第一篇：采購成本控制畢業(yè)論文

論企業(yè)采購成本控制

摘要

針對(duì)影響采購成本的各因素，找到解決對(duì)策，對(duì)企業(yè)采購成本存在的問題進(jìn)行分析，提出控制采購成本的新途徑，最終以最低的采購成本獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。降低采購成本既是企業(yè)“第三利潤源泉”．也是實(shí)現(xiàn)第一利潤的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)?，F(xiàn)代企業(yè)的采購管理，是面向市場(chǎng)按質(zhì)、按量、按時(shí)、以低成本采購企業(yè)所需的各種物資。通過采用科學(xué)有效的管理方法，合理安排購進(jìn)物資及適量調(diào)整庫存，從而最大化的降低采購成本。過去，許多企業(yè)往往偏重于市場(chǎng)營銷帶來的銷售收入，忽視了加強(qiáng)采購管理以降低采購成本，因此，詳細(xì)掌握降低采購成本的有效途徑，對(duì)于企業(yè)采購工作非常重要。

目 錄

摘要???????????????????????????????????1 1 采購成本控制概述??????????????????????????3 1.1采購成本的概念 ??????????????????????3 1.2 影響采購成本的要素 ???????????????????3 1.3控制成本的途徑

…………?????????????????3 2 企業(yè)控制采購成本時(shí)存在的問題 ??????????????? 4 2.1企業(yè)實(shí)施采購成本控制的重要性分析????????????4 2.2不注重與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系?????????????? 4 2.3不重視采購管理?????????????????????? 4 2.4盲目追求先進(jìn)的采購方法??????????????????5 3企業(yè)控制采購成本策略????????????????????????5 3．1集中采購，采購規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化 ???????????????

53．2聯(lián)合采購，中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險(xiǎn) ??????????????6 3．3通過戰(zhàn)略成本管理來指導(dǎo)采購成本控制????????????7

3．4全球一家增加企業(yè)的底氣????????????????????7

3．5提高產(chǎn)品附加值?????????????????????? 8 結(jié)束語 ????????????????????????????? 9 致謝??????????????????????????????????? 10 參考文獻(xiàn) ????????????????????????????????11

1采購成本控制概述

1．1采購成本的概念

采購成本的高低是衡量采購是否成功的重要指標(biāo)。采購過程中發(fā)生的成可以分為顯性成本（即可計(jì)算的成本）和隱性成本（即機(jī)會(huì)成本）。顯性成本是指采購過程中實(shí)際可能發(fā)生的貨幣支出成本，隱性成本是指在采購活動(dòng)的機(jī)會(huì)成本。它們?cè)诓少忂^程中又通過各種表現(xiàn)形式影響著采購成本的大小。

1．2影響采購成本的要素

采購成本的構(gòu)成具有多樣性和動(dòng)態(tài)性的特征，影響采購成本的主要因素有：采購價(jià)格因素；采購數(shù)量因素；物品市場(chǎng)信息因素；物品的運(yùn)送方式因素；采購策略因素。

1．3控制成本的途徑：

針對(duì)影響采購成本的各因素，應(yīng)采取對(duì)策，在采購中把握主動(dòng)，應(yīng)用有的方法使采購物資的價(jià)格成本最低化。

1．3．1集中和批量采購法

集中采購是將各部門的需求集中起來，采購方便，可以較大的采購籌碼

得到較好的數(shù)量折扣價(jià)格，規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)后，可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價(jià)格，庫存量也可以相對(duì)較低。

電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門通力合作，對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì)，能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團(tuán)所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購。僅此一項(xiàng)改進(jìn)，就使得海爾集團(tuán)在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。通過集中和批量采購，最終達(dá)到降低采購成本的目標(biāo)。

1．3．2采購價(jià)格

在采購價(jià)格問題上，小企業(yè)的確處于被動(dòng)的地位，但這并不意味著中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。這里我舉一個(gè)中小企業(yè)成本控制成功的例子。該公司是一個(gè)不足20人的小企業(yè)，但它能在電子產(chǎn)品的激烈競(jìng)爭(zhēng)下始終保持較高的贏利水平，與其財(cái)務(wù)理念有很大關(guān)系。其管理理念是：

成本控制有張有弛——成本控制是許多中小企業(yè)所普遍重視的，但成本的節(jié)約應(yīng)該是有取舍的。為了節(jié)約人員的開支，該公司對(duì)成本的控制采取了不同情況不同對(duì)待的方法。對(duì)于少量的終極用戶安裝業(yè)務(wù)，多采用臨時(shí)聘請(qǐng)熟識(shí)的工程隊(duì)；對(duì)于機(jī)器的日常小規(guī)模維護(hù)，則采用對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行普及技術(shù)培訓(xùn)的方法；而針對(duì)高端機(jī)器的緊急修理則采取和上游廠商簽訂維護(hù)協(xié)議的方法。中小企業(yè)應(yīng)樹立不斷通過技術(shù)創(chuàng)新來降低產(chǎn)品成本的觀念。以技術(shù)創(chuàng)新促進(jìn)成本管理，從短期看，技術(shù)改造需要投入，開發(fā)新產(chǎn)品也需要投入，這都是增加成本 的因素。但從長期看，它所帶來的增利因素要大于其投入的成本因素。

