命缺陷。因此，市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品差異化是酒店經(jīng)營(yíng)者必須面對(duì)的問題。為此，按照顧客群體的年齡、性別、出行目的、職業(yè)、收入等指標(biāo)，可以將目前的經(jīng)濟(jì)型酒店客源市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分為很多目標(biāo)市場(chǎng)，如老年游客市場(chǎng)，青年市場(chǎng)，求醫(yī)者市場(chǎng)，學(xué)生市場(chǎng)，商務(wù)游客市場(chǎng)，白領(lǐng)度假市場(chǎng)等等，根據(jù)這些細(xì)化的目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)特征設(shè)計(jì)不同的經(jīng)濟(jì)型酒店產(chǎn)品和服務(wù)，填補(bǔ)市場(chǎng)的空白，形成穩(wěn)定的目標(biāo)消費(fèi)群體。

?有所不為——如家倡導(dǎo)的“有所不為”就是超出“住宿’’需求以外的不做。剔除傳統(tǒng)星級(jí)酒店過多的豪華裝飾，享受性服務(wù)以及娛樂設(shè)施。不設(shè)門童，改為自助；沒有豪華、氣派的大掌；舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，沒有桑那、KTV、酒吧等娛樂設(shè)施。消除星級(jí)酒店很多旅客不需要或用的較少的功能服務(wù)，如購(gòu)物區(qū)、康樂實(shí)施、會(huì)議場(chǎng)所等。原來中國(guó)星級(jí)酒店的評(píng)價(jià)指標(biāo)好多都是對(duì)涉外旅游，一方面要考慮到代表中國(guó)的形象，另一方面是為各種會(huì)議提供各種功能。而如今越來越多的商務(wù)旅行人士和經(jīng)濟(jì)富裕出外旅游的人，他們需要充足的睡眠，方便的地理位置，同時(shí)不希望花費(fèi)太多的金錢在住宿上。如家針對(duì)這些人群，直接把沒有太多附加價(jià)值的購(gòu)物區(qū)、康樂實(shí)施、會(huì)議場(chǎng)所等功能服務(wù)消除掉，這為顧客節(jié)約了很多額外費(fèi)用。實(shí)際上，傳統(tǒng)的酒店都采取的是自建物業(yè)的形式，酒店的從買地到投入運(yùn)營(yíng)的時(shí)問周期是非常的長(zhǎng)，一般需要2—3年。而如家采取了租賃的形式。在選定店址時(shí)，開發(fā)部把論證的項(xiàng)目直接匯報(bào)給CEO，CEO到現(xiàn)場(chǎng)判斷之后，將項(xiàng)目輸入一整套投資分析的測(cè)算模板，直接上報(bào)給投資委員會(huì)。一兩天之后，就可以立項(xiàng)簽約。項(xiàng)目簽約之后，一般只有三四個(gè)月的土地免租期，如果在這段時(shí)間內(nèi)工程沒有完成，就意味著還沒開業(yè)就要支付租金。所以為了爭(zhēng)取時(shí)間，如家不是按照設(shè)計(jì)，預(yù)算，施工的線性順序，而是平行進(jìn)行。通常，在工程部做土木的同時(shí)，市場(chǎng)推廣，質(zhì)量檢查，組織培訓(xùn)各方面的工作也就同步展開，整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分工明確，并且有嚴(yán)格的時(shí)間約束：每個(gè)人在約定的時(shí)間內(nèi)必須完成自己負(fù)責(zé)的工作，不能影響下一個(gè)階段的工期。而這種通過租賃和系統(tǒng)建設(shè)的方式，使如家的酒店的建設(shè)周期大大縮短。同時(shí)，如家的選址盡量靠近一些商務(wù)區(qū)和酒店配套比較匹配的地方。周圍具有良好的購(gòu)物、餐飲和娛樂場(chǎng)所。在做到有所不為的同時(shí)，客人需要的便利服務(wù)和條件并不減少。?有所多為——為了增添房間的溫馨感，如家打破星級(jí)酒店和旅社床單、枕套都用白色的傳統(tǒng)，改用碎花的；淋浴隔間用的是推拉門而不是簡(jiǎn)陋的塑料布；毛巾則有兩種不同顏色，便于顧客區(qū)別。在如家酒店客房的書桌上，常常為客戶擺放幾本書，開展“書適如家“的活動(dòng)，如家給每一個(gè)房間提供幾本書籍，文學(xué)的、歷史的、旅游的都有，客人可以隨意閱讀。一盞家用普通臺(tái)燈，提供免費(fèi)上網(wǎng)等，在細(xì)節(jié)上及盡可能營(yíng)造出家的溫馨。

