第一篇：如家快捷酒店IT商業(yè)模式案例分析報(bào)告

如家快捷酒店IT商業(yè)模式案例分析報(bào)告

姓名：孫玉

學(xué)號：201305002873 班級：酒店13-1班 學(xué)院：旅服學(xué)院

一、如家快捷酒店簡介

如家酒店集團(tuán)創(chuàng)立于2002年，由創(chuàng)始人季琦創(chuàng)立，2005年換帥為孫堅(jiān)。2006年10月在美國納斯達(dá)克上市。作為中國酒店業(yè)海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎(chǔ)，以成為大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務(wù)理念和民族品牌形象。如家酒店集團(tuán)旗下?lián)碛腥缂铱旖菥频?、和頤酒店兩大品牌，截至2011年一季度末已在全國近200座城市，擁有連鎖酒店1400多家，形成了遙遙領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的國內(nèi)最大的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系。

如家成立至今，更以敏銳的市場洞察力、完善的人力資源體系、有力的管理執(zhí)行力和強(qiáng)大的資金優(yōu)勢迅速建立起了品牌、系統(tǒng)、技術(shù)、客源等多個核心競爭力。作為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，如家正用實(shí)際行動引領(lǐng)著中國大眾住宿業(yè)市場走向成熟和完善。如家的CEO孫堅(jiān)先生還計(jì)劃未來十年在全球建立5000多家經(jīng)濟(jì)型酒店，打入全球酒店集團(tuán)前三強(qiáng)。

二、商業(yè)模式分析

為什么如家集團(tuán)會在短短十年取得那么好的成績，原因在于他們背后有攜程網(wǎng)，一個強(qiáng)大的管理信息系統(tǒng)。如家快捷酒店的從2002年創(chuàng)立到2015年，從來沒有離開網(wǎng)絡(luò)的信息化管理，甚至是未來幾十年，也不會離開網(wǎng)絡(luò)。這就是他們的IT技術(shù)商業(yè)戰(zhàn)略。

攜程網(wǎng)，如家創(chuàng)始人季琦創(chuàng)立的，它是國內(nèi)最大的旅行網(wǎng)，有比較先進(jìn)的IT背景，目前是中國最大的酒店分銷商，每月超過60萬間/夜的有效預(yù)訂量、每月增長率超過17%；還是中國最大的酒店信息平臺，3，900多家會員酒店可供預(yù)訂，分布在全國各地和世界各地；另外，它還是中國第一旅游電子商務(wù)網(wǎng)站約有3，200萬注冊會員。2002年CNNCI（中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心參考資料）評選中獲得“最受歡迎的旅游網(wǎng)站”的榮譽(yù)；

如家快捷酒店，IT技術(shù)支持下的信息管理與服務(wù)基于先進(jìn)的IT技術(shù)架構(gòu)下的服務(wù)支持，結(jié)合全方位的客戶管理系統(tǒng)（CRM），提供全面的商旅住宿信息、價(jià)格查詢、結(jié)算管理與服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控。在優(yōu)質(zhì)的住宿服務(wù)前提下，讓商旅開支情況一目了然，為公司內(nèi)部管理和控制提供依據(jù)。IT管理信息系統(tǒng)對于如家來說不僅僅是一門藝術(shù)，更是要以實(shí)現(xiàn)商業(yè)戰(zhàn)略為最終目的。

三、分析管理信息系統(tǒng)對如家酒店的影響 對于一個如家集團(tuán)來說，首先是要把IT在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位定好位。眾所周知，如家是一個從事服務(wù)業(yè)的連鎖快捷酒店，商業(yè)模式本身非常簡單，在如家創(chuàng)立之初，就定位要用IT技術(shù)作為整個企業(yè)商業(yè)模式以及未來商業(yè)戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的平臺。

對于企業(yè)而言，IT技術(shù)已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略、管理和經(jīng)營的基礎(chǔ)。在如家創(chuàng)建連鎖快捷酒店的商業(yè)模式同時(shí)，就已經(jīng)在考慮未來IT技術(shù)在這個商業(yè)模式以及商業(yè)戰(zhàn)略中的應(yīng)用。

在如家商業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃以及IT在這樣商業(yè)模式戰(zhàn)略中應(yīng)該扮演什么樣的角色？比如從北京第一家酒店，到今天如家在全國140個城市擁有650家酒店，IT技術(shù)在公司八年的發(fā)展中，應(yīng)用得非常好。據(jù)中投顧問了解，從最初如家建立的酒店自身IT技術(shù)平臺，包括酒店庫存管理性平臺、商業(yè)采購平臺、財(cái)務(wù)平臺，以及中央科研平臺、中央管理報(bào)告平臺等，所有這些平臺都是基于一個企業(yè)戰(zhàn)略、管理、經(jīng)營基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。

而從技術(shù)角度上講，如家對于新技術(shù)、新軟件的應(yīng)用也非常重視。如家孫堅(jiān)認(rèn)為，一種新技術(shù)或管理理念的應(yīng)用，對企業(yè)整體的發(fā)展和升級意義重大。比如，網(wǎng)絡(luò)營銷、數(shù)碼營銷理念的應(yīng)用，通過社區(qū)概念、通過消費(fèi)者互動形式對商業(yè)模式進(jìn)行更新等等，都使得IT成為引領(lǐng)消費(fèi)者習(xí)慣的方式。移動設(shè)備的應(yīng)用，也會對現(xiàn)代服務(wù)業(yè)未來的精準(zhǔn)營銷帶來新的變化。

孫堅(jiān)認(rèn)為，IT作為一種技術(shù)，一定要融入到企業(yè)的商業(yè)模式和戰(zhàn)略中，只有這樣才能發(fā)揮其作用，才能得到企業(yè)以及企業(yè)決策層的重視。所以，如家的發(fā)展與IT戰(zhàn)略的發(fā)展成正比，沒有了網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)提供的信息，如家寸步難行。

四、信息系統(tǒng)對我們的日常生活的影響

在我們的日常生活中，不能離開了信息而生存。對于我們學(xué)生而言，每天都需要大量的來自全國各地甚至是全世界的信息。學(xué)習(xí)需要從查閱資料，淘寶需要所需商品的所有信息，生活也需要各種信息??我們自己每天都在不斷地接受信息和傳遞出信息，只是零散，沒有系統(tǒng)化而已。

信息系統(tǒng)的最終目的就是把數(shù)據(jù)換成信息，簡潔地說，就是讓我們從數(shù)據(jù)中看出一些東西，起到傳達(dá)信息的作用。像電子商務(wù)，物流管理，財(cái)務(wù)管理，物料清單，訂單，學(xué)生檔案信息等都需要一個信息系統(tǒng)才能正常運(yùn)行。每天都有大量的信息流入流出，必須要建立一個強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，否則，一切都是免談。

對于信息管理，我們可能知道一點(diǎn)，但整個的管理信息系統(tǒng)，我們還不了解，總知道。未來的社會，是一個管理信息的社會，我們的衣食住行娛樂，生活學(xué)習(xí)和工作都離不開信息。學(xué)會管理信息，就能成就大事，若不會，只會是未來社會的“文盲”。

第二篇：如家快捷酒店案例分析

經(jīng)濟(jì)型酒店案例分析：如家快捷的商業(yè)模式

從2002年6月創(chuàng)建到2006年10月上市，短短四年時(shí)間，如家快捷酒店集團(tuán)以驚人的發(fā)展速度開創(chuàng)了傳統(tǒng)酒店行業(yè)的一片藍(lán)海，成為我國經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑者。2002年6月，中國資產(chǎn)最大的酒店集團(tuán)――首都旅游國際酒店集團(tuán)聯(lián)手中國最大的酒店分銷商――攜程旅行服務(wù)公司共同投資組建了如家酒店集團(tuán)。

(其愿景是“中國大眾住宿業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”含義是：向顧客提供“潔凈似月，溫馨如家”的服務(wù)的品牌形象和經(jīng)營管理模式。理念:誠信、結(jié)果導(dǎo)向、多贏、創(chuàng)新 愿景:中國最著名的住宿業(yè)品牌 使命:為賓客營造干凈溫馨的“家”、為員工提供和諧向上的環(huán)境、為伙伴搭建互惠共贏的平臺、為股東創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定的回報(bào)、為社會承擔(dān)企業(yè)公民的責(zé)任)如家借鑒歐美完善成熟的經(jīng)濟(jì)型酒店模式，為商務(wù)和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產(chǎn)品，倡導(dǎo)“適度生活，自然自在”的生活理念。截至2006年12月31日，如家快捷酒店集團(tuán)共有134家酒店，其中包括94家租賃經(jīng)營酒店，以及40家特許經(jīng)營酒店，足跡遍布上海、北京、天津、杭州、廣州、深圳、寧波、廈門、成都等39個國內(nèi)主要商務(wù)城市。與此同時(shí)，如家還有48家酒店處于建設(shè)之中，其中包括28家租賃經(jīng)營酒店，以及20家特許經(jīng)營酒店。并于2006年10月26日在美國納斯達(dá)克成功上市，當(dāng)日報(bào)收22.5美元，較13.8美元的發(fā)行價(jià)格飆升了63%，這使如家募集資金超過1億美元。由于擴(kuò)張迅速，如家已經(jīng)超越發(fā)展歷史更長的錦江之星酒店連鎖品牌，成為我國經(jīng)濟(jì)型酒店市場的排頭兵。

一、如家酒店品牌的發(fā)展背景

經(jīng)濟(jì)型酒店是在歐美及日本等發(fā)達(dá)國家發(fā)展起來的一種成熟的酒店經(jīng)營模式，其定位于普通消費(fèi)大眾，基本設(shè)施齊全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)為核心產(chǎn)品，為客人提供有限服務(wù)（limited-service）。在國內(nèi)城市居民已進(jìn)入大規(guī)模休閑度假旅游消費(fèi)階段以及中小型商務(wù)客人日益增多的大背景下，中國經(jīng)濟(jì)型酒店醞釀了無限的商機(jī)，與傳統(tǒng)星級酒店共同瓜分市場。中國星級酒店有1.1萬多家，其中三星級以上酒店5000家，但這些中高檔酒店不能滿足這部分市場需求；而招待所由于條件簡陋，也無法滿足這部分人群的需求。豪華的不經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的不實(shí)用，但這恰好給經(jīng)濟(jì)型酒店創(chuàng)造了一個巨大的成長空間。

攜程網(wǎng)創(chuàng)始人之一的季琦偶然發(fā)現(xiàn)并敏銳捕捉到了這一商業(yè)機(jī)會。2001年，季琦留意到很多網(wǎng)友在攜程網(wǎng)上抱怨預(yù)訂賓館價(jià)格偏貴。本不經(jīng)意的一句話，卻觸動了季琦敏銳的商業(yè)嗅覺。經(jīng)過一番攜程網(wǎng)訂房數(shù)據(jù)分析后，季琦發(fā)現(xiàn)了這樣的現(xiàn)狀：目前，國內(nèi)豪華酒店不夠經(jīng)濟(jì)，而經(jīng)濟(jì)酒店衛(wèi)生設(shè)施又不合格。這一發(fā)現(xiàn)讓季琦瞄準(zhǔn)了酒店業(yè)的“真空”地帶，萌生了在國內(nèi)創(chuàng)建酒店業(yè)連鎖品牌的想法。如家酒店品牌就是在這樣的大背景下發(fā)展起來的。

二、如家酒店品牌的發(fā)展歷程

如家酒店品牌從引進(jìn)，到如今的發(fā)展、壯大，主要經(jīng)歷了四個主要階段，分別從前期探索階段、快速擴(kuò)張階段、籌備上市階段、發(fā)展壯大階段。

1)前期探索階段

在前期探索階段，由于缺乏經(jīng)營酒店的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，如家在整合利用自己現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，主要依靠借鑒國外經(jīng)濟(jì)型酒店成熟的經(jīng)營模式。如家自身優(yōu)勢資源主要包括攜程旅行網(wǎng)的預(yù)定系統(tǒng)和書讀集團(tuán)雄厚的資金實(shí)力。由于正處于嘗試性的探索階段，如家品牌聯(lián)盟店發(fā)揮的重點(diǎn)主要是三星級以下的賓館。

從2001年底直至如家第一家樣板店-北京如家酒店誕生，如家完成了自身從概念到設(shè)計(jì)的全部過程。在如家誕生過程中主要經(jīng)歷了三個步驟：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根據(jù)中國酒店業(yè)的特點(diǎn)準(zhǔn)備

在國內(nèi)開發(fā)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店項(xiàng)目。其次是從8月到12月期間，公司以“唐人”作為品牌名，品牌聯(lián)盟店的加盟發(fā)展的重點(diǎn)主要是三星級以下的賓館。12月，“如家”正式被公司定為品牌名，同時(shí)申請商標(biāo)注冊（曾用名“唐人”、“朋來”）。最后是2002年6月，攜程旅行網(wǎng)和首都旅游集團(tuán)共同組建成立“如家酒店連鎖”、“如家快捷酒店”是核心品牌。

2)快速擴(kuò)張階段

有了前期的積極探索和經(jīng)驗(yàn)積累，如家開始進(jìn)入了快速擴(kuò)張的發(fā)展階段。在2002年半年的時(shí)間內(nèi)就開了4家連鎖店，展示出良好的發(fā)展勢頭。2003年1月，如家第一家特許經(jīng)營店簽約，同時(shí)也成為國內(nèi)酒店品牌第一個真正意義上的特許經(jīng)營案例。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資者，緩解了因高速擴(kuò)張帶來的現(xiàn)金流壓力。2004年，如家在八座城市開設(shè)了26家酒店，當(dāng)年凈營收9089.9萬元人民幣，凈利潤達(dá)596.9萬元人民幣。2005年底，如家開業(yè)酒店達(dá)78家，當(dāng)年凈營收達(dá)26903.1萬元人民幣，凈利潤2093.3萬元人民幣，發(fā)展速度成加速增長態(tài)勢，使得市場網(wǎng)絡(luò)迅速拓展。