人人參與財(cái)務(wù)管理——這個(gè)公司財(cái)務(wù)部有4名會(huì)計(jì)。雖然公司的會(huì)計(jì)人員很少，但他們的財(cái)務(wù)工作卻對(duì)整體公司的運(yùn)作起了強(qiáng)大的約束作用。南京仁杰電子公司推行的是“人人參與財(cái)務(wù)管理”的模式。在公司的走廊以板報(bào)的形式，由財(cái)務(wù)人員每天按照合同的具體條目更新現(xiàn)金回收狀況。于是業(yè)務(wù)人員經(jīng)常來查對(duì)，主管也可以通過它來獲得對(duì)二級(jí)經(jīng)銷商回款情況的估計(jì)。這樣，每個(gè)人都可以從這里獲得重要的信息。在公司，應(yīng)收賬款在收回前只不過被看成是一項(xiàng)市場(chǎng)費(fèi)用，如果還沒有收到貨款，就不能算銷售已經(jīng)完成，也沒有客戶滿意度而言，當(dāng)然也不會(huì)給相應(yīng)的銷售人員支付傭金?！叭巳藚⑴c財(cái)務(wù)管理”的模式，極大地調(diào)動(dòng)了銷售人員的積極性，杜絕了銷售人員只管簽訂合同而不管實(shí)際收款的情況。

重視存貨管理——該公司對(duì)每月的銷量都進(jìn)行細(xì)致的統(tǒng)計(jì)記錄，并設(shè)定了管理軟件中的庫存模式，一旦存貨低于警戒線即立即補(bǔ)貨。長期經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)使他們公司的存貨占用資金非常低。該公司與長期合作的生產(chǎn)企業(yè)均有詳細(xì)的協(xié)議。對(duì)于設(shè)置的付款比例是按照與買方合同的收款比例同步的，這樣就大大降低了由于付款時(shí)間差距引起對(duì)現(xiàn)金大量占用的風(fēng)險(xiǎn)，也對(duì)廠家為機(jī)器設(shè)備安裝期間提供的售后服務(wù)起到了一定的牽制作用。而對(duì)于小型設(shè)備突然出現(xiàn)的需求量浮動(dòng)，他們采用向同行調(diào)貨的方式實(shí)現(xiàn)，雖然比直接從供貨商調(diào)貨價(jià)高，但由于次數(shù)少，相比起來也比囤積大量庫存占用流動(dòng)資金要?jiǎng)澦愕枚唷?/p>

該公司運(yùn)用管理軟件進(jìn)行庫存管理，在保證存貨供應(yīng)的同時(shí)，節(jié)約了存貨占用的資金。目前大多數(shù)的貿(mào)易類企業(yè)采取零存貨的方式，按訂單直接供應(yīng)給客戶，避免了存貨因價(jià)格變動(dòng)導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)控制采購成本時(shí)存在的問題

2.1企業(yè)實(shí)施采購成本控制的重要性分析

由于近期來受到金融風(fēng)暴的影響，國內(nèi)籠罩在外貿(mào)出口衰退的陰影下，根據(jù)經(jīng)濟(jì)部最新完成于七月份公布的一項(xiàng)調(diào)查制造業(yè)經(jīng)營實(shí)況分析結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在制造業(yè)中有高達(dá)63.49%的業(yè)者認(rèn)為，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈是經(jīng)營上所面臨最大的困難，其次依序?yàn)閰R率變動(dòng)不穩(wěn)，工資太高，基層勞力不足，市場(chǎng)需求停滯以及管理及技術(shù)人才不足。由此可見，企業(yè)在面臨國際間日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費(fèi)者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的壓低下，如無法有效的開源，節(jié)流則成為企業(yè)因應(yīng)變局的有效方法之一。尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢(shì)下，降低采購成本，則是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。

2.2不注重與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系

長期以來，企業(yè)在采購中只注重談判、比價(jià)、壓價(jià)，缺乏從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，更沒有從一味壓價(jià)向建立雙贏機(jī)制轉(zhuǎn)變。采購就是“一次性”交易，一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人。在這種沒有售后服務(wù)保障的采購方式下，一旦所采購的商品出現(xiàn)了問題，就很難找到原供應(yīng)商進(jìn)行換貨或者是賠償，重新尋找其他供應(yīng)商提供相同或類似產(chǎn)品又需要付出新的成本。供應(yīng)商關(guān)系成本、訂貨成本、運(yùn)輸成本等采購成本的重復(fù)支付，無形中就增加了采購成本，因此，與供應(yīng)商建立長期可靠的關(guān)系對(duì)于企業(yè)來講至關(guān)重要。2.3不重視采購管理

部分企業(yè)不重視采購管理，導(dǎo)致采購制度不規(guī)范，基礎(chǔ)工作薄弱。很多企業(yè)的管理者單純地認(rèn)為采購只要錢花的少就是好，公司還有其他諸如市場(chǎng)、銷售、研發(fā)等等重要的工作要做，公司的低成本擴(kuò)張和謀求更大發(fā)展空間才是最重要的，采購只是后勤部門的小事，不會(huì)影響發(fā)展大局。一些企業(yè)雖然制定了采購制度，但并不完善，從而使采購活動(dòng)不規(guī)范，采購工作無章可依，給采購人員提供了暗箱操作的機(jī)會(huì)，給采購各環(huán)節(jié)都增加了不必要的浪費(fèi)，增加了采購成本。如已經(jīng)破產(chǎn)的家族企業(yè)雅士樂有限公司，該企業(yè)為零售企業(yè)。由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)蕭條，零售業(yè)這一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)亦愈演愈烈，然而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大戰(zhàn)中雅士樂最終以失敗而告終。