另外，如家快捷的品牌服務(wù)也受到中外客人的好評(píng)。國(guó)際主流財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》曾就如家提供客人的讀書活動(dòng)——“書適如家”做深度報(bào)道，稱贊如家提供給客人讀書體驗(yàn)活動(dòng)增加了品牌服務(wù)的內(nèi)涵，同時(shí)給客人提供了“家’’的氛圍。在不斷給客人提供細(xì)致、溫馨的服務(wù)同時(shí)，如家積極為數(shù)十萬會(huì)員提供額外的增值服務(wù)，同時(shí)具有互補(bǔ)性產(chǎn)品的大品牌進(jìn)行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務(wù)人士的商旅生活。例如，如家和世界知名汽車租賃公司推出的“租車”服務(wù)，受到了廣大賓客的極度歡迎。

④有所少為——在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，在非關(guān)鍵的方面也盡可能少為。該花錢的地方絕不吝嗇，該砍下的成本也絕不手軟。這些措施都為如家降低了整體服務(wù)價(jià)格，提高了服務(wù)水平和效率。

在人員管理方面，如家每百間房的用人為30-35人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)高星級(jí)酒店的每百間房100--200人的配置，人力成本僅有同業(yè)的三分之一至六分之一。扁平的組織結(jié)構(gòu)使得效率提高。店長(zhǎng)、值班經(jīng)理、員工三層構(gòu)成了一家酒店的組織機(jī)構(gòu)圖，放棄了傳統(tǒng)酒店店長(zhǎng)、部門經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、員工五個(gè)層級(jí)的矩陣。傳統(tǒng)酒店的總經(jīng)理需要諸如營(yíng)銷部、客房部的支持，而在如家，店長(zhǎng)肩負(fù)營(yíng)銷、人員管理、客戶管理、前后臺(tái)支持等綜合任務(wù)。如家與一般酒店相比少兩個(gè)管理層次，沒有部門經(jīng)理，也沒有領(lǐng)班，組織結(jié)構(gòu)扁平化的結(jié)果就是店長(zhǎng)大小雜事都得做。

如家使用分體式空調(diào)，冬天使用暖氣，只有建占地50"--100平米的小餐廳，把更多的空問變成客房，餐廳不對(duì)外服務(wù)。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。對(duì)于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。首先是降低了整體的服務(wù)價(jià)格，不太注重餐飲和其他過量服務(wù)，提高服務(wù)的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，裝修也并不豪華，但要求一定是整潔的。完善的如家訂房中心系統(tǒng)也有效降低了勞動(dòng)成本，提高了服務(wù)效率。（2)品牌化營(yíng)銷

在我國(guó)酒店行業(yè)中，欠缺的不是經(jīng)濟(jì)型酒店的產(chǎn)品形態(tài)，而是群體意義上的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌。我國(guó)三星級(jí)以下的經(jīng)濟(jì)型酒店占據(jù)著整個(gè)住宿市場(chǎng)的80%以上，但長(zhǎng)期以來都以單體的形式存在，沒有形成規(guī)模、缺少有影響力的品牌，彼此之問主要靠?jī)r(jià)格進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，所以實(shí)力不強(qiáng)、效益較差。對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店來說，規(guī)模是管理的基礎(chǔ)，品牌高于有形資產(chǎn)。只有在若干個(gè)知名品牌的旗下聚集了一定規(guī)模的企業(yè)群，才可以說經(jīng)濟(jì)型酒店已經(jīng)發(fā)展到了相對(duì)成熟的業(yè)態(tài)；從品牌本身的屬性來看，品牌的本質(zhì)就是消除消費(fèi)者的防御心理，取得消費(fèi)者的信任。品牌資產(chǎn)是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)，具有極大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。酒店品牌資產(chǎn)。能夠加強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)購(gòu)買產(chǎn)品的認(rèn)知，促進(jìn)消費(fèi)者對(duì)它的優(yōu)先選擇，從而擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，是酒店競(jìng)爭(zhēng)差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。創(chuàng)建品牌的途徑，一是在經(jīng)營(yíng)中創(chuàng)造酒店的特色和文化，塑造自己酒店的品牌；二是加入到現(xiàn)有的強(qiáng)勢(shì)品牌中去。“如家”選擇了前者。