在這一發(fā)展階段，如家首先以“直營店”為酒店發(fā)展的重點(diǎn)，通過直營店來擴(kuò)大規(guī)模和提升品牌。隨著直營店數(shù)量的增多及酒店品牌效應(yīng)的擴(kuò)大，如家開始綜合采用特許經(jīng)營、管理合同、加盟連鎖等擴(kuò)張方式，急劇擴(kuò)張如家酒店數(shù)量。從如家擴(kuò)張的地域布局來看，起步于北京、上海，然后以中國最大的兩個城市為跳板，進(jìn)入其周邊的大中城市，逐步形成了圍繞北京的“華北區(qū)”，圍繞上海“華東區(qū)”，圍繞廣州、深圳的“華南區(qū)”的市場格局。

3)籌備上市階段

經(jīng)過大規(guī)模的擴(kuò)張階段以后，資金缺乏成為制約如家繼續(xù)快速發(fā)展的最大瓶頸。融資上市成為如家高層領(lǐng)導(dǎo)的最高戰(zhàn)略，也是如家創(chuàng)始人的最終目標(biāo)。2005年1月，孫堅(jiān)出任如家CEO，加速了如家上市的進(jìn)程。2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美國納斯達(dá)克成功上市，當(dāng)日報(bào)收22.5美元，較13.8美元的發(fā)行價(jià)格飆升了63%，這使如家募集資金超過1億美元，為如家今后的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的資金基礎(chǔ)。

4)發(fā)展壯大階段

融資上市成為如家發(fā)展壯大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，或者說是新的起點(diǎn)，而不能成為終點(diǎn)。多品牌戰(zhàn)略的發(fā)展路徑是公司發(fā)展的另外一個有力途徑。2008年12月，如家酒店連鎖正式更名為如家酒店集團(tuán)，并推出和頤酒店-中高端商務(wù)品牌。此時(shí)在如家快捷酒店的基礎(chǔ)上，如家已經(jīng)擁有了兩個主要酒店品牌，即如家快捷酒店-經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌、和頤酒店-中高商務(wù)酒店品牌。雖然如家快捷和和頤酒店服務(wù)的對象不同，定位也有差異，但是“和頤”是如家酒店集團(tuán)在品牌方面一個新的積極嘗試，同時(shí)也可以作為“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集團(tuán)知名度，創(chuàng)造更多利潤的目的。

三、如家酒店品牌的成功經(jīng)驗(yàn)

如家酒店品牌在短短的時(shí)間內(nèi)迅速發(fā)展成為國內(nèi)第一經(jīng)濟(jì)型飯店品牌，得益于其成功的經(jīng)營管理策略，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）速度制勝策略

在市場瞬息萬變的競爭條件下，機(jī)會稍縱即逝，誰能搶占商機(jī)，是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。如家在短短的幾年內(nèi)就能迅速成長壯大，首先得益于它的速度制勝策略。由于我國經(jīng)濟(jì)型酒店市場剛剛興起，從搶占市場份額的角度來看，需要加速發(fā)展；另外，從擴(kuò)大行業(yè)知名度，轉(zhuǎn)換發(fā)展方式的角度來看，也需要加快發(fā)展速度；從經(jīng)濟(jì)型酒店之間的互動和獲得網(wǎng)絡(luò)增值效應(yīng)的角度來看，也需要加快發(fā)展速度。因此，如家在這方面一直保持著領(lǐng)先的態(tài)勢。當(dāng)其他酒店還在星級酒店市場中進(jìn)行生死角逐時(shí)，如家為自己打開了經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展之門；當(dāng)眾多酒店還在競爭激烈的沿海地區(qū)掙扎時(shí)，如家率先啟動了西部市場的拓展戰(zhàn)略。如家清醒地意識到，只有制定適度超前的發(fā)展計(jì)劃，采取速度制勝的競爭策略，盡可能的加快發(fā)展速度，如家才有后來的成功。

（2）連鎖擴(kuò)張策略

連鎖化的經(jīng)營發(fā)展可以形成規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如家酒店連鎖集團(tuán)的發(fā)展策略，就是以“連鎖”作為發(fā)展核心戰(zhàn)略，從發(fā)展初期就建設(shè)了完善的連鎖化支撐體系，如酒店預(yù)定網(wǎng)絡(luò)、連鎖化品牌、VI識別系統(tǒng)、獨(dú)特的經(jīng)營理念等。如家以超強(qiáng)的連鎖復(fù)制力，綜合采用了“合資”、“直營”、“管理”、“特許”等多種經(jīng)營方式，以平均每月開1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市場局面。在擴(kuò)張的過程中，如家始終嚴(yán)格堅(jiān)持連鎖特質(zhì)，即品牌標(biāo)識統(tǒng)一、經(jīng)營模式統(tǒng)一、客源銷售網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一、管理系統(tǒng)統(tǒng)一、培訓(xùn)及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、企業(yè)文化統(tǒng)一等，使各連鎖店能夠參照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，確保如家產(chǎn)品的一致性。

（3）低成本運(yùn)作策略

對于經(jīng)濟(jì)型酒店而言，努力降低生產(chǎn)成本是經(jīng)濟(jì)型酒店盈利的基本前提。如家摒棄了傳統(tǒng)酒店的購地置產(chǎn)模式，而是采用低成本運(yùn)作方式，租賃營業(yè)用房，只是對原有房子按一定要求進(jìn)行裝修和改造，就可以為自己所用了。這種運(yùn)作模式大大降低了酒店的經(jīng)營成本，也方便更多的人加盟如家，實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)、跨越式發(fā)展。另外，如家在日常的經(jīng)營管理中也十分重視降低成本。如兩張床共用一盞床頭燈；地上鋪設(shè)的是地板而不是地毯；牙刷手柄處塑料掏空，既不影響使用又節(jié)約了成本；肥皂內(nèi)薄外厚造型，既能保證客人使用又不至于浪費(fèi)；酒店員工人數(shù)十分精簡，平均服務(wù)于每間客房的員工數(shù)為0.3人等等。在如家，這種精打細(xì)算的做法很多，極大的降低了運(yùn)作成本，提高了競爭優(yōu)勢。

4）市場定位精準(zhǔn):中低檔市場，供給數(shù)量有余，質(zhì)量不足

豪華的星級酒店價(jià)格偏高，廉價(jià)的旅館又不夠舒適，因此滿足高端商務(wù)需求的五星級以下酒店大多處于虧損狀態(tài)，而面對低端消費(fèi)人群的小旅店始終得不到消費(fèi)者的認(rèn)可。價(jià)格、舒適對顧客來說同樣重要，找到合適的平衡點(diǎn)，就能提升酒店服務(wù)的性價(jià)比，更好地滿足客戶的需求，如家就是通過精準(zhǔn)的市場定位找到了這個點(diǎn)。如家把目標(biāo)顧客定位為中小企業(yè)商務(wù)人群和休閑游客，酒店的財(cái)源在于流動的人群。根據(jù)國家旅游局的統(tǒng)計(jì)，休閑旅游和商務(wù)活動占到了城鎮(zhèn)居民出行目的的絕大部分比例。中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展使如家看到了其中的廣大市場。中小商務(wù)人士占到了如家客源的75%，而中國經(jīng)濟(jì)型飯店的平均水平是37％，如家的備受青睞得益于它產(chǎn)品的顧客導(dǎo)向和品牌忠誠度的打造。產(chǎn)品定位：關(guān)注顧客的核心需求

在顧客所關(guān)心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現(xiàn)有的規(guī)則、慣例、行業(yè)傳統(tǒng)的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。

通過調(diào)查，入住的客戶最關(guān)心酒店的衛(wèi)生，其次是床。如家加強(qiáng)了客房的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，提供“二星級的價(jià)錢，三星級的棉織品，四星級的床”。房價(jià)介于159~299元，遠(yuǎn)低于星級酒店，同時(shí)為了保證高質(zhì)量、低價(jià)格的服務(wù)，剔除了豪華酒店當(dāng)中的桑拿、KTV、酒吧等設(shè)施，裝修風(fēng)格簡單溫馨，不追求奢華?；睘楹?、重點(diǎn)突出的產(chǎn)品策略給如家?guī)砹撕艽蟮某杀緝?yōu)勢其所倡導(dǎo)的“五星服務(wù)，四星大堂，三星品質(zhì)，二星價(jià)格”深深吸引了大批的消費(fèi)者。

如家雖然專注，但并不妨礙它以顧客需求為導(dǎo)向。它會別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網(wǎng)，并同一些互補(bǔ)性產(chǎn)品的知名品牌進(jìn)行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務(wù)人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務(wù)便是一例。

為服務(wù)目標(biāo)顧客，如家一般選址于經(jīng)貿(mào)、旅游比較發(fā)達(dá)的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務(wù)、貿(mào)易、居住區(qū)以及成本相對較低的商圈邊緣等，為客人出門辦事提供方便。

5）有良好的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和客源銷售系統(tǒng)

如果說在發(fā)現(xiàn)市場上錦江之星先行一步的話，經(jīng)營模式的設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統(tǒng)采取自建直營和特許加盟兩種方式，果斷地采取了輕資產(chǎn)的策略——租賃直營。減輕了急速擴(kuò)張帶來的資金壓力。采取區(qū)域性策略先在經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)地區(qū)和城市強(qiáng)勢布點(diǎn)，在獲得認(rèn)同和建立基礎(chǔ)后，再用加盟的方式，擴(kuò)大酒店的網(wǎng)絡(luò)布局和提升酒店規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此，自建直營是如家強(qiáng)化品牌，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的重要手段。特許加盟店：如家只是借助

了受許人的資金力量來運(yùn)作經(jīng)營，這從最大程度上保證了品牌的連續(xù)性以及戰(zhàn)略的一致性。對于酒店裝修材料和日常損耗品，所有分店都使用集中的采購系統(tǒng)，以確保其共享最佳的價(jià)格和統(tǒng)一的質(zhì)量。

客源銷售系統(tǒng):客戶可以通過多種渠道預(yù)定房間，包括中央預(yù)定系統(tǒng)（800免費(fèi)電話和因特網(wǎng)預(yù)訂系統(tǒng)、管理分銷渠道、整合空房信息等）那就是如家的預(yù)定中心規(guī)模之大，(在國內(nèi)僅次于攜程旅行網(wǎng)或e龍這樣的專業(yè)訂房渠道。這個渠道會合理地向遍布全國的如家輸送客源，而且，在未來，還會成為如家對抗其他品牌的真正法寶，也避免因過于依賴渠道中介，而失去定價(jià)能力。因?yàn)槿缂铱疵靼捉?jīng)濟(jì)型酒店的本質(zhì)，那就是能為顧客提供較低成本的標(biāo)準(zhǔn)化連鎖化人性化的服務(wù)。)會員網(wǎng)絡(luò)、公司賬戶或旅行中介等。如家通過其自主版權(quán)的酒店管理系統(tǒng)（即PMS包括前臺、客房等模塊）可以及時(shí)獲取每家分店的業(yè)績和運(yùn)營信息，如日入住率，平均房價(jià)，RevPAR等，在集成數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，每日分配每種渠道的房間供應(yīng)數(shù)，最大化利潤。各分店共享同一個分銷平臺，及時(shí)更新信息。此外，如家開展會員制來穩(wěn)定客源。會員繳納一次性的入場費(fèi)后，可享受房費(fèi)折扣、預(yù)定優(yōu)先、入住同時(shí)積分，可用來會員升級和換取免費(fèi)住宿及禮品。截止到2006年6月，如家擁有注冊會員13萬，2005年來自會員的收入占比達(dá)到34%。

除此之外，還有標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制能力要運(yùn)作一個成功的連鎖企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制是關(guān)鍵也是挑戰(zhàn)。復(fù)制，意味著成本協(xié)同、規(guī)模效應(yīng)和品牌強(qiáng)化。為了承諾的“不同的城市，一樣的如家”，如家打造了16本標(biāo)準(zhǔn)的酒店運(yùn)作的章程。酒店開到300家、500家,也無需逐一起草設(shè)計(jì)圖紙。如家并非一勞永逸地制定標(biāo)準(zhǔn)，而是在實(shí)踐的檢驗(yàn)中不斷升級完善。目前已經(jīng)形成的質(zhì)量控制手冊有：硬件手冊、前臺手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、開業(yè)手冊、工程維護(hù)手冊、VI手冊。另外管理標(biāo)準(zhǔn)化。如家在店長層面，推行了KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）管理。它希望管理層站在同一個平臺上關(guān)注相同的問題：采購、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、成本控制??使每一個店長在執(zhí)行層面找出問題、分析問題、解決問題。

6)如家的慢跑。如家資本的成功運(yùn)作，讓投資者看到了中國經(jīng)濟(jì)型酒店有著豐厚的利潤，并紛紛開始向經(jīng)濟(jì)型酒店注入資本，快速發(fā)展，使得經(jīng)濟(jì)型酒店飛速膨脹，并迎來了經(jīng)濟(jì)型酒店的泡沫、拐點(diǎn)論的大討論。而此時(shí)的如家開始了慢跑，專注內(nèi)部的管理機(jī)制的打造，為如家再次騰飛奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這就是如家的第三策略——“慢跑王牌”

7）如家的快跑。如家經(jīng)過一段時(shí)間的內(nèi)部服務(wù)建設(shè)、培訓(xùn)及標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)后，打造了一張標(biāo)準(zhǔn)化、人性化的無形之網(wǎng)，為其布局全國、掌控全國市場做好了充分的準(zhǔn)備。隨后如家開始了快跑，制定了全國戰(zhàn)略布局計(jì)劃，在規(guī)模上實(shí)現(xiàn)了翻一番。這就是如家的第四策略——“快跑王牌”。