該企業(yè)屬于家族企業(yè)，在過去幾年里其經(jīng)濟(jì)效益也不錯(cuò)，但為什么會(huì)倒閉。據(jù)此我們?cè)儐柫嗽谠撈髽I(yè)財(cái)務(wù)部門工作李經(jīng)理。就李經(jīng)理而言，該企業(yè)主要是由于缺乏有效地監(jiān)控和激勵(lì)機(jī)制，而且任用直系親屬或關(guān)系緊密的旁系親屬，作為采購經(jīng)理或核心采購人員。由于老板親屬的管理能力和學(xué)習(xí)能力起點(diǎn)很低，讓他們管理采購部門，雖然從可信度上比外姓人高，但他們的采購效率、采購質(zhì)量和采購成本都會(huì)受到能力的制約和限制。據(jù)了解有一個(gè)行內(nèi)民營企業(yè)營業(yè)額6億人民幣左右，這個(gè)公司老板告訴李經(jīng)理，他發(fā)現(xiàn)自己的親屬做采購有問題，經(jīng)過調(diào)查，供應(yīng)商交代他的親屬向自己索要20%的回扣。

而且最為明顯地是供應(yīng)商多為旁系親屬，因?yàn)橛杏H戚照顧生意，就像有一道隔離墻將供應(yīng)商與激烈的競(jìng)爭(zhēng)隔離開來，所以供應(yīng)商會(huì)缺乏足夠的動(dòng)機(jī)去改善管理，提高品質(zhì)、降低成本、改善交貨期等。經(jīng)調(diào)查核實(shí)，該企業(yè)確實(shí)存在諸多問題，因此也難以避免淘汰這一惡果。

2.4盲目追求先進(jìn)的采購方法

科學(xué)的采購方法很多，如訂貨點(diǎn)采購、電子商務(wù)采購、供應(yīng)鏈采購、戰(zhàn)略采購等，但很多企業(yè)不根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，忽視基礎(chǔ)的管理和實(shí)際情況，盲目追求先進(jìn)的采購方法，到頭來不但沒有收到很好的效果，反而倒增加了采購成本。企業(yè)控制采購成本策略

采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加，以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達(dá)到50%以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個(gè)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。

3.1集中采購———采購規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化

如大型零售業(yè)家樂福集團(tuán)繼上海、武漢、北京等城市試點(diǎn)之后，在中國掀起的一場(chǎng)農(nóng)民直供采購模式，即與農(nóng)村合作社合作，集中在廣州一帶，家樂福一高層透露，壓縮20％～30％成本。

這批直采農(nóng)產(chǎn)品包括水蜜桃等5種以上水果，土豆、西紅柿等10種左右蔬菜單品，家樂福廣州食品采購人員透露。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，批發(fā)商一直是大型綜合超市蔬果產(chǎn)品的主要采購?fù)緩?，即便如北京物美、沃爾瑪今年初在海南建立的采購基地，也僅是與農(nóng)業(yè)大戶合作。按照一般流程，這種從農(nóng)民到超市物流采購模式通常需經(jīng)4個(gè)以上環(huán)節(jié)，“經(jīng)紀(jì)人、批發(fā)商、批發(fā)市場(chǎng)、超市供應(yīng)商各類中間商環(huán)節(jié)的采購成本至少占據(jù)20％～30％利潤?！辈恢谷绱耍r(nóng)產(chǎn)品從田里到批發(fā)市場(chǎng)需要1～1.5天，批發(fā)市場(chǎng)到超市又要2～2.5天。而選擇農(nóng)民直供，由農(nóng)民專業(yè)合作社直接配送，我們也可以了解到，下午采摘的蔬菜第二天早上就能進(jìn)入家樂福生鮮早市的賣場(chǎng)。

“直接提供和原來同樣規(guī)格和品質(zhì)的土豆，當(dāng)?shù)嘏l(fā)商收購價(jià)為每公斤0.8元，直供后家樂福從合作社收購的土豆價(jià)格為每公斤1.84元?！逼湓瓕I(yè)合作社社長李大伯向我們透露。事實(shí)上，這一價(jià)格仍比廣州供應(yīng)商最低報(bào)價(jià)每公斤2.3元低。胡先生表示，因?yàn)橹虚g環(huán)節(jié)取消后，為供應(yīng)鏈壓縮了20％～30％的成本。

由于家樂福不會(huì)提高利潤，其中10％～15％提供給農(nóng)民，另外10％～15％轉(zhuǎn)讓給消費(fèi)者。這意味著，家樂福所有農(nóng)產(chǎn)品維持原來利潤、成本，而且通貨膨脹帶來的成本上升壓力也隨即被消化。

集中采購的優(yōu)勢(shì)在家電行業(yè)同樣顯現(xiàn)。

海爾集團(tuán)采購部一位工作人員告訴我們，由于整個(gè)集團(tuán)光是通過對(duì)鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實(shí)行集中采購，就為公司節(jié)省成本達(dá)到20%到30%.而且針對(duì)本次漲價(jià)風(fēng)潮，海爾集團(tuán)特別提出了“四大”集中采購策略，即“大訂單、大客戶、大市場(chǎng)和大資源?！?/p>

然而，要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時(shí)不單單靠公司采購部一個(gè)部門能夠完成。

眾所周知海爾集團(tuán)屬于一大型家電企業(yè)，而電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門通力合作，對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì)，能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團(tuán)所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購。據(jù)透露，僅此一項(xiàng)改進(jìn)，就使得海爾集團(tuán)在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。

3.2聯(lián)合采購———中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險(xiǎn)