如家將其目標(biāo)市場(chǎng)定位為白領(lǐng)一族、商務(wù)客人及普通游客，從酒店設(shè)計(jì)開始，就以滿足這些顧客為準(zhǔn)則。因此，如家一般選址于經(jīng)貿(mào)、旅游比較發(fā)達(dá)的城市，如北京、上海、蘇州、杭州、珠海、大連等地進(jìn)行布點(diǎn)，而在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站等，為客人出門辦事提供方便。如家的干凈、方便、溫馨、安全滿足了長(zhǎng)年出差在外的商務(wù)客人及普通游客的需要。

如家酒店連鎖的品牌主要是“如家快捷”，這個(gè)名稱包含了幾層意思：第一，如家像家，出差或者旅行在外，住的酒店像家，這一點(diǎn)既滿足了顧客的心理情感需求，同時(shí)也傳達(dá)給消費(fèi)者了解如家的產(chǎn)品特點(diǎn)；第二，快速，通過預(yù)定中心、或者800免費(fèi)電話、網(wǎng)絡(luò)都可以訂到如家的客房；第三，便捷，如家的地理位置都處于交通比較方便的地方，而且是特別容易找到的地方，這樣賓客可以方便、迅速的找到如家。幾年中，如家在逐步完成從追求品牌知名度向追求品牌忠誠(chéng)度轉(zhuǎn)移。(3)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷

標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)對(duì)于經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店來說是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)，服務(wù)只有標(biāo)準(zhǔn)化了，服務(wù)的質(zhì)量才能統(tǒng)一，如家的標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)就是建立一個(gè)有效的管理系統(tǒng)。在如家的發(fā)展過程，5家店、50家店，以至于未來的500家店，管理的考驗(yàn)是不一樣的。

為此，如家提出了“外部五角”、“內(nèi)部三角”的理論。外部五角是指行業(yè)、產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)和營(yíng)銷，它們是顯形的、可以被看到和復(fù)制的；內(nèi)部三角包括人力資源、管理系統(tǒng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，有效地管理管理層、員工以及顧客，這些是隱形的，是看不到也難以復(fù)制的部分。因此，如家強(qiáng)調(diào)運(yùn)用管理系統(tǒng)降低風(fēng)險(xiǎn)。

如今，如家不僅構(gòu)建了自己的標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)，而且也在不斷推動(dòng)系統(tǒng)的自我完善。經(jīng)過實(shí)際的操作與積累，如家酒店連鎖設(shè)立了一個(gè)品牌小組，該小組專門制定、研究公司品牌的標(biāo)準(zhǔn)，以及各標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)的制定和編寫。目前已經(jīng)形成的質(zhì)量控制手冊(cè)已有16本，包括硬件手冊(cè)、前臺(tái)手冊(cè)、客房手冊(cè)、餐飲手冊(cè)、安全手冊(cè)、銷售手冊(cè)、人事管理手冊(cè)、禮儀手冊(cè)、工程維護(hù)手冊(cè)、VI手冊(cè)等而且每半年小組就會(huì)就手冊(cè)的改進(jìn)開一次會(huì)。這些手冊(cè)保證了各連鎖店能夠參照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，確保如家產(chǎn)品的一致性。(4）多樣化連鎖化營(yíng)銷

酒店業(yè)的特殊性使得連鎖的價(jià)值更大。連鎖的價(jià)值，就在于客人即使沒有去過某一家新店，但他在同品牌的別的店的體驗(yàn)會(huì)告訴他，這家店的服務(wù)和去過的店是一樣的。連鎖方式可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具體來說，就是能夠分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并獲得規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)、提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，所以企業(yè)必須借助連鎖的資源共享效應(yīng)，盡可能將研究開發(fā)、生產(chǎn)和服務(wù)的周期壓縮到最低限度，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