（6、7項(xiàng)可從以下方面看出：在2007年，如家年報(bào)報(bào)虧1520萬元，當(dāng)大部分的媒體和公眾開始質(zhì)疑如家時(shí)，如家選擇了沉默。因?yàn)樗麄兎浅Ｇ宄?，虧損不可怕，可怕的是沒有盈利能力。

2008年首季度，如家再次報(bào)虧且高達(dá)5030萬元時(shí)，幾乎所有媒體和公眾開始一邊倒，進(jìn)而引發(fā)行業(yè)拐點(diǎn)論。此時(shí)的如家依然堅(jiān)信，好日子還在后頭。

當(dāng)對手都在紛紛引進(jìn)資本瘋狂跑馬圈地時(shí)，如家卻在埋頭苦干，打造屬于自己的服務(wù)、培訓(xùn)和管理體系；當(dāng)市場變冷冬天來臨大家紛紛準(zhǔn)備過冬時(shí)，它卻逆風(fēng)飛揚(yáng)開始快跑大肆擴(kuò)張，不理會短期的巨額虧損……這就是經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑者如家。

因?yàn)槿缂铱疵靼捉?jīng)濟(jì)型酒店的本質(zhì)，那就是能為顧客提供較低成本的標(biāo)準(zhǔn)化連鎖化人性化的服務(wù)。

作為經(jīng)濟(jì)型酒店，其可復(fù)制性決定了如家作為行業(yè)的領(lǐng)跑者，如果不具備相當(dāng)?shù)闹腔郏瑯O容易被對手迎頭趕上，或者被對手圍困，而陷入“跑不動”的怪圈。

當(dāng)錦江之星、七天、漢庭等目睹了如家的上市及快速擴(kuò)張奇效后，紛紛引資或上市，加大投入，開始了比拼資源的跑馬圈地式擴(kuò)張，都以趕超如家為目標(biāo)。然而，此時(shí)的如家卻開始了慢跑，專注于內(nèi)部的服務(wù)、培訓(xùn)及標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系的建設(shè)，從而打造一張可以標(biāo)準(zhǔn)化人性化的無形之網(wǎng)，以支撐如家的全國一盤棋。

當(dāng)錦江之星專注于標(biāo)準(zhǔn)化、人性化門店建設(shè)的時(shí)候，如家卻通過資本的力量快速擴(kuò)張打好連鎖化這張牌，因?yàn)槿?/p>

家堅(jiān)信此時(shí)的競爭關(guān)鍵因素在于連鎖化而非標(biāo)準(zhǔn)化和人性化，連鎖化會有效放大有限的標(biāo)準(zhǔn)化和人性化。

當(dāng)行業(yè)對手由于種種原因紛紛放慢腳步無法或無力大舉擴(kuò)張，而不得不做點(diǎn)事情或準(zhǔn)備補(bǔ)課練內(nèi)功時(shí)，此時(shí)的如家卻逆風(fēng)飛揚(yáng)選擇了快跑，在規(guī)模上再翻一倍，從而與對手再次拉開差距，從根本上發(fā)揮連鎖化的本質(zhì)和功能。

8）如家的文化。如家在向1000家店沖刺之時(shí)，發(fā)現(xiàn)其隨著店面的擴(kuò)張，管理效率以及服務(wù)質(zhì)量在逐漸下降，此時(shí)的如家開始重點(diǎn)抓企業(yè)的文化的建設(shè)，讓服務(wù)成為每一位如家員工自覺行為，讓每一位員工自然而然的為客人服務(wù)，這是目前如家面臨和必須解決的一件大問題，只有這個問題解決了，大如家才能夠再次騰飛、再次創(chuàng)造輝煌。這就是如家的第五策略——“文化建設(shè)”。

四、面臨的危機(jī)

(一)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)缺失

經(jīng)濟(jì)型酒店并沒有規(guī)范的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，都屬于非星級酒店，這就難免出現(xiàn)魚龍混雜的局面。大批的小旅店改頭換面自稱經(jīng)濟(jì)型酒店時(shí)，消費(fèi)者難以區(qū)分，長此以往會破壞經(jīng)濟(jì)型酒店物美價(jià)廉的形象，成為廉價(jià)品的代名詞。作為行業(yè)內(nèi)最大的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的如家，無疑將是最大的受害者。

(二)可復(fù)制性極強(qiáng)

如家的經(jīng)營模式可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：定位于中小企業(yè)客戶、低成本、多種經(jīng)營模式下的迅速擴(kuò)張以及電子商務(wù)的運(yùn)用，然而這些方式極易被模仿、復(fù)制。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、漢庭也在短短幾年的時(shí)間里擴(kuò)張到了200多家門店，他們成功地復(fù)制了如家模式，并成為其強(qiáng)勁的競爭對手。經(jīng)濟(jì)型酒店的商業(yè)模式太容易被復(fù)制，而所謂的絕對領(lǐng)先優(yōu)勢很難建立。

（三)新品牌的干擾

2008年12月如家為了擴(kuò)展利潤空間，推出了新品牌“和頤”，雖然一開張就獲得了“金枕頭”殊榮，但新品牌對如家的沖擊仍不可忽視。如家旗下的和頤面對中高端人士，采用四星級標(biāo)準(zhǔn)，定價(jià)在600~900元之間，這恰恰沖擊了如家慣有的形象，撼動了如家賴以生存的根基。如起初只在樓宇電梯口安放液晶屏，90%以上的人都會觀看，而當(dāng)學(xué)校、醫(yī)院、商場都掛滿了液晶顯示器之后，就沒有人再看了，由于沒有認(rèn)清取得成功的原因所在，新品牌極有可能毀掉消費(fèi)者最初對如家的美好品牌聯(lián)想。

錦江之星、莫泰、7天、漢庭等國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店品牌的追趕，以及外資經(jīng)濟(jì)型酒店品牌宜必思、速

8、格林豪泰等的登陸中國，現(xiàn)實(shí)迫使如家不得不居安思危。

今年漢庭和七天叫板如家。

五、如家營銷戰(zhàn)略的相關(guān)建議

(一)市場細(xì)分精細(xì)化

如家的精準(zhǔn)定位使它取得了第一場戰(zhàn)役的勝利，但隨之而來的跟隨者競相模仿，使它所針對的細(xì)分市場被大量競爭者瓜分。為了避免同質(zhì)化競爭，如家必須進(jìn)行創(chuàng)新，將市場細(xì)分的工作做精、做細(xì)，繼續(xù)挖掘新的細(xì)分市場才可能在下一輪戰(zhàn)爭中保持競爭優(yōu)勢。中青旅“山水酒店”、江蘇“書香門第”連鎖主題酒店、廣州“我的部落”原生態(tài)藝術(shù)主題酒店都已在這方面進(jìn)行了探索，如家必須格外重視市場細(xì)分的精細(xì)化運(yùn)作。

(二)網(wǎng)絡(luò)營銷深入化

網(wǎng)絡(luò)營銷對如家的成長起到不可替代的作用，它的網(wǎng)上預(yù)定系統(tǒng)使客戶能夠在異地快捷地實(shí)現(xiàn)房間預(yù)訂，但僅停留在這個階段并不足夠，行業(yè)內(nèi)的其他競爭者已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)營銷方面走在了如家的前面。比如速8，它除了擁有如家的預(yù)定系統(tǒng)之外，還設(shè)專門的顧客BLOG，顧客可以自由討論在速8的感受，而速8可以更直接地了解顧客的意見，迅速

而有針對性地進(jìn)行改善。在這一點(diǎn)上，如家需要虛心學(xué)習(xí)，并在此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新。(三)擴(kuò)張方式并購化

如家早在2007年10月就以3.4億收購了七斗星，大規(guī)模的并購可以使如家獲得更強(qiáng)大的擴(kuò)張能力，“以并購換時(shí)間”能夠使如家繼續(xù)保持行業(yè)的領(lǐng)先地位。如家運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)投資的能力是其他競爭者不可奢望的，2003年IDG向如家投資200萬美元，到2006年如家上市，IDG變現(xiàn)3 560.78萬美元，翻了17.8倍，風(fēng)險(xiǎn)投資者都非常樂于向如家伸出橄欖枝，這也是建議如家充分運(yùn)用并購方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的原因所在。目前，漢庭、7天都遭遇了投資方變臉，對于這些競爭對手來說，想要進(jìn)行大規(guī)模的并購并不現(xiàn)實(shí)，如家可以利用這種資金上的優(yōu)勢進(jìn)一步鞏固競爭優(yōu)勢。

如家近幾年的利潤分析

2004年，如家在八座城市開設(shè)了26家酒店，當(dāng)年凈營收9089.9萬元人民幣，凈利潤達(dá)596.9萬元人民幣。2005年，如家已在22座城市共開設(shè)了68家酒店，當(dāng)年凈營收達(dá)26903.1萬元人民幣，凈利潤2093.3萬元人民幣，幾乎是2004年的四倍。

在2008年如家各季度收益不錯的情況下，如家酒店集團(tuán)2009年各季度經(jīng)濟(jì)收益再創(chuàng)新高，標(biāo)志著如家今后前途是不可估量的。

如家2008/2009年各季度營業(yè)收入（人民幣）

2008 第一季度

3.570億元 虧損5030萬人民幣（07年如家首次虧損1520萬元因整合七斗星、匯兌損失、在建酒店增加）

第二季度

4.480

凈賺110萬美元

第三季度

5.273

凈賺430萬美元

第四季度

5.392

凈賺1680萬美元 2009 第一季度

5.322 凈賺7萬美元（50萬）

第二季度

6.421 凈賺1470萬美元（1.04億元）

第三季度

7.274 凈賺1270萬美元

第四季度

6.990 凈賺1000萬美元

如家第四季度凈利潤為人民幣6840萬元（約合1000萬美金）。如家全年凈利潤為2.56億人民幣（約合3,750萬美元）。

2010第一季度 6.829 億人民幣 凈賺4605萬元 入住率90.5% 第二季度 8.069 億人民幣 凈利潤為人民幣1.358億元 96.4% 總之，如家的平均入住率保持在90%以上。盈利幾乎每年都超過預(yù)期。單

一、標(biāo)準(zhǔn)化、可迅速復(fù)制的低成本體系造就了如家。

對于經(jīng)濟(jì)型酒店這樣靠成本控制和規(guī)模取勝的企業(yè)來說，如家制勝的秘訣蘊(yùn)藏于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砑?xì)節(jié)中，這可以保證它在高速擴(kuò)張中不致失控。業(yè)內(nèi)公認(rèn)的評價(jià)是：如家善于把握時(shí)機(jī)，從創(chuàng)業(yè)、高速擴(kuò)張到上市，它總是“在正確的時(shí)間做正確的事情”。

但是，如何確立自身的領(lǐng)先優(yōu)勢，或者設(shè)置競爭門檻，避免被后來者所超越，是領(lǐng)跑者所要時(shí)刻關(guān)注的，這也將考驗(yàn)領(lǐng)跑者的智慧。

如家酒店集團(tuán)發(fā)展規(guī)模：

2002年 5家

2003年 13 2004年 35 2005年 78 2006年 134 2007年 250 2008年 500 如家連鎖酒店目前分布 143 座城市 已開業(yè)酒店共 730 家

附：如家酒店發(fā)展大事記

2010-04-22 10:18:11 作者：diantour 來源： 瀏覽次數(shù)：61 網(wǎng)友評論 0 條

經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌---如家快捷酒店，提供標(biāo)準(zhǔn)化、干凈、溫馨、舒適、貼心的酒店住宿產(chǎn)品，為海內(nèi)外八方來客提供安心、便捷的旅行住宿服務(wù)，傳遞著適度生活的簡約生活理念。

2001年8月 攜程旅行網(wǎng)成立唐人酒店管理（香港）有限公司，計(jì)劃在國內(nèi)發(fā)展經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店項(xiàng)目，并就中國賓館行業(yè)特點(diǎn)，擬定商業(yè)模型。

2001年8月起 公司以“唐人”（Tang’s Inn）作為品牌名，重點(diǎn)發(fā)展3星以下的賓館成為唐人品牌的連鎖加盟店，并把特許經(jīng)營作為商業(yè)模型的核心。

2001年12月 公司正式將“如家”（Home Inn）定為品牌名，并申請商標(biāo)注冊（曾用名：“唐人”、“朋來”）。

2001年 “如家”成功發(fā)展了11家加盟酒店。

2002年5月 華東地區(qū)第一家如家快捷酒店――上海世紀(jì)公園店，改建工程開工，同時(shí)標(biāo)志著如家酒店連鎖把“直營店”作為品牌發(fā)展的重點(diǎn)。

2002年6月 攜程旅行網(wǎng)與首都旅游集團(tuán)，正式成立合資公司，定名為“如家酒店連鎖”，“如家快捷酒店”是核心品牌。

2002年6月 首旅集團(tuán)下屬的原“建國客?！?家連鎖店統(tǒng)一翻牌為“如家快捷酒店”，成為首批如家酒店連鎖直營酒店。

2002年6月 如家酒店連鎖連鎖店數(shù)量達(dá)到20家。

2002年12月 如家酒店連鎖全國免費(fèi)預(yù)訂電話800-820-3333正式開通。

2003年1月 如家”第一家特許經(jīng)營店簽約，同時(shí)也成為國內(nèi)酒店品牌第一個真正意義上的特許經(jīng)營案例。

2003年2月 家酒店連鎖榮獲2002年“中國飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)”。

2003年4月至6月 由于SARS的影響，中國旅游業(yè)損失慘重，在眾多酒店入住率跌至10%以下的低迷時(shí) 期，如家快捷酒店創(chuàng)造了平均入住率50%以上，部分連鎖店出租率曾高達(dá)70%。

2004年2月 首都旅游集團(tuán)總裁梅蘊(yùn)新、如家董事長楊建民、董事黃小波、首都旅游集團(tuán)市場部總經(jīng)理丁小亮一行在如家首席運(yùn)營官梁日新的陪同下，一同參觀了如家在上海和蘇州的分店，并給于如家積極的評價(jià)。