中集化集團(tuán)在集裝箱制造領(lǐng)域是行業(yè)里的領(lǐng)先者，當(dāng)該集團(tuán)采購部李經(jīng)理談到集中采購的問題時(shí)，李經(jīng)理直言不諱地指出，集中采購基本是一個(gè)大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化的手段。沒有多品類的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量沒到一定規(guī)模，根本不可能實(shí)現(xiàn)集中。所以，在集中采購方面，中集的競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)比較強(qiáng)。

這話聽起來雖然有些殘忍，但眾多中小企業(yè)管理者還是比較認(rèn)同的。

天合寧波電子緊固裝置公司一位下崗職工告訴我們他的看法，說“企業(yè)規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)，像大眾、神龍等客戶端的大企業(yè)拼命壓迫我們降低價(jià)格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當(dāng)我們要從比我們更小的零部件企業(yè)采購時(shí)，我們的腰板也是挺得硬硬的?！?/p>

“大魚吃小魚，小魚吃蝦米?！痹撀毠し路鹨徽Z道破。

沃利嘉咨詢公司的陳義晴則認(rèn)為，該職工的說法有失偏頗。他認(rèn)為，在采購價(jià)格問題上，小企業(yè)的確處于絕對(duì)的被動(dòng)地位，但這并不意味著眾多的中小企 業(yè)在控制采購成本上無路可走。比如，跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。

中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強(qiáng)集體的談判實(shí)力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；二來聯(lián)合采購的對(duì)象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。

3.3通過戰(zhàn)略成本管理來指導(dǎo)采購成本控制

3.3.1估算供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本。

企業(yè)傳統(tǒng)的采購管理只是過多強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部的努力，而要真正做到對(duì)采購成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價(jià)格談判中占主動(dòng)地位?？梢酝ㄟ^參觀供應(yīng)商的設(shè)施，觀察并適當(dāng)提問以獲得更多有用的資料；技術(shù)交流等方式估算供應(yīng)商的成本。在估算供應(yīng)商的產(chǎn)品并了解哪些材料占成本比重較大的基礎(chǔ)上，可安排一些使自己在價(jià)格上有利的談判，并盡可能加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，即與供應(yīng)商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的材料成本。

3.3.2對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。

對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析的目的是要明確我方與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的成本態(tài)勢(shì)如何。我們的優(yōu)勢(shì)在哪里。對(duì)手的優(yōu)勢(shì)在哪里，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的根源是什么，是源自于我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略上的差異，還是源自于各自所處的不同環(huán)境，或是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、技術(shù)、管理等一系列原因。然后從消除劣勢(shì)，保持優(yōu)勢(shì)人手，制定在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手的策略。通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，找到努力的方向，在競(jìng)爭(zhēng)中保持先機(jī)。

3.3.3與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系選擇主要針對(duì)下列兩類供應(yīng)商：一是只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)和壟斷貨源的獨(dú)家供應(yīng)市場(chǎng)，需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排產(chǎn)、更低的成本和更多的支持。如為蘭州石化公司供應(yīng)丁二烯的揚(yáng)子石油化工股份有限公司、供應(yīng)稀土的中國稀土公司，蘭州石化公司與他們建立了長期采購協(xié)議，由于這些供應(yīng)商是石化公司的戰(zhàn)略合作伙伴，所以在資源市場(chǎng)比較緊張的情況下，他們也會(huì)盡可能地保證蘭州石化公司的原料供給。二是供應(yīng)商運(yùn)行評(píng)價(jià)中具有最高信用等級(jí)的供應(yīng)商。在推進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)議采購過程中，逐步實(shí)施對(duì)戰(zhàn)略性物資、不可再生性物資與戰(zhàn)略供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，采取以中長期框架協(xié)議、年度采購協(xié)議的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略資源的控制，努力改革傳統(tǒng)的一料一單式的商務(wù)談判業(yè)務(wù)模式，減少重復(fù)勞動(dòng)，降低采購成本。

3.4全球一家———增加企業(yè)的底氣

由于同是受到原材料漲價(jià)的威脅，為能夠?qū)崿F(xiàn)國際采購的企業(yè)也明顯表現(xiàn)出更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

去年10月，因?yàn)殇摬臐q價(jià)，業(yè)內(nèi)風(fēng)傳家電產(chǎn)品因?yàn)槌杀驹黾右岣呤蹆r(jià)。就在那時(shí)，日本松下公司逆市而動(dòng)，宣布松下公司旗下的洗衣機(jī)產(chǎn)品降價(jià)。當(dāng)時(shí)就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價(jià)，主要是因?yàn)樗娜虿少従W(wǎng)絡(luò)，使得它的材料成本低于中國同類企業(yè)。

和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣，利爾奇公司也是一家為整車廠配套的零部件企業(yè)。但我們?cè)诮K利爾奇總部所觀察到的氣氛就和天合公司不一樣，因?yàn)槲覀兛床坏皆牧蠞q價(jià)帶來的緊張和悲觀。

公司物流部陳小姐特別指出，因?yàn)槔麪柶鎸?shí)現(xiàn)了真正的全球采購，所以可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長的壓力。

在利用全球材料上，值得特別提示的是稅收問題。我們?cè)谀炒笮图译娂瘓F(tuán)了解到，除了針對(duì)本次原材料漲價(jià)風(fēng)潮，集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)了保稅物資的應(yīng)用。據(jù)集團(tuán)采購部透露，以前對(duì)保稅物資的退稅方面的工作做得不細(xì)致，現(xiàn)在注意了這個(gè)問題，所有供應(yīng)出口產(chǎn)品的進(jìn)口原材料統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行保稅，就此，集團(tuán)進(jìn)口的原材料節(jié)省成本約10%.3.5提高產(chǎn)品附加值———解決問題還需從長計(jì)議