連鎖經(jīng)營(yíng)相對(duì)于單體酒店來說有三方面的優(yōu)勢(shì)：

一、是有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化管理、規(guī)范化服務(wù)。大的酒店集團(tuán)能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一配置、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一銷售的集約化經(jīng)營(yíng)而帶來成本的降低，所以經(jīng)濟(jì)型酒店要實(shí)行連鎖化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略。

二、是有利于提高勞動(dòng)效率和經(jīng)營(yíng)效益。經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖可以將服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)合成一個(gè)整體，服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)一步分工，強(qiáng)化技術(shù)進(jìn)步，使各酒店之問的資本、技術(shù)、人力、信息資源得到有效、靈活的整合，最大限度地降低服務(wù)產(chǎn)品成本，減少不必要的重復(fù)投資，同時(shí)，還可以相互交流信息，相互傳遞技術(shù)，加快個(gè)性化產(chǎn)品的研究與創(chuàng)新，并減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

三、是有利于建立網(wǎng)上預(yù)定系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資源共享。在世界經(jīng)濟(jì)區(qū)域集團(tuán)化以及新貿(mào)易保護(hù)主義盛行的今天，一家酒店要想在市場(chǎng)中占有一席之地，僅僅依靠自己的力量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展應(yīng)該走網(wǎng)絡(luò)化布局的集團(tuán)化道路，連接各個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的“節(jié)點(diǎn)”，通過財(cái)務(wù)連接、組織關(guān)聯(lián)、資源關(guān)聯(lián)，將集團(tuán)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)型酒店聯(lián)結(jié)在一起，使顧客感受共性魅力和凝聚力，吸引目標(biāo)市場(chǎng)的“眼球”。因此，如家酒店的發(fā)展就是從一些單體酒店開始的，在積累了一定的管理經(jīng)驗(yàn)和品牌資產(chǎn)以后，逐漸推廣連鎖店，最后是集團(tuán)化。

如家酒店連鎖采取的正是多樣化連鎖形式，包括自建直營(yíng)店和特許加盟店。如家的擴(kuò)張速度令人瞠目，但其加盟模式也一直受到業(yè)內(nèi)的質(zhì)疑，如家因加盟店管理不善造成品牌形象受損的案例也不止一次兩次。因此對(duì)于聯(lián)盟店，如家并不想做的太多。不過如家還是堅(jiān)持將加盟進(jìn)行到底，但是直營(yíng)店的比例是要占到75%。

企業(yè)要發(fā)展壯大，擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)最直接、快速的方式就是收購(gòu)、兼并。2007年10月22日，如家快捷以3.4億元的價(jià)格收購(gòu)排名位列經(jīng)濟(jì)型酒店十強(qiáng)的七斗星商旅酒店1 00％的股權(quán)，七星斗從此作為其子公司運(yùn)營(yíng)。從如家公布的戰(zhàn)略計(jì)劃來看 如家還將繼續(xù)整合行業(yè)內(nèi)的品牌，在規(guī)模、價(jià)格合適的情況下，如家會(huì)繼續(xù)進(jìn)行他的可見橫向一體化戰(zhàn)略以鞏固其在中國(guó)內(nèi)地經(jīng)濟(jì)型酒店中的“霸主”地位。

如今，堅(jiān)持著“不一樣的城市，一樣的家”的如家酒店集團(tuán)旗下?lián)碛腥缂铱旖菥频?、和頤酒店兩大品牌，形成了遙遙領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的最大的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系。它的發(fā)展過程中的所體現(xiàn)的系統(tǒng)化管理思想、加強(qiáng)對(duì)信息系統(tǒng)的應(yīng)用、多樣的成本控制方法、扁平化的組織結(jié)構(gòu)管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、重視人力資源管理等的管理思想和實(shí)踐方法，對(duì)于我國(guó)的連鎖經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展具有重要的借鑒意義。