2004年3月 如家酒店連鎖率先在上海成立了如家酒店管理學(xué)院，給全體如家人提供了一個良好的學(xué)習(xí)的平臺，嚴(yán)把酒店質(zhì)量關(guān)，保持品牌的一致性。

2004年7月 如家作為唯一的經(jīng)濟(jì)型酒店，獲得2004中國飯店業(yè)民族品牌先鋒。

2004年7月至8月 7月28和8月5日，如家在北京和上海等地新開8家店之際，分別在北京和上海兩地舉行了兩周年慶典。

2005年1月 如家酒店管理平臺正式使用

2005年1月 酒店管理平臺正式使用

2005年7月 開通網(wǎng)上預(yù)定支付系統(tǒng)

2005年9月 第51家店——北京學(xué)清路店開業(yè)

2005年10月 如家采購平臺正式使用

2005年11月 如家和知名汽車租賃品牌安飛士汽車租賃達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議

2005年11月 第61家店——北京東直門店開業(yè)

2006年1月 如家管理年會順利召開，來自18個省和直轄市的如家人匯聚一堂，共商大計(jì)。

2006年3月 第71家店——江陰人民東路店開業(yè)

2006年4月 中國酒店『金枕頭』獎，由中國頂尖財(cái)經(jīng)媒體《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》于2004年發(fā)起主辦,是中國乃至亞洲地區(qū)最為引人矚目的酒店行業(yè)評選活動，迄今為止已成功舉辦了二屆。活動經(jīng)過三個多月的評選，綜合了40名業(yè)界知名評委、上萬名酒店住戶以及超過300，000名網(wǎng)友、短信評分，如家在第三屆評選中獲得“中國最佳經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌”，同時(shí)CEO孫堅(jiān)先生獲得“最佳經(jīng)理人大獎”。

2006年5月 如家贊助東方衛(wèi)視，全程參與“加油！好男兒！”活動

2006年5月 5月，如家榮獲中國旅游飯店業(yè)協(xié)會主辦的“2006中國經(jīng)濟(jì)型酒店品牌先鋒”。

2006年5月 第131家店——上海鎮(zhèn)坪路店順利簽約

2007-10-20日 如家以3.4億元人民幣的價(jià)格收購國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店排名第八位的“七斗星”100%股權(quán)，雙方已于10月21日簽署相關(guān)的收購合同。收購?fù)瓿珊?，如家擁有酒店?shù)量將超過330家，這也是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店間第一樁大規(guī)模收購案。

2008年2月 如家簽約第500家連鎖酒店。

2008年3月 如家商標(biāo)被評為中國馳名商標(biāo)

2008年4月 如家在第五屆『金枕頭』獎評選中獲得“中國最佳經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌”，同時(shí)CEO孫堅(jiān)先生獲得“中國酒店杰出人物”

2008年12月 首家和頤酒店（上海漕寶路店）開幕，如家酒店集團(tuán)成立；

如家酒店集團(tuán)在荷蘭CRF集團(tuán)“2009中國杰出雇主”華東地區(qū)的評選中榮膺“華東地區(qū)杰出雇主”。這是繼獲得2007年最佳雇主后再次獲得此殊榮。

如家酒店集團(tuán)CEO孫堅(jiān)先生入圍“中國改革開放30年經(jīng)濟(jì)百人榜”并榮獲“中國改革開放30年社會服務(wù)業(yè)十大領(lǐng)軍人物”稱號；

2009年5月7日 如家向攜程定向增發(fā)的751.45萬股普通股。在交易完成之后，一直身為如家股東之一的攜程極有可能以18.25%的持股比例，超過北京首都旅游集團(tuán)，成為如家新的最大股東。

2009年10月 蚌埠如家快捷酒店（火車站店）開幕。

2009年10月30日，CEO孫堅(jiān)榮獲“安永企業(yè)家中國2009” 殊榮。在上海舉行的安永企業(yè)家中國2009的頒獎大會上，如家酒店集團(tuán)CEO孫堅(jiān)獲得評委的一致好評，從參選的眾多企業(yè)家中脫穎而出，成為十二位“安永企業(yè)家中國2009”得主之一，這也是中國酒店行業(yè)的企業(yè)家第一次獲得該獎。

2010年如家被納入納斯達(dá)克中國指數(shù)股。納斯達(dá)克OMX全球指數(shù)集團(tuán)(NASDAQ OMX Global Index Group)近日公布了納斯達(dá)克中國指數(shù)(NASDAQ China Index)的重新排名。根據(jù)最新的排名，如家酒店（HMIN）、盛大網(wǎng)絡(luò)游戲等6公司從3月22日起被納入納斯達(dá)克中國指數(shù)(NASDAQ China Index)成份股。

第三篇：如家快捷酒店服務(wù)營銷案例分析

服務(wù)營銷學(xué)學(xué)期項(xiàng)目

如家快捷酒店案例分析

學(xué)院： 商

務(wù)

學(xué)

院

班級： 2010級市場營銷一班 組別: 第 五 組 成績：

目錄

一、公司簡介……………………………………………

二、市場環(huán)境分析………………………………………

三、SWOT分析……………………………………………

四、目標(biāo)市場分析………………………………………

五、競爭戰(zhàn)略……………………………………………

六、營銷戰(zhàn)略……………………………………………

七、營銷策略組合………………………………………

八、網(wǎng)絡(luò)營銷……………………………………………

小組分工：

組長：

張倩（102064127）第一部分 組員：

常佩瑤（102064121）第二部分 游雪峰（102064122）第三部分 唐曉金（102064108）第四部分 韋姜（102064136）第五部分 汪開豪（102064137）第六部分 劉瀟蜓（124064101）第七部分 顧丹丹（124064104）第八部分

一、公司簡介

（一）酒店簡介

如家酒店集團(tuán)創(chuàng)立于2002年，作為中國酒店業(yè)海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎(chǔ)，以成為“大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務(wù)理念和民族品牌形象。

如家酒店集團(tuán)旗下?lián)碛腥缂铱旖菥频辍⒑皖U酒店兩大品牌，現(xiàn)已在全國30多個省和直轄市覆蓋100多座主要城市，擁有連鎖酒店700多家，形成了遙遙領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的最大的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系。

經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌---如家快捷酒店，提供標(biāo)準(zhǔn)化、干凈、溫馨、舒適、貼心的酒店住宿產(chǎn)品，為海內(nèi)外八方來客提供安心、便捷的旅行住宿服務(wù)，傳遞著適度生活的簡約生活理念。

如家成立至今，更以敏銳的市場洞察力、完善人力資源體系、有力的管理執(zhí)行力和強(qiáng)大的資金優(yōu)勢迅速建立起了品牌、系統(tǒng)、技術(shù)、客源等多個核心競爭力。作為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，如家正用實(shí)際行動引領(lǐng)中國大眾住宿酒店市場走向成熟和完善。

（二）企業(yè)文化

如家愿景：成為大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者！

如家理念：把我們快樂的微笑、親切的問候、熱情的服務(wù)、真心的關(guān)愛 獻(xiàn)給每一位賓客和同事。

如家使命：用我們的專業(yè)知識和精心規(guī)劃，使我們服務(wù)和產(chǎn)品的效益最高，從而為我們的客戶提供“干凈、溫馨”經(jīng)濟(jì)型酒店產(chǎn)品；讓我們的員工得到尊重，工作愉快，在“如家”而自豪；使得我們的業(yè)主能夠獲得穩(wěn)定而有競爭力的投資回報(bào)；由此創(chuàng)造我們的“如家”品牌。

經(jīng)營理念：把我們快樂的微笑、親切的問候、熱情的服務(wù)、真心的關(guān)愛給每一位賓客和同事。

營銷宣傳語:凈潔似月，溫馨如家

指導(dǎo)思想:一個成功的酒店連鎖組織的所有組織行為都是圍繞著品牌形象展開的，良好的品牌形象是所有酒店連鎖組織生存的基礎(chǔ)。如家酒店連鎖的目標(biāo)是為顧客提供快捷簡便、標(biāo)準(zhǔn)化、一致性的服務(wù)。為了保證酒店連鎖品牌形象的良好性和一致性，如家酒店連鎖公司制定了一套符合實(shí)際操作的標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)手冊，指導(dǎo)和規(guī)范 “如家快捷酒店”直營店和特許經(jīng)營店的管理和服務(wù)。

二、市場環(huán)境分析

（一）宏觀環(huán)境分析 1.政治環(huán)境

國務(wù)院于2009年12月1日發(fā)布41號文件《國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見》。作為全面貫徹落實(shí)國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見的第一年，2010年中國旅游業(yè)預(yù)期目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)總收入1.44萬億元，增長12%，新增旅游就業(yè)50萬人。在經(jīng)濟(jì)全面復(fù)蘇的新一年，這無異與給以如家為代表的經(jīng)濟(jì)型酒店一針強(qiáng)心劑。2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境

隨著國內(nèi)遭遇嚴(yán)重自然災(zāi)害后，我國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行面臨異常復(fù)雜的局面。美國次貸危機(jī)在反復(fù)中終于演變成世界性的金融危機(jī)，使得世界各國經(jīng)濟(jì)增速普遍下滑，主要經(jīng)濟(jì)體在衰退的邊緣苦苦掙扎。在新經(jīng)濟(jì)形勢的影響下，商務(wù)活動和旅游這兩個酒店市場未來增長的主要因素開始進(jìn)入了緊縮期。

雖然新的經(jīng)濟(jì)形勢使得國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，但是在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，新經(jīng)濟(jì)形勢也使得國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)型酒店遇到了變革創(chuàng)新的發(fā)展契機(jī)。如今，大部分企業(yè)、公司、單位、個人都感受到次貸危機(jī)所帶來的經(jīng)濟(jì)沖擊，于是開始實(shí)施緊縮開支。商務(wù)活動以及文化旅游的群體開始明顯排斥以前講究的、相對比較奢侈星級高檔酒店作為住宿場所，而偏好選擇經(jīng)濟(jì)型酒店，特別是一些比較有特色的經(jīng)濟(jì)型酒店。

面對這一新形勢的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)型酒店如何在建筑設(shè)計(jì)上去變革創(chuàng)新，使其在講究經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的前提下，既提升酒店的整體品質(zhì)，又增強(qiáng)自身的市場競爭，是建筑設(shè)計(jì)師需要重視和考慮的問題。3.社會和文化環(huán)境

在美國，60%的酒店是經(jīng)濟(jì)型酒店，但是在中國，這個數(shù)字僅為5%?！斑B鎖”和“品牌”是經(jīng)濟(jì)型酒店成功的兩個要件，前者可以使企業(yè)做大規(guī)模，擁有市場影響力；后者可以提高企業(yè)知名度，增加客源，提高競爭力。在激烈的市場競爭中，急躁冒進(jìn)、簡單復(fù)制的經(jīng)濟(jì)型酒店必輸無疑。4.技術(shù)環(huán)境

經(jīng)濟(jì)型酒店未來競爭重點(diǎn)有二：一是標(biāo)準(zhǔn)，即各地分店均能步伐一致，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；一是銷售，即留住老客戶，開拓新客戶，廣納客源。而這兩者都要建立在現(xiàn)代信息技術(shù)的基礎(chǔ)上。要在競爭中保持不敗，信息技術(shù)是保障。

（二）微觀環(huán)境分析 1.競爭對手

主要是飯店業(yè)的高低兩端：即以四五星級為代表的高級酒店和以只提供簡單住宿為主的社會旅館。由于出行顧客固有的消費(fèi)水平和我國日益巨大的酒店消費(fèi)人群這兩個主要原因，決定了對于經(jīng)濟(jì)型酒店來說，這兩個競爭對手并不是很強(qiáng)大。但有兩個因素要引起注意：一是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人們的生活水平提高，會有一部分客源流向高星級酒店；另一個是高星級酒店的價(jià)格競爭策略，會削弱經(jīng)濟(jì)型酒店的競爭能力，影響到經(jīng)濟(jì)型酒店的消費(fèi)市場。2.潛在的進(jìn)入者

在部分地區(qū)，酒店業(yè)的發(fā)展還有一定的空間。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制和政治體制的進(jìn)一步改革，更多的政府招待所會真正進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行軌道。在市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制沒有完全建立起來之前，特別是產(chǎn)權(quán)交易不發(fā)達(dá)、酒店產(chǎn)權(quán)退出機(jī)制不健全的情況下，即使經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)營整體處于不景氣的狀態(tài)下，仍有大量的潛在進(jìn)入者。從長遠(yuǎn)發(fā)展看，一種屬于經(jīng)濟(jì)型酒店類型的旅館----汽車旅館將快速發(fā)展，這將是未來一個巨大的潛在進(jìn)入者。3.替代品的威脅

經(jīng)濟(jì)型酒店目前的替代品威脅并不大。酒店業(yè)作為旅游業(yè)的三大支柱之一，主要解決人們出行的住宿問題，屬于人們出行的必要構(gòu)件。雖然出現(xiàn)了夕發(fā)朝至列車，以及未來可能出現(xiàn)的一定數(shù)量的“紅眼航班”，但相對于巨大的消費(fèi)市場而言，這些對經(jīng)濟(jì)型酒店都不能構(gòu)成很大威脅。4.購買者的討價(jià)還價(jià)能力

與顧客的消費(fèi)愿望、支付能力的大小以及對經(jīng)濟(jì)型酒店價(jià)格的敏感程度有關(guān)。隨著人們精神生活和物質(zhì)生活水平的提高，對經(jīng)濟(jì)型酒店的信任度和依賴度會越來越高，討價(jià)還價(jià)能力相對的減弱，對經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展有利。5.供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力