“當(dāng)原材料漲價(jià)導(dǎo)致成本不斷增加之后，企業(yè)也開始采取上面這些優(yōu)化供應(yīng)的措施，其實(shí)都是亡羊補(bǔ)牢。很難有立竿見影的效果?！笔废壬f，“倒不如在產(chǎn)品的另一端做文章?！?/p>

史先生的觀點(diǎn)和我們的觀點(diǎn)不謀而合。因?yàn)?，通過我們調(diào)查了解到，通常越是產(chǎn)品附加值高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對(duì)原材料漲價(jià)的態(tài)度都比較平和。越是原材料成本占的比例高，產(chǎn)品附加值越小，企業(yè)對(duì)原材料漲價(jià)越在乎。

要增加產(chǎn)品附加值，一個(gè)是增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值，一個(gè)是增加產(chǎn)品的品牌附加值。

當(dāng)吳廣總經(jīng)理尤其提到增加產(chǎn)品技術(shù)附加值時(shí)，他不無艷羨地告訴我們一個(gè)故事。說他不久前看到利安克斯的一款新型智能吸塵器，售價(jià)高達(dá)13600元。后來經(jīng)過他和技術(shù)專家估算，這款智能吸塵器的原材料成本價(jià)格約為300元，還不及最終售價(jià)的零頭?！坝心敲锤叩睦麧櫩臻g，成本增加多少都不怕。”吳廣說。

產(chǎn)品品牌附加值增加，主要是做到“差異化”。按照史先生的說法，企業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營，是造成供需矛盾的結(jié)構(gòu)性原因，而供大于求又造成了終端消費(fèi)產(chǎn)品只能實(shí)行低價(jià)策略，“根本沒有預(yù)留進(jìn)一步降價(jià)的空間。所以對(duì)原材料漲價(jià)基本沒有多少承受能力?！备淖冞@種狀況，惟一的途徑還是要實(shí)行差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

據(jù)此我們可以了解到，無論采取何種措施來消化成本增加的影響，都不意味著這些措施僅僅是解決供應(yīng)成本漲價(jià)的問題，恰恰相反，對(duì)任何有進(jìn)取精神的企業(yè)來說，成本最小化、銷售最大、效率最高，都是一個(gè)日常工作中不斷完善的過程。

其實(shí)企業(yè)在衰弱和興盛時(shí)的管理存有不少共通之處。

結(jié)束語

通過對(duì)一些企業(yè)的深入調(diào)查所得經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人認(rèn)為做好采購成本控制，需如下幾點(diǎn)：首先是公司的領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，尤其要重視財(cái)務(wù)工作。成本控制不僅是財(cái)務(wù)上的事情，而是與公司所有部門、員工都密切相關(guān)。為維護(hù)公司的利益思想和行動(dòng)上要保持高度的統(tǒng)一。

其次，要有完善的內(nèi)部控制制度，和適合本公司自己的財(cái)務(wù)制度。從供應(yīng)商購買材料首先要貨比三家，要與信譽(yù)好、產(chǎn)品好、實(shí)力強(qiáng)的供應(yīng)商合作，對(duì)于大宗貨物，最好有公司領(lǐng)導(dǎo)親自前往廠家實(shí)地考察，價(jià)格的談判要有兩人以上，建議采購人員最好不要決定材料價(jià)格，價(jià)格的定奪最好是股東來談，另外合同的簽訂要有兩人以上，簽訂合同的人與決定價(jià)格的人職責(zé)分離。采購部的工作主要是負(fù)責(zé)貨物的交接、押運(yùn)以及做好公司和供貨商的業(yè)務(wù)溝通。確保采購環(huán)節(jié)成本從源頭上得到控制。

總之，采購是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要組成部分，也是企業(yè)有效降低經(jīng)營成本的一個(gè)關(guān)鍵途徑。我們要追求采購過程的經(jīng)濟(jì)效益最大化，就要不斷降低采購成本，以最小的成本去獲取最大的效益，而要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是要更新采購觀念，通過采用先進(jìn)的采購技術(shù)和科學(xué)的管理方法，努力追求采購的科學(xué)化、高效化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

第二篇：采購成本控制

采購成本控制,如何降低采購成本

采購管理是整個(gè)施工項(xiàng)目管理的重要組成部分。材料的采購管理是項(xiàng)目采購管理的重要組成部分，也是耗用資金最多的一個(gè)環(huán)節(jié)，它同時(shí)也是目前建筑項(xiàng)目成本管理中普遍失控的環(huán)節(jié)，也是參與人員損公利己腐敗產(chǎn)生的環(huán)節(jié)；材料采購管理的優(yōu)與劣關(guān)系到了整個(gè)項(xiàng)目成本管理的成敗，它已成為建筑施工業(yè)對(duì)施工項(xiàng)目管理重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域；怎樣做好材料采購管理，成為我們需要正視并亟需解決的問題。

做好采購管理，應(yīng)該從兩個(gè)層面著手，分別是從技術(shù)層面提高業(yè)務(wù)的執(zhí)行能力和從系統(tǒng)建設(shè)方面創(chuàng)建采購的環(huán)境，并不斷從這兩個(gè)方面持續(xù)改進(jìn)，最終一定會(huì)收到良好的效益。