如家酒店品牌的發(fā)展歷程

如家酒店品牌從引進(jìn)，到如今的發(fā)展、壯大，主要經(jīng)歷了四個(gè)主要階段，分別從前期探索階段、快速擴(kuò)張階段、籌備上市階段、發(fā)展壯大階段。

1)前期探索階段

在前期探索階段，由于缺乏經(jīng)營(yíng)酒店的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，如家在整合利用自己現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，主要依靠借鑒國(guó)外經(jīng)濟(jì)型酒店成熟的經(jīng)營(yíng)模式。如家自身優(yōu)勢(shì)資源主要包括攜程旅行網(wǎng)的預(yù)定系統(tǒng)和書讀集團(tuán)雄厚的資金實(shí)力。由于正處于嘗試性的探索階段，如家品牌聯(lián)盟店發(fā)揮的重點(diǎn)主要是三星級(jí)以下的賓館。

從2001年底直至如家第一家樣板店-北京如家酒店誕生，如家完成了自身從概念到設(shè)計(jì)的全部過程。在如家誕生過程中主要經(jīng)歷了三個(gè)步驟：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根據(jù)中國(guó)酒店業(yè)的特點(diǎn)準(zhǔn)備在國(guó)內(nèi)開發(fā)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店項(xiàng)目。其次是從8月到12月期間，公司以“唐人”作為品牌名，品牌聯(lián)盟店的加盟發(fā)展的重點(diǎn)主要是三星級(jí)以下的賓館。12月，“如家”正式被公司定為品牌名，同時(shí)申請(qǐng)商標(biāo)注冊(cè)（曾用名“唐人”、“朋來”）。最后是2002年6月，攜程旅行網(wǎng)和首都旅游集團(tuán)共同組建成立“如家酒店連鎖”、“如家快捷酒店”是核心品牌。

2)快速擴(kuò)張階段

有了前期的積極探索和經(jīng)驗(yàn)積累，如家開始進(jìn)入了快速擴(kuò)張的發(fā)展階段。在2002年半年的時(shí)間內(nèi)就開了4家連鎖店，展示出良好的發(fā)展勢(shì)頭。2003年1月，如家第一家特許經(jīng)營(yíng)店簽約，同時(shí)也成為國(guó)內(nèi)酒店品牌第一個(gè)真正意義上的特許經(jīng)營(yíng)案例。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資者，緩解了因高速擴(kuò)張帶來的現(xiàn)金流壓力。2004年，如家在八座城市開設(shè)了26家酒店，當(dāng)年凈營(yíng)收9089.9萬元人民幣，凈利潤(rùn)達(dá)596.9萬元人民幣。2005年底，如家開業(yè)酒店達(dá)78家，當(dāng)年凈營(yíng)收達(dá)26903.1萬元人民幣，凈利潤(rùn)2093.3萬元人民幣，發(fā)展速度成加速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，使得市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)迅速拓展。

在這一發(fā)展階段，如家首先以“直營(yíng)店”為酒店發(fā)展的重點(diǎn)，通過直營(yíng)店來擴(kuò)大規(guī)模和提升品牌。隨著直營(yíng)店數(shù)量的增多及酒店品牌效應(yīng)的擴(kuò)大，如家開始綜合采用特許經(jīng)營(yíng)、管理合同、加盟連鎖等擴(kuò)張方式，急劇擴(kuò)張如家酒店數(shù)量。從如家擴(kuò)張的地域布局來看，起步于北京、上海，然后以中國(guó)最大的兩個(gè)城市為跳板，進(jìn)入其周邊的大中城市，逐步形成了圍繞北京的“華北區(qū)”，圍繞上海“華東區(qū)”，圍繞廣州、深圳的“華南區(qū)”的市場(chǎng)格局。3)籌備上市階段

經(jīng)過大規(guī)模的擴(kuò)張階段以后，資金缺乏成為制約如家繼續(xù)快速發(fā)展的最大瓶頸。融資上市成為如家高層領(lǐng)導(dǎo)的最高戰(zhàn)略，也是如家創(chuàng)始人的最終目標(biāo)。2005年1月，孫堅(jiān)出任如家CEO，加速了如家上市的進(jìn)程。2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市，當(dāng)日?qǐng)?bào)收22.5美元，較13.8美元的發(fā)行價(jià)格飆升了63%，這使如家募集資金超過1億美元，為如家今后的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的資金基礎(chǔ)。