目前經(jīng)濟(jì)型酒店之間的競爭主要是價(jià)格競爭，這也是目前整個行業(yè)經(jīng)營不理想的主要原因。從這個方面講，經(jīng)濟(jì)型酒店的討價(jià)還價(jià)能力不強(qiáng)。還有一些經(jīng)濟(jì)型酒店不以市場效益為出發(fā)點(diǎn)，如一些政府招待所，這影響到經(jīng)濟(jì)型酒店正常市場價(jià)格的形成。

三、SWOT分析

（一）優(yōu)勢（Strengths）

1.服務(wù)人員陽光熱情，如家目前的形象對于談房屋租金很有利，可節(jié)約采購成本；

2.很好的品牌和優(yōu)秀的企業(yè)文化； 3.選才用才制度嚴(yán)格完善；

4.完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，美國納斯達(dá)克上市；

5.連鎖酒店業(yè)的名牌，便于擴(kuò)張，市場份額居先。

（二）劣勢(Weakness)入住率的優(yōu)勢在減弱

（三）機(jī)遇(Opportunity)1.發(fā)展高端客戶、做四、五星標(biāo)準(zhǔn)的酒店； 2.提高購并競爭對手（追隨者）的能力

3.市場需求增長強(qiáng)勁，可繼續(xù)快速擴(kuò)張到其他區(qū)域，擴(kuò)大市場份額； 4.削減一切成本費(fèi)用。

（四）威脅(Threat)1.連鎖酒店品牌如雨后春筍般破土而出； 2.小旅館提供更加優(yōu)質(zhì)低價(jià)的服務(wù)； 3.市場需求減少，入住率下降； 4.房租漲價(jià)；

5.受到金融危機(jī)和業(yè)務(wù)周期的沖擊。

（五）SO戰(zhàn)略

1.利用國家的政策優(yōu)勢，拓寬市場，為企業(yè)積累資本 2.積極與不同的利益群體建立良好的關(guān)系 3.開發(fā)設(shè)備提高利用率，降低營運(yùn)成本

（六）ST戰(zhàn)略

1.合理安排資金，投入到店面

2.建立有效的多元化的招聘開發(fā)和保持機(jī)制根據(jù)成本鏈條上的薄弱環(huán)節(jié)采取前向一體化、后向一體化、加強(qiáng)成本節(jié)約、進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)等措施加以調(diào)整。

（七）WO戰(zhàn)略

1.塑造更富特色的企業(yè)文化，2.拓展業(yè)務(wù)種類，加強(qiáng)渠道建設(shè)。3.吸引加盟商，拓展新的城市。

4.不斷創(chuàng)造、吸收和傳播新知識、新觀念和新方法，井進(jìn)行創(chuàng)新運(yùn)用。增加產(chǎn)品開發(fā)。

（八）WT戰(zhàn)略

1.采用開放共贏的方式

2.加快國際化進(jìn)程，以此擁有更多顧客。3.建立良好的企業(yè)文化宣傳渠道。

4.豐富企業(yè)文化，提高企業(yè)特點(diǎn)。吸引加盟，開發(fā)新的產(chǎn)品。

四、目標(biāo)市場分析

（一）市場細(xì)分

1.上門散客---指通過廣告宣傳，路牌指引，他人介紹等方式，在沒有和酒店簽訂各種訂房 協(xié)議，也沒有如家會員卡的情況下，以前臺門市價(jià)或前臺人員權(quán)限價(jià)入住的客人。

2.協(xié)議散客---通過酒店人員或公司市場部與之簽定訂房協(xié)議后，可享受如家協(xié)議價(jià)（不返傭）的客人，一般對方有固定用房量，通常會提前預(yù)訂，在預(yù)訂時(shí)報(bào)公司名字。

3.賓俱樂部---直接持家賓卡上門入住或在酒店進(jìn)行預(yù)訂的家賓會員。通過CRS-8008203333或登陸www.004km.cn進(jìn)行預(yù)訂的家賓會員和非會員。

4.中介---通過和酒店或公司市場部與之簽定的中介協(xié)議后，按照如家給予的售價(jià)推薦其客 源來入住，房價(jià)中包含傭金，會以書面方式進(jìn)行預(yù)訂。

5.旅游—特指旅行社團(tuán)隊(duì)，5間成團(tuán)，16免1，必須同來同走。旅行社不返傭散客歸入?yún)f(xié)議，返傭散客歸入中介。

6.會議---通過協(xié)議公司，會展公司，中介來預(yù)訂，參加各類展覽會或內(nèi)部培訓(xùn)會，一次訂 房5間以上的團(tuán)體客人。

7.長住---連續(xù)入住3個月以上的客人。不作辦公用房。

8.其他---不作為客房出租，有經(jīng)營收入；享受如家員工價(jià)或公司人員的出差用房。

9.休閑---通過酒店專門推銷享受日房，鐘點(diǎn)房價(jià)格的客人。

（二）市場定位

酒店以周邊中小企業(yè)商務(wù)旅行客人與休閑旅游散客為主要目標(biāo)客源市場，以會展散客和本地休閑散客為輔助客源市場。

五、競爭戰(zhàn)略

（一）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

經(jīng)濟(jì)型酒店第一要務(wù)就是把價(jià)格降下來，達(dá)到“經(jīng)濟(jì)”的標(biāo)準(zhǔn)。如家酒店有嚴(yán)格的成本控制體系，使得酒店的平均房價(jià)控制在200元/天左右仍然有足夠的利潤空間。

1、降低物業(yè)成本，同時(shí)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢

傳統(tǒng)的星級酒店一般先購買土地然后興建酒店，而如家酒店則采用另外一種輕資產(chǎn)的方式——租賃直營。通過租用和改造陳舊學(xué)校、廠房等，如家大大縮短了酒店的建造周期，同時(shí)減輕快速擴(kuò)張帶來的資金壓力。星級酒店的建設(shè)一般要 2到3年，而如家租用和裝修的酒店只要6個月就能開業(yè)。為了更好地節(jié)約時(shí)間和資金，如家酒店的籌備和建設(shè)采用的是一種“平行工序”——在改

造和裝修的同時(shí)，市場推廣、組織培訓(xùn)和質(zhì)量檢查等各方面的工作同時(shí)開展，并且有非常嚴(yán)格的時(shí)間約束。

為了更好地發(fā)揮單家分店的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，如家把每家分店的客房數(shù)定在 120間左右，同時(shí)盡可能地減少其他設(shè)施占用的空間：不設(shè)寬敞的大堂、沒有娛樂中心和購物設(shè)施、餐廳面積也盡可能小。這些措施在酒店經(jīng)營成本控制上起到了重要的作用。

2、在不降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，提供有限的服務(wù)

在客房裝修成本的控制上，如家比其他經(jīng)濟(jì)型酒店品牌做得好一些。錦江之星和漢庭酒店約花費(fèi)7萬元/間，莫泰、格林豪泰約花費(fèi) 6萬元/間，如家酒店則花費(fèi)約5萬元/間。相比于傳統(tǒng)酒店提供的多樣化服務(wù)，如家的服務(wù)是有限的，它明確地把最好地滿足客戶的住宿需求作為企業(yè)定位。其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV、酒吧、購物等，如家均不提供。最能體現(xiàn)住宿服務(wù)質(zhì)量的是床和衛(wèi)生間。如家十分重視客房及衛(wèi)生間的清潔衛(wèi)生，而且給顧客享用優(yōu)質(zhì)的床及床上用品，并提供叫早服務(wù)，致力于提升客戶的住宿質(zhì)量及舒適度。

3、工作人員占比低，較少人力成本

在人力成本上，如家酒店也比一般星級酒店要低。該酒店實(shí)行店長負(fù)責(zé)制，酒店經(jīng)營上的大小事務(wù)由店長負(fù)責(zé)，沒有部門經(jīng)理和領(lǐng)班。因此，如家酒店的客房員工比例為 1：0.3到1：0.35之間，每100 間客房僅需要30至 35名員工即可，比一般的高星級酒店節(jié)省 70%左右的人力。

（二）差異化戰(zhàn)略

1、網(wǎng)絡(luò)營銷及完善的訂房系統(tǒng)

隨著網(wǎng)絡(luò)的迅速普及，電子商務(wù)快速發(fā)展，在線旅游服務(wù)市場也隨之成長起來。AC尼爾森2007年公布的報(bào)告表明：29%的旅行者會通過網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂房間。如家酒店建立之初就依托我國最大的酒店預(yù)訂網(wǎng)站——攜程網(wǎng)，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)營銷及網(wǎng)上預(yù)訂，而隨著酒店的成長，其官網(wǎng)的預(yù)訂系統(tǒng)也做得愈加完善。2004年，如家成為我國經(jīng)濟(jì)型酒店中最早使用 800免費(fèi)電話辦理房間預(yù)訂的。駕輕就熟地運(yùn)用這些新式的營銷手段，如家獲得了我國經(jīng)濟(jì)型酒店的先發(fā)優(yōu)勢。

2、室內(nèi)設(shè)計(jì)突出個性，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先

傳統(tǒng)的星級酒店或商務(wù)旅店室內(nèi)設(shè)計(jì)千篇一律，基本上是灰白的房間、深色的床、白色的被子。如家則把客房做成有精致的差異化產(chǎn)品：淡粉色的墻面、掛著的歐式藝術(shù)畫、柔和的臺燈、書桌上還放著基本財(cái)經(jīng)雜志??處處透出酒店“如家”的氛圍。另外，如家對床上用品的配色、易耗品的數(shù)量和質(zhì)量要求、客房衛(wèi)生間的情節(jié)、電器的使用都有非常嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。甚至規(guī)定在客人入

住前，電視機(jī)固定在中央一臺，音量為15。該酒店還專門把這些標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)成16本服務(wù)冊子，供所有員工學(xué)習(xí)。

3、連鎖經(jīng)營及大力推行會員制

連鎖經(jīng)營有助于企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，充分占領(lǐng)市場并取得競爭優(yōu)勢。國際著名的零售及酒店集團(tuán)均實(shí)行連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略。入世以前，我國并沒有明確實(shí)行連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略的酒店企業(yè)，星級酒店集團(tuán)也才剛剛形成規(guī)模，經(jīng)濟(jì)型酒店則只有少量品牌在個別地區(qū)發(fā)展起來。中國入世后，如家酒店抓住發(fā)展機(jī)遇，并且把連鎖經(jīng)營作為差異化戰(zhàn)略的核心，在全國范圍內(nèi)布局酒店網(wǎng)絡(luò)，并把上市融資作為目標(biāo)之一。目前，如家在全國100多個城市里擁有超過600家酒店，而且還在擴(kuò)張之中。最近，如家有計(jì)劃往臺灣延伸酒店業(yè)務(wù)。

會員制也是如家首先引進(jìn)經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的。開業(yè)之初，如家就開始積累自己的會員。通過給會員以更優(yōu)惠的價(jià)格，并提供延時(shí)退房、預(yù)訂優(yōu)先等服務(wù)，如家成功地留住了大部分顧客。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，如家50%以上的利潤是會員貢獻(xiàn)的。

（三）專一化戰(zhàn)略

如家酒店從開業(yè)至今，一直以滿足一般旅客及商務(wù)人士的住宿要求為自己的經(jīng)營方向。

在與低星級酒店及其他社會旅館的競爭中，如家以同樣或更低的價(jià)格前提下往往能提供更好的服務(wù)效果，所以客房出租率和收益也是處于領(lǐng)先位置。雖然 2008 年底推出針對高端商務(wù)旅客的品牌——“和頤”酒店，但其規(guī)模不大?？傮w來說，如家集中于服務(wù)旅游者及中端商務(wù)人士這一客戶群體的集中化戰(zhàn)略沒有變化。

六、營銷戰(zhàn)略

(一)市場定位精準(zhǔn)

豪華的星級酒店價(jià)格偏高，廉價(jià)的旅館又不夠舒適，因此滿足高端商務(wù)需求的五星級以下酒店大多處于虧損狀態(tài)，而面對低端消費(fèi)人群的小旅店始終得不到消費(fèi)者的認(rèn)可。價(jià)格、舒適對顧客來說同樣重要，找到合適的平衡點(diǎn)，就能提升酒店服務(wù)的性價(jià)比，更好地滿足客戶的需求，如家就是通過精準(zhǔn)的市場定位找到了這個點(diǎn)。如家把目標(biāo)顧客定位為中小企業(yè)客戶，并為其提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的服務(wù)。房價(jià)介于159~299元，遠(yuǎn)低于星級酒店，同時(shí)為了保證高質(zhì)量、低價(jià)格的服務(wù)，剔除了豪華酒店當(dāng)中的桑拿、KTV、酒吧等設(shè)施，裝修風(fēng)格簡單溫馨，不追求奢華。其所倡導(dǎo)的“五星服務(wù)，四星大堂，三星品質(zhì)，二星價(jià)格”深深吸引了大批的消費(fèi)者。目前如家已擁有150萬個會員，且忠誠度極

高，會員對總利潤的貢獻(xiàn)達(dá)到了52%。這種對自身的定位方式類似西南航空公司運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略進(jìn)行的戰(zhàn)略布局，以較低的成本實(shí)現(xiàn)了高額的回報(bào)。(二)將低成本原則應(yīng)用于組織管理