規(guī)范采購行為，在技術(shù)層面上提升業(yè)務(wù)能力

材料采購管理是從采購計(jì)劃開始，到采購詢價(jià)、采購合同簽定，一直到采購材料進(jìn)場(chǎng)為止的過程管理；這個(gè)過程中我們要重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)濟(jì)采購量的概念是如何在實(shí)際操作應(yīng)用的。

一、采購計(jì)劃

編制材料需用計(jì)劃。材料的需用計(jì)劃一般由項(xiàng)目的技術(shù)人員編制，其主要依據(jù)是圖示量和施工方案的選擇等具體要求，編制好的材料需用計(jì)劃是物資部門確定經(jīng)濟(jì)采購量和編制材料采購計(jì)劃的主要依據(jù)，物資部門再依據(jù)采購計(jì)劃確定訂貨點(diǎn)，繼而簽定采購合同以及進(jìn)行后期的存貨管理。

確定經(jīng)濟(jì)采購量。經(jīng)濟(jì)采購量就是項(xiàng)目一定期間材料存貨相關(guān)總成本達(dá)到最低的一批采購數(shù)量；與存貨相關(guān)的成本，是指為形成和維持材料采購管理而引起的各項(xiàng)費(fèi)用支出，其總額隨材料數(shù)量、價(jià)格等屬性的變化而增減，主要由訂貨成本、購買成本、儲(chǔ)存成本和缺貨成本四部分構(gòu)成。確定經(jīng)濟(jì)采購量的目的，就是使與材料有關(guān)的上述四項(xiàng)成本總和達(dá)到最低；根據(jù)施工項(xiàng)目的一般情況，由于訂貨成本和儲(chǔ)存成本相對(duì)較小，重點(diǎn)要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經(jīng)濟(jì)采購量。

編制采購計(jì)劃。根據(jù)材料的需用計(jì)劃和采購經(jīng)濟(jì)采購量的分析結(jié)果以及將要選擇的合同類型編制采購計(jì)劃，說明如何對(duì)采購過程進(jìn)行管理；具體包括合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應(yīng)商、編制采購文檔、制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等采購計(jì)劃一般由項(xiàng)目物資部門制定；根據(jù)項(xiàng)目需要，采購管理計(jì)劃可以是正式、詳細(xì)的，也可以是非正式、概括的，關(guān)鍵強(qiáng)調(diào)其正確性、及時(shí)性和可執(zhí)行性。

二、采購詢價(jià)

采購詢價(jià)就是從可能的賣方那里獲得誰有資格、誰能最低成本完成材料采購計(jì)劃中的供應(yīng)任務(wù)，確定供應(yīng)商的范圍，該過程的專業(yè)術(shù)語也叫供方資格確認(rèn)，獲取信息的渠道有招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、專業(yè)建筑網(wǎng)站等媒體。

做好采購詢價(jià)管理，現(xiàn)在需要充分利用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，借助網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從而保障采購詢價(jià)管理、得到詢價(jià)結(jié)果的高效率。

三、供應(yīng)商確認(rèn)和采購合同簽定

選擇供應(yīng)商的主要參照條件就是在采購詢價(jià)環(huán)節(jié)的評(píng)價(jià)結(jié)果，當(dāng)然也要參照其他標(biāo)準(zhǔn)，如供應(yīng)能力、歷史信譽(yù)等。比如具體確定商品混凝土的供應(yīng)商是一家還是多家，一般都要考慮不少于兩家供應(yīng)商，以防供應(yīng)不及時(shí)導(dǎo)致停工風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，這里就需要考慮到混凝土澆注本身需要連續(xù)性等要求。

采購合同就是在確定了供應(yīng)商后，項(xiàng)目與供應(yīng)商之間簽定的確保雙方履行約定的一份法律文件；在簽定之前，需要對(duì)合同類型進(jìn)行選擇，因?yàn)椴煌暮贤愋蜎Q定了風(fēng)險(xiǎn)在買方和賣方之間分配；項(xiàng)目的目標(biāo)是把最大的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)放在供應(yīng)商，同時(shí)維護(hù)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)、高效執(zhí)行的獎(jiǎng)勵(lì)；供應(yīng)商的目標(biāo)是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同時(shí)使利潤最大化。

常見的合同可分為以下三種：① 成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)合同：主要用于長期的、硬件開發(fā)和試驗(yàn)要求多的合同；② 固定價(jià)格加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用合同：長期的高價(jià)值合同；③固定總價(jià)合同：項(xiàng)目易于控制總成本，風(fēng)險(xiǎn)最?。还?yīng)商風(fēng)險(xiǎn)最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。

遏制采購腐敗，在系統(tǒng)建設(shè)上全面完善

現(xiàn)職某建筑項(xiàng)目采購的管理人員坦言：“采購腐敗是防不勝防的，我做了這么多年項(xiàng)目，大多數(shù)項(xiàng)目都繞不過這道坎……”“采購腐敗可謂觸目驚心，在許多項(xiàng)目，只要你和采購粘上邊，一個(gè)項(xiàng)目下來，幾萬、幾十萬是常有的事情，這里的名堂太多了！”這就是現(xiàn)實(shí)。為尋求對(duì)這類問題的解決方案，我們需要在以下多個(gè)方面來著手去采取措施：崗位建設(shè)、人員選擇、員工培訓(xùn)、員工績效考核、薪酬分配制度建設(shè)和利用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)加強(qiáng)監(jiān)督等等。

崗位建設(shè)

針對(duì)采購環(huán)節(jié)，需要設(shè)置不同的崗位，是為了解決采購權(quán)力不要過分集中，需要互相制約和監(jiān)督，同時(shí)又不要影響各崗位人員工作積極性。