4)發(fā)展壯大階段

融資上市成為如家發(fā)展壯大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，或者說是新的起點(diǎn)，而不能成為終點(diǎn)。多品牌戰(zhàn)略的發(fā)展路徑是公司發(fā)展的另外一個(gè)有力途徑。2008年12月，如家酒店連鎖正式更名為如家酒店集團(tuán)，并推出和頤酒店-中高端商務(wù)品牌。此時(shí)在如家快捷酒店的基礎(chǔ)上，如家已經(jīng)擁有了兩個(gè)主要酒店品牌，即如家快捷酒店-經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌、和頤酒店-中高商務(wù)酒店品牌。雖然如家快捷和和頤酒店服務(wù)的對(duì)象不同，定位也有差異，但是“和頤”是如家酒店集團(tuán)在品牌方面一個(gè)新的積極嘗試，同時(shí)也可以作為“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集團(tuán)知名度，創(chuàng)造更多利潤(rùn)的目的。

如家酒店品牌的成功經(jīng)驗(yàn)

如家酒店品牌在短短的時(shí)間內(nèi)迅速發(fā)展成為國(guó)內(nèi)第一經(jīng)濟(jì)型飯店品牌，得益于其成功的經(jīng)營(yíng)管理策略，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）速度制勝策略

在市場(chǎng)瞬息萬變的競(jìng)爭(zhēng)條件下，機(jī)會(huì)稍縱即逝，誰能搶占商機(jī)，是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。如家在短短的幾年內(nèi)就能迅速成長(zhǎng)壯大，首先得益于它的速度制勝策略。由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)剛剛興起，從搶占市場(chǎng)份額的角度來看，需要加速發(fā)展；另外，從擴(kuò)大行業(yè)知名度，轉(zhuǎn)換發(fā)展方式的角度來看，也需要加快發(fā)展速度；從經(jīng)濟(jì)型酒店之間的互動(dòng)和獲得網(wǎng)絡(luò)增值效應(yīng)的角度來看，也需要加快發(fā)展速度。因此，如家在這方面一直保持著領(lǐng)先的態(tài)勢(shì)。當(dāng)其他酒店還在星級(jí)酒店市場(chǎng)中進(jìn)行生死角逐時(shí)，如家為自己打開了經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展之門；當(dāng)眾多酒店還在競(jìng)爭(zhēng)激烈的沿海地區(qū)掙扎時(shí)，如家率先啟動(dòng)了西部市場(chǎng)的拓展戰(zhàn)略。如家清醒地意識(shí)到，只有制定適度超前的發(fā)展計(jì)劃，采取速度制勝的競(jìng)爭(zhēng)策略，盡可能的加快發(fā)展速度，如家才有后來的成功。

（2）連鎖擴(kuò)張策略

連鎖化的經(jīng)營(yíng)發(fā)展可以形成規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如家酒店連鎖集團(tuán)的發(fā)展策略，就是以“連鎖”作為發(fā)展核心戰(zhàn)略，從發(fā)展初期就建設(shè)了完善的連鎖化支撐體系，如酒店預(yù)定網(wǎng)絡(luò)、連鎖化品牌、VI識(shí)別系統(tǒng)、獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念等。如家以超強(qiáng)的連鎖復(fù)制力，綜合采用了“合資”、“直營(yíng)”、“管理”、“特許”等多種經(jīng)營(yíng)方式，以平均每月開1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市場(chǎng)局面。在擴(kuò)張的過程中，如家始終嚴(yán)格堅(jiān)持連鎖特質(zhì)，即品牌標(biāo)識(shí)統(tǒng)一、經(jīng)營(yíng)模式統(tǒng)一、客源銷售網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一、管理系統(tǒng)統(tǒng)一、培訓(xùn)及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、企業(yè)文化統(tǒng)一等，使各連鎖店能夠參照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，確保如家產(chǎn)品的一致性。