作為一家經(jīng)濟(jì)型商務(wù)酒店，如家在成本控制方面有著非常高的要求，也積累了豐富而獨(dú)到的經(jīng)驗(yàn)。如家提出的口號是“五星的服務(wù)，四星的大堂，三星的品質(zhì)，兩星的價(jià)格”，為了能夠在兩星的價(jià)格下提供高品質(zhì)服務(wù)，如家可謂“錙銖必較”。如家硬件的標(biāo)準(zhǔn)化、低成本已經(jīng)為業(yè)界和消費(fèi)者所熟悉，然而，如家的另一個法寶卻并不廣為人知，那便是貫穿于人力資源管理全程的，具有如家特色的員工關(guān)系建設(shè)。從某種意義上說，硬件上的節(jié)省都是容易做到的，并且只要標(biāo)準(zhǔn)化便能夠?qū)崿F(xiàn)快速復(fù)制。但是，人工成本如何節(jié)省、節(jié)省人工成本之后如何做好人力資源管理、如何通過人的因素支撐如家的高速擴(kuò)張，這些問題卻不容易解決。如何在低成本戰(zhàn)略和快速擴(kuò)張的前提下進(jìn)行人力資源管理，并維持良好的員工關(guān)系呢？ 扁平的組織結(jié)構(gòu)要做到人力資源的低成本、高素質(zhì)，如家的第一個秘訣是削減組織層級。這一做法不僅僅是為了打造一個“經(jīng)濟(jì)型”的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)也是如家企業(yè)文化的體現(xiàn)。(三)以情感營銷取勝

如家的情感營銷不僅體現(xiàn)在品牌命名，也滲透到每個服務(wù)細(xì)節(jié)?！叭缂摇本褪且岊櫩透惺艿健凹摇钡臏剀?、整潔與舒適，這種命名容易使消費(fèi)者產(chǎn)生積極的品牌聯(lián)想。同時(shí)，如家對細(xì)節(jié)的關(guān)注，也讓顧客時(shí)時(shí)感受到被重視與關(guān)懷。例如，如家推出的“書適如家”服務(wù)，在客房擺放精心挑選的暢銷經(jīng)濟(jì)管理類書籍，顧客可以隨意翻看，如果喜歡還可以購買，如此貼心、周到的服務(wù)特別容易獲得顧客的認(rèn)可。再比如，衛(wèi)生間的毛巾、牙刷等潔具是兩種不同的顏色，這使得同時(shí)入住的兩位顧客能夠輕易區(qū)分，避免混用。(四)門店擴(kuò)張速度驚人

經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的門店數(shù)量決定了企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的成熟程度，也直接關(guān)系著營業(yè)收入的增長速度。而酒店經(jīng)營具有投資大、回報(bào)慢、風(fēng)險(xiǎn)高等特點(diǎn)，想實(shí)現(xiàn)快速增長并不容易。實(shí)際上，創(chuàng)立于1997年的錦江之星是國內(nèi)第一家經(jīng)濟(jì)型酒店，但因其擴(kuò)張速度不夠迅速，行業(yè)的第一把交椅已被如家穩(wěn)坐。從最近5年的發(fā)展規(guī)?？?，如家的門店擴(kuò)張速度已超過錦江之星，后來者居上，這主要?dú)w功于多種經(jīng)營方式的綜合運(yùn)用。在如家的體系內(nèi)同時(shí)存在著直營店、特許經(jīng)營、管理合同和市場聯(lián)盟四種方式，由于直營店占有資金過大，不利于迅速擴(kuò)張，如家從一開始就引進(jìn)多種經(jīng)營模式，利用外部資金迅速增加門店數(shù)，而錦江之星在達(dá)到80家門店的時(shí)候才開始考慮特許加盟。而更多的競爭對手雖力圖迅速擴(kuò)張，卻都面臨著資金匱乏的瓶頸制約

七、營銷策略組合

(一)如家的產(chǎn)品策略

如家使用分體式空調(diào)，冬天使用暖氣，只有建占地50“--100平米的小餐廳，把更多的空問變成客房，餐廳不對外服務(wù)。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。對于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。首先是降低了整體的服務(wù)價(jià)格，不太注重餐飲和其他過量服務(wù)，提高服務(wù)的水平和效率。如家降低成本脅亨法有很多，一般大堂不是很大，裝修也并不豪華，但要求一定是整潔的.(二)如家的低價(jià)策略

規(guī)模經(jīng)營,平民路線.從打造大多數(shù)人住得起的酒店出發(fā),如家把他的這種價(jià)值觀深深地嵌入每一個細(xì)節(jié)之中.從高成管理到普通員工都最大限度的發(fā)揮其作用,以減少其費(fèi)用, 在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，在非關(guān)鍵的方面也盡可能少為。該花錢的地方絕不吝嗇，該砍下的成本也絕不手軟。這些措施都為如家降低了整體服務(wù)價(jià)格，提高了服務(wù)水平和效率。這樣如家就有一個低成本的優(yōu)勢.(三)如家的渠道策略--多樣化連鎖化營銷

酒店業(yè)的特殊性使得連鎖的價(jià)值更大。連鎖的價(jià)值，就在于客人即使沒有去過某一家新店，但他在同品牌的別的店的體驗(yàn)會告訴他，這家店的服務(wù)和去過的店是一樣的。連鎖方式可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，具體來說，就是能夠分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并獲得規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)、提升企業(yè)的競爭力，所以企業(yè)必須借助連鎖的資源共享效應(yīng)，盡可能將研究丌發(fā)、生產(chǎn)和服務(wù)的周期壓縮到最低限度，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如家酒店連鎖采取的正是多樣化連鎖形式，如直營店、管理合同、加盟連鎖、特許經(jīng)營四條路線同時(shí)并進(jìn)。這四種經(jīng)營方式都有其優(yōu)點(diǎn)和不足。如家酒店在對這四種方式充分認(rèn)識的基礎(chǔ)上靈活運(yùn)用。

(四)如家的促銷策略

如家在酒店外表的裝扮方面獨(dú)具一格,黃色的外表,給人以醒目的感覺易于消費(fèi)者發(fā)現(xiàn).同時(shí)如家根據(jù)不同的地區(qū),不同消費(fèi)人群,不同時(shí)期開展不同的消費(fèi)活動,例如,在五一時(shí)期,針對大學(xué)生消費(fèi)人群,采取半價(jià)的促銷策略,如家這一靈活多變的促銷策略,能夠使如家能夠更好的適應(yīng)市場的變化,根據(jù)市場和自身的變化作出相應(yīng)的調(diào)整,這樣不但有利于提高自身的競爭力,更有利于得到消費(fèi)者的認(rèn)可,進(jìn)而提高消費(fèi)者的品牌忠誠度.(五)如家的人員策略

“以人為本，員工第一”的原則是服務(wù)業(yè)公認(rèn)的原則。如家同樣堅(jiān)守這一以”人為本的原則”.如家非常注重企業(yè)文化的建設(shè)，尊重員工的意見，把對

員工的關(guān)心落實(shí)到實(shí)際行動中?！安莞鶗h”營造溝通氛圍管理員工關(guān)系，必須首先了解員工的真實(shí)需求。如家有本專門的內(nèi)部刊物，叫做《如家人》，大量稿件都是來自一線員工，記錄新店開張的緊張和壓力、分享同事互助的感激之情，這些都折射出如家內(nèi)部平等親密的氛圍，這種氛圍其實(shí)在如家創(chuàng)業(yè)初期早已有之，但難能可貴的是，在如家近年來的迅猛擴(kuò)張中，這種親密、平等的氛圍不但沒有減弱，反而在不斷增強(qiáng)，人與人之間的關(guān)系不但沒有疏遠(yuǎn)，反而更加親如一家。在成本控制和服務(wù)品質(zhì)上，如家非常嚴(yán)格、錙銖必較；但從文化氛圍和員工關(guān)系上看，如家始終是一個簡單、平等、溫暖的組織。正是這種與業(yè)務(wù)經(jīng)營相匹配的管理模式與文化特點(diǎn)，支撐和推動了如家在過去六年中的快速發(fā)展。

(六)如家的服務(wù)過程

所有的工作活動都是過程。過程包括一個產(chǎn)品或服務(wù)交付給顧客的程序、任務(wù)、日程、結(jié)構(gòu)、活動和日常工作.如家始終堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù), 一標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)對于經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店來說是一個巨大挑戰(zhàn)，服務(wù)只有標(biāo)準(zhǔn)化了，服務(wù)的質(zhì)量才能統(tǒng)一，如家的標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)就是建立一個有效的管理系統(tǒng)。在如家的發(fā)展過程，5家店、50家店，以至于未來的500家店，管理的考驗(yàn)是不一樣的。如家提出了“外部五角”、“內(nèi)部三角’’的理論。外部五角是指行業(yè)、產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)和營銷，它們是顯形的、可以被看到和復(fù)制的；內(nèi)部三角包括人力資源、管理系統(tǒng)和核心競爭力，有效地管理管理層、員工以及顧客，這些是隱形的，是看不到也難以復(fù)制的部分。如家建立了自己的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，“所有酒店，提供‘近似于’相同的服務(wù)?！边@在最大限度上進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化，控制了風(fēng)險(xiǎn)。(七)如家的有形展示

從酒店設(shè)計(jì)開始，就以滿足這些顧客為準(zhǔn)則。因此，如家一般選址于經(jīng)貿(mào)、旅游比較發(fā)達(dá)的城市，而在城市中的選址又講究交通的便利性。如家的干凈、方便、溫馨、安全滿足了長年出差在外的商務(wù)客人及普通游客的需要。如家酒店連鎖的品牌主要是“如家快捷”，這個名稱包含了幾層意思：第一，如家像家，出差或者旅行在外，住的酒店像家，這一點(diǎn)既滿足了顧客的心理情感需求，同時(shí)也傳達(dá)給消費(fèi)者了解如家的產(chǎn)品特點(diǎn)；第二，快速，通過預(yù)定中心、或者800免費(fèi)電話、網(wǎng)絡(luò)都可以訂到如家的客房；第三，便捷，如家的地理位置都處于交通比較方便的地方，而且是特別容易找到的地方，這樣賓客可以方便、迅速的找到如家。幾年中，如家在逐步完成從追求品牌知名度向追求品牌忠誠度轉(zhuǎn)移。

八、網(wǎng)絡(luò)營銷

相比七天連鎖和漢庭，如家可以算是中國快捷酒店網(wǎng)絡(luò)營銷的先行者之一。2001年，如家誕生之初，就充分利用攜程的網(wǎng)絡(luò)資源迅速發(fā)展壯大，借助網(wǎng)絡(luò)的力量如家的名字迅速響遍中國?！叭缂?攜程”的模式曾經(jīng)創(chuàng)造了中國快捷酒店史上發(fā)展速度的的奇跡。2010年，伴隨上海世博會旅游客流的高峰，如家開始將營銷重點(diǎn)由線下轉(zhuǎn)向線上，正式開始在網(wǎng)絡(luò)營銷上與七天、漢庭展開競爭，期望再創(chuàng)當(dāng)年的輝煌。如家現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)營銷活動主要包括以下幾個方面：

（一）借助獨(dú)立的官網(wǎng)直銷

2005年，如家就已開通了自己的網(wǎng)上預(yù)訂系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)拓展到了網(wǎng)絡(luò)。相比如家，除了七天和漢庭等較大的快捷酒店品牌外，多數(shù)同時(shí)期的其他酒店在網(wǎng)絡(luò)營銷上仍然是一片空白。國內(nèi)大多數(shù)酒店的客房仍然通過旅行社、訂房中心、旅游預(yù)定網(wǎng)站如攜程、E龍等來銷售。

2010年，如家重新設(shè)計(jì)了自己的官方網(wǎng)站，新官網(wǎng)在網(wǎng)站設(shè)計(jì)和建設(shè)上都令人耳目一新。首頁設(shè)計(jì)風(fēng)格、關(guān)鍵字設(shè)置、簡潔的預(yù)定流程，還有許多不足之處都進(jìn)行了升級，并添加了更多互動內(nèi)容，以吸引客戶并提供更好的體驗(yàn)。

（二）建設(shè)手機(jī)WAP站點(diǎn)

為應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)發(fā)展帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，也為在激烈的市場競爭保持行業(yè)領(lǐng)先地位如家將移動互聯(lián)網(wǎng)也納入了自己的網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略之中。如家將網(wǎng)站“搬”上了手機(jī)，注冊了無線網(wǎng)址，并建立了WAP站點(diǎn)和手機(jī)入口。為應(yīng)對現(xiàn)今的智能手機(jī)普及和3G風(fēng)暴，如家還開發(fā)了不同手機(jī)系統(tǒng)的手機(jī)客戶端，并對通過手機(jī)客戶端預(yù)定的顧客實(shí)施積分優(yōu)惠。游客只需通過手機(jī)就能查詢企業(yè)促銷活動，提前預(yù)定。手機(jī)預(yù)訂不但方便了游客，也招攬了大量生意。業(yè)內(nèi)人士形容，無線網(wǎng)址就如同企業(yè)的一張“移動名片”，它讓手機(jī)用戶輕很容易記住企業(yè)產(chǎn)品名稱和企業(yè)品牌，為企業(yè)衍生巨大的商業(yè)價(jià)值。如家就充分利用了這些現(xiàn)代工具，立體網(wǎng)絡(luò)信息平臺，全國統(tǒng)一的預(yù)訂中心、Internet國際服務(wù)網(wǎng)站、酒店管理系統(tǒng)，讓各地游客無論身處何地，都可以查詢到如家所有連鎖店的情況。

（三）交換鏈接與合作網(wǎng)站

交換鏈接也稱為友情鏈接、互惠鏈接、互換鏈接等，是具有一定資源互補(bǔ)優(yōu)勢的網(wǎng)站之間的簡單合作形式，即分別在自己的網(wǎng)站上放置對方網(wǎng)站的LOGO或網(wǎng)站名稱，并設(shè)置對方網(wǎng)站的超級鏈接，使得用戶可以從合作網(wǎng)站中發(fā)現(xiàn)自己的網(wǎng)站，達(dá)到互相推廣的目。因此常作為一種網(wǎng)站推廣手段。如家的友情鏈接主要為三種類型的網(wǎng)站。包括途牛旅游網(wǎng)、驢評網(wǎng)等旅游網(wǎng)站中國國際航

空、中國東方航空等國內(nèi)大型航空公司官網(wǎng)，神州租車等出租車預(yù)訂網(wǎng)站等。都是有極強(qiáng)相關(guān)性和互補(bǔ)性的網(wǎng)站。