一般來說，項(xiàng)目需要設(shè)置采購總負(fù)責(zé)人、詢價(jià)員、合同員、采購員和庫管員等五個(gè)崗位；采購總負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)材料的采購管理，依據(jù)材料需用計(jì)劃和崗位目標(biāo)責(zé)任成本的管理規(guī)定等，制定并執(zhí)行采購計(jì)劃，協(xié)調(diào)并充分利用內(nèi)部資源，最終高效低成本地采購到所需要物資；詢價(jià)員主要負(fù)責(zé)按計(jì)劃探詢市場(chǎng)中定向物資的信息，書面提供給采購負(fù)責(zé)人和采購員，同時(shí)進(jìn)行文檔的存檔管理；合同員的職責(zé)就是管理合同文件，隨時(shí)監(jiān)督合同執(zhí)行情況；采購員的職責(zé)更多的是具體按合同，以指定的價(jià)格和數(shù)量執(zhí)行采購任務(wù)；庫管員的主要職責(zé)是按標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收材料入庫，材料進(jìn)場(chǎng)后，合理規(guī)劃存放和使用，盡可能的減少儲(chǔ)存成本，做好庫房的員的職責(zé)更多的是具體按合同，以指定的價(jià)格和數(shù)量執(zhí)行采購任務(wù)；庫管員的主要職責(zé)是按標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收材料入庫，材料進(jìn)場(chǎng)后，合理規(guī)劃存放和使用，盡可能的減少儲(chǔ)存成本，做好庫房的管理。

崗位設(shè)置的多少也不是一概而論，要以項(xiàng)目的大小和施工時(shí)間的跨度等實(shí)際情況而定，最終目的就是把事情做好，建立好內(nèi)部崗位間的權(quán)利制約機(jī)制。

人員選擇

采購管理各崗位人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)，需要具備以下綜合素質(zhì)：具備一定的專業(yè)能力和溝通能力、具有法律意識(shí)、清廉等，還要盡量避免項(xiàng)目最高管理者如項(xiàng)目經(jīng)理的直系親屬擔(dān)當(dāng)采購總負(fù)責(zé)人。專業(yè)能力不僅包括對(duì)所負(fù)責(zé)的材料屬性有一定的認(rèn)識(shí)，還要對(duì)材料管理的流程有一個(gè)清晰的思路；清廉的素質(zhì)，對(duì)經(jīng)常與花錢打交道的采購人員來說尤其重要，雖然在內(nèi)部管理各個(gè)環(huán)節(jié)上采取了種種措施，但對(duì)一線的采購人員來說，還是不可避免地遇到供應(yīng)商主動(dòng)提供的種種誘惑，怎樣防止誘惑背后的陷阱設(shè)置，就需要采購人員本身要具備清廉的素養(yǎng)和法律意識(shí)等等。

員工培訓(xùn)

對(duì)采購各崗位人員的培訓(xùn)包括：業(yè)務(wù)培訓(xùn)、法律常識(shí)培訓(xùn)、公司制度培訓(xùn)等等。業(yè)務(wù)培訓(xùn)重在提高業(yè)務(wù)能力，比如采購的流程管理、采購經(jīng)濟(jì)采購量的確定方法、如何在新形勢(shì)下做好采購詢價(jià)等等；而法律常識(shí)培訓(xùn)和公司制度培訓(xùn)則重在在環(huán)境上約束非正常行為，清楚和明確采購腐敗的風(fēng)險(xiǎn)成本。

績效考核和薪酬分配制度建設(shè)

公司對(duì)各崗位成績進(jìn)行考評(píng)，引進(jìn)和制定科學(xué)的管理方法即績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的，它可以不斷促進(jìn)采購管理的各環(huán)節(jié)的持續(xù)改進(jìn)，對(duì)有效的工作給予肯定和鼓勵(lì)，對(duì)其他一些非增效工作就給予客觀性的評(píng)定；目前在施工企業(yè)項(xiàng)目管理中這方面的差距普遍存在，可以說是一項(xiàng)空白。

成本管理的過程包含了六個(gè)環(huán)節(jié)的管理，分別是成本策劃、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；策劃和計(jì)劃階段可有針對(duì)性地將采購各崗位目標(biāo)責(zé)任確定下來，再通過強(qiáng)調(diào)崗位目標(biāo)責(zé)任制，考核成本降低率等手段，對(duì)做好其他環(huán)節(jié)的管理如成本控制、成本核算和成本分析都會(huì)收到明顯的效果。目前在上海的某知名施工企業(yè)已經(jīng)成立了成本策劃部，其實(shí)質(zhì)意義也是重在前期確定成本責(zé)任目標(biāo)，以便為后期做科學(xué)的績效考核提供依據(jù)、奠定基礎(chǔ)。利用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，加強(qiáng)監(jiān)督

作為成本管理中心的項(xiàng)目部與作為利潤控制中心的公司空間距離往往相差較遠(yuǎn)，若沿襲過去每月呈交報(bào)表來匯報(bào)和反饋項(xiàng)目運(yùn)營狀況，公司又不可能隨時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)跟蹤項(xiàng)目運(yùn)營，對(duì)于目前需要及時(shí)獲取信息即時(shí)做出決策的環(huán)境來說，不充分借助計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)是很難達(dá)到上述要求的；而采用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，進(jìn)行過程的監(jiān)督控制，而非僅對(duì)結(jié)果關(guān)注，對(duì)公司而言也可以隨時(shí)關(guān)注和監(jiān)督整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行狀況。