（3）低成本運(yùn)作策略

對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店而言，努力降低生產(chǎn)成本是經(jīng)濟(jì)型酒店盈利的基本前提。如家摒棄了傳統(tǒng)酒店的購(gòu)地置產(chǎn)模式，而是采用低成本運(yùn)作方式，租賃營(yíng)業(yè)用房，只是對(duì)原有房子按一定要求進(jìn)行裝修和改造，就可以為自己所用了。這種運(yùn)作模式大大降低了酒店的經(jīng)營(yíng)成本，也方便更多的人加盟如家，實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)、跨越式發(fā)展。另外，如家在日常的經(jīng)營(yíng)管理中也十分重視降低成本。如兩張床共用一盞床頭燈；地上鋪設(shè)的是地板而不是地毯；牙刷手柄處塑料掏空，既不影響使用又節(jié)約了成本；肥皂內(nèi)薄外厚造型，既能保證客人使用又不至于浪費(fèi)；酒店員工人數(shù)十分精簡(jiǎn)，平均服務(wù)于每間客房的員工數(shù)為0.3人等等。在如家，這種精打細(xì)算的做法很多，極大的降低了運(yùn)作成本，提高了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4）市場(chǎng)定位精準(zhǔn):中低檔市場(chǎng)，供給數(shù)量有余，質(zhì)量不足

豪華的星級(jí)酒店價(jià)格偏高，廉價(jià)的旅館又不夠舒適，因此滿足高端商務(wù)需求的五星級(jí)以下酒店大多處于虧損狀態(tài)，而面對(duì)低端消費(fèi)人群的小旅店始終得不到消費(fèi)者的認(rèn)可。價(jià)格、舒適對(duì)顧客來說同樣重要，找到合適的平衡點(diǎn)，就能提升酒店服務(wù)的性價(jià)比，更好地滿足客戶的需求，如家就是通過精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位找到了這個(gè)點(diǎn)。如家把目標(biāo)顧客定位為中小企業(yè)商務(wù)人群和休閑游客，酒店的財(cái)源在于流動(dòng)的人群。根據(jù)國(guó)家旅游局的統(tǒng)計(jì)，休閑旅游和商務(wù)活動(dòng)占到了城鎮(zhèn)居民出行目的的絕大部分比例。中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展使如家看到了其中的廣大市場(chǎng)。中小商務(wù)人士占到了如家客源的75%，而中國(guó)經(jīng)濟(jì)型飯店的平均水平是37％，如家的備受青睞得益于它產(chǎn)品的顧客導(dǎo)向和品牌忠誠(chéng)度的打造。產(chǎn)品定位：關(guān)注顧客的核心需求 在顧客所關(guān)心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現(xiàn)有的規(guī)則、慣例、行業(yè)傳統(tǒng)的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。

為服務(wù)目標(biāo)顧客，如家一般選址于經(jīng)貿(mào)、旅游比較發(fā)達(dá)的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務(wù)、貿(mào)易、居住區(qū)以及成本相對(duì)較低的商圈邊緣等，為客人出門辦事提供方便。

5）有良好的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和客源銷售系統(tǒng)

如果說在發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上錦江之星先行一步的話，經(jīng)營(yíng)模式的設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統(tǒng)采取自建直營(yíng)和特許加盟兩種方式，果斷地采取了輕資產(chǎn)的策略——租賃直營(yíng)。減輕了急速擴(kuò)張帶來的資金壓力。采取區(qū)域性策略先在經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)地區(qū)和城市強(qiáng)勢(shì)布點(diǎn)，在獲得認(rèn)同和建立基礎(chǔ)后，再用加盟的方式，擴(kuò)大酒店的網(wǎng)絡(luò)布局和提升酒店規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此，自建直營(yíng)是如家強(qiáng)化品牌，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的重要手段。特許加盟店：如家只是借助了受許人的資金力量來運(yùn)作經(jīng)營(yíng)，這從最大程度上保證了品牌的連續(xù)性以及戰(zhàn)略的一致性。對(duì)于酒店裝修材料和日常損耗品，所有分店都使用集中的采購(gòu)系統(tǒng)，以確保其共享最佳的價(jià)格和統(tǒng)一的質(zhì)量。