雖然已有自己獨(dú)立的官方網(wǎng)站，但如家仍然和很多第三方預(yù)訂網(wǎng)站建立了合作關(guān)系，比如如家的“老搭檔”攜程，新興起藝龍等。如家充分享用攜程旅行網(wǎng)帶來的優(yōu)質(zhì)商務(wù)、旅行客源，任何一個想要預(yù)訂如家酒店房間的人，只要登陸如家酒店連鎖的網(wǎng)站即可完成。當(dāng)客人要訂的那家酒店己被預(yù)訂完后，系統(tǒng)可以搜索出最近的另一家如家連鎖酒店供客人選擇，這樣就可避免造成流失客源的問題。

（四）搜索引擎推廣和競價(jià)排名

有數(shù)據(jù)顯示幾乎九成以上的網(wǎng)絡(luò)用戶都通過搜索引擎來尋找網(wǎng)站，這就使得搜索引擎營銷成為了網(wǎng)絡(luò)營銷中的一種重要的方法。搜索引擎推廣和競價(jià)排名的目的都在于全面而有效的利用搜索引擎來進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)營銷和推廣，以最小的投入獲得最大的來自搜索引擎的訪問量，并產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值。百度作為全球最大的中文搜索引擎，具有無可比擬的網(wǎng)絡(luò)影響力。百度的搜索引擎競價(jià)排名通過簡單便捷的網(wǎng)頁操作即可給企業(yè)帶來大量潛在客戶，有效提升企業(yè)知名度及銷售額。在百度中以如家快捷為關(guān)鍵字進(jìn)行搜索，可以在首頁前兩行看到如家官網(wǎng)和在線預(yù)訂的鏈接，同時(shí)可以看到品牌推廣和推廣鏈接的注釋。顯示出如家參與了其品牌推廣項(xiàng)目。

（五）微博營銷

微博營銷是近年來非常火爆的一種營銷方式。微博建立在用戶關(guān)系基礎(chǔ)上的的信息分享、傳播以及獲取平臺，擁有著廣泛的客戶端以及個人社區(qū)，著重于百字左右簡短信息的即時(shí)分享。據(jù)最新數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示新浪微博的注冊用戶已經(jīng)超過了2.5億，每天產(chǎn)生的微博內(nèi)容接近一億條。在微博的火熱中，微博營銷成為了現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)營銷的主流，許多企業(yè)紛紛試水微博營銷，希望通過這個高人氣的平臺來推廣自己的服務(wù)或產(chǎn)品。

中國酒店行業(yè)也正經(jīng)歷者酒店的“微”生活，不少知名快捷酒店品牌都創(chuàng)建了自己的微博，例如7天、格林豪泰、速8等。如家也順應(yīng)時(shí)代的趨勢創(chuàng)建了自己的官方新浪微博，并且可以在如家官網(wǎng)的明顯位置看到如家新浪微博的網(wǎng)絡(luò)入口。通過建立官方微博，將如家這個企業(yè)擬人化，作為企業(yè)與客戶間信息交流、建議反饋、品牌推廣于一身的網(wǎng)絡(luò)營銷平臺。

（六）網(wǎng)絡(luò)會員制營銷

在酒店業(yè)，如家首創(chuàng)了會員制營銷，為自己積累和龐大的客戶群。在如家快捷入住的客人中，會員貢獻(xiàn)的銷售額達(dá)到如家快捷總銷售額的50%以上。金卡會員每年入住6到7次，入住天數(shù)在2天左右，普通會員每年入住平均在3

次入住天數(shù)在1.5天左右。據(jù)了解得知，截至2009年12月，如家快捷嘉賓普卡的發(fā)行量達(dá)到了210萬張，而打8.8折的嘉賓金卡的發(fā)行量則達(dá)到70萬張，這些會員不僅為如家快捷貢獻(xiàn)了50%以上的定房率，而且為在如家快捷拓展新商業(yè)模式時(shí)，提供了大量的潛在用戶群體。

如家的會員制營銷在網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂時(shí)體現(xiàn)在不同的預(yù)訂價(jià)格上。在如家官網(wǎng)預(yù)定時(shí)，客房價(jià)格一般分為門市價(jià)、E會員價(jià)、嘉賓會員價(jià)、金卡會員價(jià)等不同價(jià)位。E會員即是指通過網(wǎng)絡(luò)免費(fèi)注冊的會員。通過如家官網(wǎng)預(yù)定時(shí)，普卡會員入住享受門市價(jià)9.2折優(yōu)惠，金卡會員入住享受門市價(jià)8.8折優(yōu)惠，E會員入住享受門市價(jià)9.5折優(yōu)惠。

第四篇：如家商業(yè)模式分析

經(jīng)濟(jì)型酒店案例分析-如家快捷的商業(yè)模式

如家并不是中國經(jīng)濟(jì)型酒店的第一人，但卻是第一個用連鎖復(fù)制的商業(yè)模式打造的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌。如家構(gòu)建的連鎖意味著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，意味著快速擴(kuò)張帶來的市場份額，意味著標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一：統(tǒng)一的品牌、質(zhì)量、服務(wù)模式、客源銷售網(wǎng)絡(luò)和管理系統(tǒng)。

和傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)概念的酒店經(jīng)營模式不同，如家采取輕資產(chǎn)的策略——租賃經(jīng)營，先后引入風(fēng)險(xiǎn)投資和上市融資，實(shí)現(xiàn)了年收入和經(jīng)營利潤連年翻倍的增長奇跡。從2002年6月創(chuàng)建到開出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個月的時(shí)間。截至到2006年底，如家已經(jīng)有94家租賃酒店投入使用和48家租賃酒店正在建設(shè)中；特許經(jīng)營酒店也達(dá)到了40家，外加正在發(fā)展的48家特許經(jīng)營酒店，連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋了中國50個擁有100萬以上的城市。從2004年起，客房入住率一直穩(wěn)定在90%左右。目前，如家酒店已發(fā)展了約13萬名穩(wěn)定會員。到2008年將開店350-400家，2010年在全國編織出一個500家門店的大網(wǎng)絡(luò)。

與開店數(shù)量對應(yīng)，如家酒店2002年的營業(yè)額為2000萬元人民幣，截至2006年末，如家的總收入已達(dá)到5.885 億元人民幣，運(yùn)營利潤達(dá)到人民幣7460 萬元，年復(fù)合增長率超過100%。

如家在清晰的商業(yè)模式基礎(chǔ)上，不僅實(shí)現(xiàn)了規(guī)模和速度，而且塑造了中國經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店行業(yè)最具影響力的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

一、定位

任何成功的企業(yè)都是從一個好的定位開始：進(jìn)入什么樣的市場、為什么樣的顧客服務(wù)、提供什么樣的產(chǎn)品、追求什么樣的價(jià)值等等。

1、市場定位：中低檔市場：

如家卻選擇了中低端市場——原因很簡單，供給不足。一個市場的虧損可能原因有兩個，一是供給過剩，消費(fèi)者往往是 得利的漁翁，二是輸給了可替代品，也就是說供給質(zhì)量的不足使得消費(fèi)者被迫轉(zhuǎn)移了選擇。

2、目標(biāo)客戶：中小企業(yè)商務(wù)人群和休閑游客 酒店的財(cái)源在于流動的人群。根據(jù)國家旅游局的統(tǒng)計(jì)，休閑旅游和商務(wù)活動占到了城鎮(zhèn)居民出行目的的絕大部分比例。

中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展使如家看到了其中的廣大市場：這部分人由于企業(yè)預(yù)算的約束，偏好經(jīng)濟(jì)的價(jià)位，但同時(shí)也要求方便衛(wèi)生的住宿、一致的產(chǎn)品以及周到的服務(wù)。需求與此相重合的客戶群還有隨著國內(nèi)自助游和休閑市場的升溫而日益龐大的休閑游客群。(從2000年開始，中國國內(nèi)旅游總?cè)舜纬^了60%的全國總?cè)丝?，已?jīng)基本上達(dá)到了大眾旅游的標(biāo)準(zhǔn))發(fā)展到今天，中小商務(wù)人士占到了如家客源的75%，3、產(chǎn)品定位：關(guān)注顧客的核心需求

通過調(diào)查，入住的客戶最關(guān)心酒店的衛(wèi)生，其次是床。如家加強(qiáng)了客房的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，提供“二星級的價(jià)錢，三星級的棉織品，四星級的床”。

為了推行“適 度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房間細(xì)節(jié)上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，搭配碎花的床單、枕套，擺設(shè)簡潔精致的現(xiàn)代家 具，還有可折疊的行李架以節(jié)省空間，淋浴隔間使用推拉門而不是簡陋的塑料布，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，避免兩位客人同時(shí)入住時(shí)的麻煩。如家雖然專注，但并不妨礙它以顧客需求為導(dǎo)向。它會別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網(wǎng)，并同一些互補(bǔ)性產(chǎn)品的知名品牌進(jìn)行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務(wù)人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務(wù)便是一例。

二、業(yè)務(wù)系統(tǒng)

如果說在發(fā)現(xiàn)市場上錦江之星先行一步的話，經(jīng)營模式的設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統(tǒng)采取自建直營和特許加盟兩種方式，從2002年改建4家樣板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家實(shí)現(xiàn)了連鎖業(yè)的精髓——快速擴(kuò)張，但一直將直營和加盟的比例嚴(yán)格控制在3：1左右。

1、自建直營店

當(dāng)國內(nèi)的酒店仍將地產(chǎn)升值作為經(jīng)營的一大要務(wù)時(shí)，如家果斷地采取了輕資產(chǎn)的策略——租賃直營。通過租用和改造陳舊學(xué)校、廠房等，如家大大縮短了酒店的建造周期（通常6個月可達(dá)到可租狀態(tài)，星級酒店2－3年），減輕了急速擴(kuò)張帶來的資金壓力。如家采取區(qū)域性發(fā)展策略，先在經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)地區(qū)和城市強(qiáng)勢布點(diǎn)，在獲得認(rèn)同和建立基礎(chǔ)后，再用加盟的方式，擴(kuò)大酒店的網(wǎng)絡(luò)布局和提升酒店規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此，自建直營是如家強(qiáng)化品牌，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的重要手段。

2、特許加盟店

或許是麥當(dāng)勞對這一經(jīng)營方式的極致發(fā)揮讓我們覺得，特許加盟幾乎成了連鎖的代名詞——耗費(fèi)極少的成本便可實(shí)現(xiàn)極速的擴(kuò)張，何樂不為？如家對此卻非常謹(jǐn)慎，直到2006年，才發(fā)展了40家加盟店，并且往往只在已有直營店的城市布點(diǎn)。此外，它對加盟店的控制也非常嚴(yán)格，從外觀到硬件、流程管理等方方面面,都嚴(yán)格按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，甚至經(jīng)理的委任都是大權(quán)在握。所以從本質(zhì)上講，如家只是借助了受許人的資金力量來運(yùn)作經(jīng)營，這從最大程度上保證了品牌的連續(xù)性以及戰(zhàn)略的一致性。

四、盈利模式

1、收入構(gòu)成

如家90%的收入來自客房收入，這同星級酒店的面面俱到相比更為專注。這也是由如家獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)所決定的——如家的不為和少為使得企業(yè)可以將主要的資源投入客房，簡化了產(chǎn)品線，以滿足顧客的核心需求。高達(dá)90%的出租率也證明了如家詳略得當(dāng)?shù)牟渴鹗鞘苁袌隹隙ǖ摹?/p>

而星級酒店的營收結(jié)構(gòu)則與之有很大不同：雖然客房收入仍具最大比重，但餐飲和商品收入也幾乎占據(jù)了半壁江山。星級酒店的經(jīng)營策略是為顧客提供全面的服務(wù)，滿足其多種需求。

對于兩種業(yè)態(tài)的服務(wù)理念和顧客價(jià)值觀我們不做評論，僅從資源運(yùn)營效率的角度來看：如家或者經(jīng)濟(jì)型酒店是更有優(yōu)勢的?！?004中國飯店業(yè)統(tǒng)計(jì)》稱，在5星級飯店中，客房收入是飯店整體收益最高的部門。客房收入占飯店總收入的50%，而其支出僅占總支出的11%。相反，餐飲部門收入占總收入的36%，而其部門支出卻占總支出的23%。根據(jù)這一統(tǒng)計(jì)，客房服務(wù)的投入產(chǎn)出效益是餐飲部門的2.9倍。

從經(jīng)營模式來看，如家絕大部分收入是來自自建直營店，但一直在謹(jǐn)慎地鋪開特許加盟店。尤其在2006年，特許加盟店不論在分店數(shù)量還是收入比重上都取得了顯著的增長，這種幾乎免費(fèi)的擴(kuò)張方式也必定會給企業(yè)的利潤率作出積極貢獻(xiàn)。

2、費(fèi)用分析

經(jīng)營費(fèi)用主要由三大項(xiàng)構(gòu)成：直營店成本、營銷費(fèi)用和管理費(fèi)用。

直 營店成本是最大的開支項(xiàng)目，重中之重是酒店物業(yè)的租金，其次是人力成本（酒店員工）。這也是同星級酒店的區(qū)別之所在：星級酒店一般采取購買而非租賃的方式 建造經(jīng)營，會積累大量的固定資產(chǎn)。物業(yè)對于星級酒店而言是一個未來的價(jià)值增長點(diǎn)，對經(jīng)濟(jì)型酒店來說則是潛在的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)代酒店 鼻祖斯塔特勒就一再強(qiáng)調(diào)，酒店經(jīng)營成功的關(guān)鍵三要素是：區(qū)位、區(qū)位還是區(qū)位。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略布局，發(fā)展迅猛的經(jīng)濟(jì)型酒店必然在趨同的判斷之下?lián)屨贾攸c(diǎn)區(qū)位，進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的一線城市，相應(yīng)的租金自然順勢上揚(yáng)，擠壓酒店的利潤空間。《2007中國經(jīng)濟(jì)型飯店調(diào)查報(bào)告》顯示，去年經(jīng)濟(jì)型飯店的租金上漲為各地住宅價(jià)格上漲的3-5倍，3、經(jīng)營利潤率

對于酒店業(yè)這種固定成本大的行業(yè)，保證物盡其用是盈利的關(guān)鍵。如家在迅速的擴(kuò)張中仍保持了遠(yuǎn)高于市場平均水平60%的入住率，甚至逐年上升，高入住率自然會帶來帶來的高利潤。

第五篇：如家快捷酒店公關(guān)策劃書

如家快捷酒店（淮安北京路店）概況

淮安如家快捷酒店于2009年4月15日開業(yè)，樓高17層，該酒店秉承如家酒店連鎖的特色——三大“統(tǒng)一”性：統(tǒng)一建筑設(shè)施；統(tǒng)一服務(wù)；統(tǒng)一硬件設(shè)施。酒店內(nèi)外由名家設(shè)計(jì)，風(fēng)格簡約、別致，設(shè)施齊全舒適，展現(xiàn)的是一個“干凈、溫馨”的住宿環(huán)境。酒店位于淮安市中心繁華地段，交通方便，距長途汽車站約1公里車程，多條公交線路可直達(dá)酒店，酒店周圍商場、蘇果超級購物中心、火麒麟餐廳、娛樂、銀行、醫(yī)院等配套設(shè)施齊全，是商務(wù)出差和休閑旅游的首選之地，入住如家，能讓顧客充分享受到“家外之家”的感受。酒店目前面臨的問題

作為經(jīng)濟(jì)型酒店，如家快捷酒店更是這個行業(yè)中的閃光點(diǎn)，通過我個人對如家快捷酒店——淮安北京路店的實(shí)地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)存在以下一些問題：

2.1管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，服務(wù)管理水平不高

淮安北京路店的快捷酒店還處于初步發(fā)展階段，由于它與高檔酒店如鵬騰等有很大的差異，服務(wù)人員缺乏服務(wù)意識，主觀能動性不高，導(dǎo)致酒店服務(wù)和管理規(guī)范很不健全。直接表現(xiàn)為沒有統(tǒng)一的操作流程、服務(wù)規(guī)范、管理標(biāo)準(zhǔn)。因此經(jīng)營水平不高, 效益不是很高, 品牌知名度也受到一定影響。

2.2 市場細(xì)分不完全，產(chǎn)品層次不清晰

酒店沒有明確的目標(biāo)市場或者說是對目標(biāo)市場的細(xì)分工作不夠細(xì)致和完全，造成市場重疊、過于寬泛。產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒有層次，缺乏針對不同細(xì)分市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)。酒店在削減成本的思想指導(dǎo)下盡量簡化設(shè)備，一人多崗，客房設(shè)施簡陋，有顧客反映酒店的隔音效果太差，網(wǎng)速太慢，房間打掃不及時(shí)而且房間太小。

2.3市場定位雷同

淮安北京路店的快捷酒店沒有根據(jù)自身的地段、產(chǎn)品特點(diǎn)、人們消費(fèi)需求變化等因素研讀自己的市場，與北京新村內(nèi)的莫泰168連鎖酒店等都定位于中低檔商務(wù)客人和外來旅游客人市場。定位雷同，導(dǎo)致市場競爭加劇、產(chǎn)品千篇一律、服務(wù)和管理沒有特色化。另外，由于一些管理不規(guī)范的個體旅館如教育賓館也紛紛打上經(jīng)濟(jì)型酒店的招牌，其臟、亂、差的形象使消費(fèi)者對此市場有一定的誤解。如家公關(guān)目標(biāo) 公關(guān)策劃就是根據(jù)公關(guān)目標(biāo)制定公共關(guān)系工作的規(guī)劃和實(shí)施方案。公關(guān)策劃一般具有審視境況、確定目標(biāo)、選定公眾、制定項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算經(jīng)費(fèi)、評價(jià)效果六個環(huán)節(jié)，在這六個環(huán)節(jié)中，確定公關(guān)目標(biāo)是十分重要的一個環(huán)。目標(biāo)模糊不清或選擇錯誤，會造成企業(yè)人力、物力、財(cái)力的重大損失，進(jìn)而會產(chǎn)生有效率而無效益的公關(guān)工作，以下給出本次策劃中酒店公關(guān)目標(biāo)。

3.1 以塑造如家形象為目標(biāo)

在公眾中樹立組織的良好形象（誠實(shí)、富有愛心、對社會負(fù)責(zé)等）是公共關(guān)系的根本目的，組織形象的塑造是公共關(guān)系的核心問題，提高組織的美譽(yù)度是問題的關(guān)鍵，良好的組織形象是組織的無形資產(chǎn)和雄厚資本。這一特征告訴我們，淮安北京路店的快捷酒店應(yīng)把公共關(guān)系工作的重心放在良好的形象塑造上，提升員工的服務(wù)形象，為公眾做好事，做實(shí)事。

3.2 以傳遞信息，相互了解為目標(biāo)

這一目標(biāo)包括兩方面的內(nèi)容，一方面向公眾傳遞信息，使公眾了解組織，另一方面從公眾那里獲取信息，使組織了解公眾。了解公眾和讓公眾了解組織這兩方面相輔相成、缺一不可。如家酒店要讓公眾對它的情況及行為目標(biāo)有所了解，就要求酒店必須借助于最有效的傳播方式和傳播工具，有組織、有計(jì)劃、持續(xù)不斷地向公眾提供及時(shí)的，準(zhǔn)確的和有說服力的關(guān)于酒店的最新信息和情況。同時(shí)酒店還必須借助多種反饋渠道，搜集公眾對酒店的態(tài)度傾向、心理狀態(tài)等信息，準(zhǔn)確掌握公眾的需求、愿望和對組織的知曉程度，以便及時(shí)調(diào)整自己的傳播行為，達(dá)到預(yù)期的傳播效果。

3.3 以聯(lián)絡(luò)感情，影響態(tài)度為目標(biāo)

公共關(guān)系傳播的一個重要作用就是充分利用各種傳播渠道，最大限度地發(fā)揮各個環(huán)節(jié)和要素的作用來聯(lián)絡(luò)與公眾之間的感情，縮短組織與公眾之間的心理距離，進(jìn)而影響和改變公眾的態(tài)度，建立公眾對組織的積極態(tài)度。為達(dá)到這個目標(biāo)，如家酒店應(yīng)在傳播的每個環(huán)節(jié)影響消費(fèi)者對酒店的態(tài)度。如家公關(guān)項(xiàng)目計(jì)劃

公共關(guān)系計(jì)劃是實(shí)施具體公共關(guān)系工作的行動指南。計(jì)劃的制定，其正確與否、合理與否，直接關(guān)系到今后公共關(guān)系工作的成敗。要制定一套良好的公共關(guān)系計(jì)劃方案，主要是要確定計(jì)劃的執(zhí)行保障措施和進(jìn)度、人員安排、經(jīng)費(fèi)預(yù)算、公關(guān)效果評估等內(nèi)容。

4.1 如家酒店公關(guān)計(jì)劃的執(zhí)行保障措施和進(jìn)度

公共關(guān)系計(jì)劃方案實(shí)質(zhì)上就是具體的公共關(guān)系計(jì)劃，為制定出一個良好的具有較強(qiáng)操作性的公共關(guān)系計(jì)劃有如下策略： 4.1.1抓住契機(jī)，策劃公關(guān)

適時(shí)捕捉機(jī)遇，制造最佳效果。像如家酒店這種為本地與外地甚至國外顧客提供便捷、經(jīng)濟(jì)的服務(wù)時(shí)，會有不斷流動的客源，其中儲存著大量的信息，蘊(yùn)育著各種機(jī)遇。由于如家酒店毗鄰淮陰工學(xué)院，因此酒店可以在每次新生報(bào)到時(shí)搞一些促銷活動，隆重推出經(jīng)濟(jì)客房，吸引新生家長入住，還可以憑入取通知書入住酒店享受8折優(yōu)惠或送禮品等增加公眾對酒店的認(rèn)知度。類似的促銷以社會事件為契機(jī)，如高考、淮安美食節(jié)、教師節(jié)等。經(jīng)濟(jì)型酒店的公關(guān)有不少機(jī)遇可利用，一部分是通過信息采集去發(fā)現(xiàn)，而后爭取到本酒店。另一部分則是在平時(shí)日常的工作中，去發(fā)現(xiàn)、去思考、去制造。4.1.2 利用名人公關(guān)，竭力影響公眾。

名人大都是公眾關(guān)注的對象，他們的一舉一動都可能影響公眾。比如在開展淮安美食節(jié)期間會有歌星、當(dāng)紅影視明星、政府官員等來淮安，如家快捷酒店首先要收集名人的信息資料并加以整理，然后對名人超常服務(wù)，以獲得其對酒店的良好印象，最后通過新聞媒介大力渲染傳播，影響公眾。利用名人進(jìn)行公關(guān)，不僅能為酒店創(chuàng)造良好的輿論氣氛，而且還可以通過名人疏通各種公眾關(guān)系，擴(kuò)大社會關(guān)往，提高酒店公眾心目中的地位，費(fèi)用同時(shí)可以節(jié)約費(fèi)用。4.1.3 打造服務(wù)特色，爭取競爭優(yōu)勢

目前，淮安北京路店的如家酒店面臨的最大的競爭對手就是在北京新村中即將開業(yè)的另一經(jīng)濟(jì)型酒店巨頭——上海莫泰168連鎖酒店，在酒店業(yè)競爭如此激烈的今天，如家若要取得競爭優(yōu)勢，就要努力打造服務(wù)特色，以服務(wù)取勝。如家可以從以下三個方面來打造服務(wù)特色：（1）營造溫馨的環(huán)境，提高高性價(jià)比。要其整潔、舒適、便利的環(huán)境，真正為顧客帶來“家外之家”的感覺。（2）滿足顧客最核心需求的服務(wù)理念。對于商務(wù)人士最重要的莫過于睡個好覺，洗個好澡，如家可以推出了“二流的價(jià)格，一流的床”，切實(shí)滿足顧客最基本的需求。（3）提供熱情而有特色的微笑服務(wù)。如家應(yīng)充分意識到機(jī)械的，不友好的，程序化的服務(wù)方式會給顧客帶來不快，要從企業(yè)文化入手，培養(yǎng)員工想顧客所想的服務(wù)理念。

4.2 人員安排

如家向顧客提供住宿和餐飲服務(wù)來滿足顧客需要，與社會各界有著廣泛直接的接觸，因此，酒店公共關(guān)系工作的重點(diǎn)之一就是要妥善做好人力資源管理，以吸引顧客。如值班經(jīng)理的崗位職責(zé)就是協(xié)助店長對賓客服務(wù)、質(zhì)量控制、培訓(xùn)考核、日常經(jīng)營、內(nèi)部管理等方面實(shí)施管理和服務(wù)工作，預(yù)訂代理,人員必須同時(shí)記錄預(yù)訂人姓名和入住客人姓名，前臺詢問人員要正確處理賓客的投訴。

4.3 經(jīng)費(fèi)預(yù)算

公關(guān)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)按照項(xiàng)目、時(shí)間進(jìn)度和實(shí)施計(jì)劃的措施手段等進(jìn)行經(jīng)費(fèi)預(yù)算，以便做到心中有數(shù)，避免出現(xiàn)浪費(fèi)或由于經(jīng)費(fèi)不足而導(dǎo)致本來可以成功的計(jì)劃半途而廢。如家公關(guān)部的預(yù)算控制應(yīng)根據(jù)公關(guān)活動的目標(biāo)、實(shí)施方案，將所需的費(fèi)用分成若干項(xiàng)目列舉出來，考慮短期活動的成本如享受打折和長期活動如名人效應(yīng)的成本，嚴(yán)格按照預(yù)算實(shí)施以實(shí)現(xiàn)良好的成本效用。

4.4 公關(guān)效果評估

公關(guān)關(guān)系的評估是全方位、全過程和全體有關(guān)工作人員公共關(guān)系活動狀況及其結(jié)果的綜合評估分析，對如家的公關(guān)效果評估可以從設(shè)立統(tǒng)一的評估目標(biāo)開始，以調(diào)查分析，收集數(shù)據(jù)為前提和基礎(chǔ)，比如，每次的公關(guān)活動是否提高了美譽(yù)度？競爭對手的美譽(yù)度怎樣，有哪些資料可以證明，為此，如家應(yīng)建立一套客觀適用的評估標(biāo)準(zhǔn)。最后對公關(guān)目標(biāo)計(jì)劃及實(shí)施過程和結(jié)果進(jìn)行分析鑒定，并撰寫評估報(bào)告向決策者匯報(bào)，以便及時(shí)調(diào)整顧客對如家的態(tài)度。效果評估的依據(jù)及評估方法

評估如家酒店公共關(guān)系實(shí)施效果的方法按照評估實(shí)施者的不同有以下幾種:（1）專家評定法。如家可以邀請這個行業(yè)的專家審定公關(guān)計(jì)劃，觀察計(jì)劃的實(shí)施，對計(jì)劃實(shí)施的對象進(jìn)行調(diào)查，與實(shí)施人員交流溝通，最后提出評估報(bào)告，評定公共關(guān)系活動的效果。（2）實(shí)施人員評估法。由如家的公關(guān)策劃實(shí)施人員自行對實(shí)施效果評估，這種方法在活動實(shí)施中隨時(shí)可以進(jìn)行，并對實(shí)施進(jìn)行反饋調(diào)整。（3）自我評定法。即由公關(guān)活動對象通過親身感受而對公關(guān)活動給與評定。用這種方法如家可以向調(diào)查對象做一些調(diào)查問卷，但對敏感的問題應(yīng)采用靈活、委婉的方式提問。