第三篇：采購成本控制

采購成本控制對(duì)策研究

馮佳青

（浙江樹人大學(xué)信息科技學(xué)院，浙江 杭州 310015）

[摘要] 采購管理在企業(yè)管理中占有至關(guān)重要的地位。采購成本控制是整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。搞好采購管理，強(qiáng)化采購成本控制是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展的基本條件。要想提高企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，那么降低成本是必須的，降低采購成本更是必須的。重視采購成本的管理, 降低存貨的采購成本, 進(jìn)而可以降低存貨的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。本文將研究如何在采購上盡量降低采購成本。

采購成本：包括采購商品的價(jià)格和采購過程本身消耗的費(fèi)用。

[關(guān)鍵詞] 采購成本，預(yù)算管理，企業(yè)，成本控制

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異，而在各企業(yè)隨著改革開放大潮飛速發(fā)展的今天，提高競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)關(guān)鍵所在。除了以產(chǎn)品質(zhì)量、品種結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)奪有限的市場(chǎng)份額外, 降低產(chǎn)品銷售成本, 追求企業(yè)價(jià)值最大化是企業(yè)一直追求的目標(biāo)。如果企業(yè)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，那么很快將會(huì)被其他企業(yè)所取代而被驅(qū)逐出局。而對(duì)于中國企業(yè)來說，價(jià)格優(yōu)勢(shì)一直是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的殺手锏，那么同樣的商品，同樣的產(chǎn)業(yè)如何通過降低成本在價(jià)格上占據(jù)優(yōu)勢(shì)呢？其中一個(gè)方法就是采用合理的方案控制采購成本。加強(qiáng)采購成本控制是企業(yè)不斷降低成本、增加利潤的根本保證。

一、估計(jì)成本與制定采購預(yù)算

企業(yè)采購物資前，必須進(jìn)行采購預(yù)算，因而企業(yè)需要進(jìn)行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理主要包括:確定預(yù)算方針和目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考評(píng)。制訂采購預(yù)算是指在實(shí)施采購行為之前，對(duì)采購成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，是對(duì)整個(gè)采購資金的一種理性規(guī)劃，不僅對(duì)采購資金進(jìn)行合理的配置，還應(yīng)當(dāng)建立資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對(duì)采購過程中資金的使用情況隨時(shí)進(jìn)行檢測(cè)和控制，確保資金的使用額度在合理的范圍內(nèi)浮動(dòng)。采購部門根據(jù)編制的資金需求計(jì)劃書來編制采購計(jì)劃, 確定資金支出需求。同時(shí),對(duì)每月采購預(yù)算支出與實(shí)際采購?fù)瓿汕闆r要進(jìn)行系統(tǒng)分析, 重點(diǎn)分析預(yù)算支出與實(shí)際支出偏離的主要原因, 不斷加以修正,真正做到以預(yù)算指導(dǎo)、控制采購支出、以此降低采購成本的目的。

二、建立建全完善的企業(yè)采購制度

對(duì)于企業(yè)的采購制度的制定來說各個(gè)企業(yè)之間并不相同，各個(gè)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況制定出相應(yīng)的采購制度。但是總的來說，企業(yè)采購制度的制定應(yīng)考慮如下幾個(gè)方面：

(1)明確采購部門，禁止其他部門參與采購活動(dòng)。

采購工作應(yīng)該交給專門的企業(yè)管理部門管理，其他任何部門不得私自參與采購工作。此

類情況一旦發(fā)生，要給予相應(yīng)責(zé)任人適當(dāng)?shù)奶幜P。因?yàn)槎嗖块T參與采購會(huì)造成企業(yè)采購賬目混亂，最終會(huì)使一些不法分子有機(jī)可乘，私自侵吞企業(yè)資財(cái)，給企業(yè)造成不必要的損失。

(2)組建一個(gè)職責(zé)明確、有力的采購團(tuán)隊(duì)

在嚴(yán)峻的市場(chǎng)面前，企業(yè)應(yīng)該成立一個(gè)采購團(tuán)隊(duì)，全面負(fù)責(zé)公司范圍內(nèi)的物資采購、供應(yīng)和管理工作，為加強(qiáng)對(duì)物資采購的監(jiān)管力度。

（3）健全物資采購供應(yīng)管理辦法，落實(shí)崗位責(zé)任制

制定出物資系統(tǒng)化管理體系，就實(shí)施系統(tǒng)化的意義、組織、職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)、評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲辦法做出明確規(guī)定。對(duì)采購供應(yīng)分工、計(jì)劃管理、價(jià)格與結(jié)算、業(yè)務(wù)流程等應(yīng)做出明確規(guī)定。同時(shí)制定各級(jí)物資部門及業(yè)務(wù)人員崗位責(zé)任制，以利各負(fù)其責(zé)，互相監(jiān)督。

三、加強(qiáng)采購人員的職業(yè)道德素質(zhì)教育培訓(xùn)

企業(yè)的采購過程是需要專門人員參加而進(jìn)行的集中活動(dòng)，而采購活動(dòng)對(duì)于企業(yè)來說又是非常重要，所以企業(yè)要選擇一些精明強(qiáng)干、誠實(shí)守信的人員充當(dāng)采購人員，并且在采購工作進(jìn)行之前要對(duì)其進(jìn)行相關(guān)崗位培訓(xùn)和職業(yè)道德素質(zhì)教育，否則一旦采購人員出現(xiàn)問題那將會(huì)給企業(yè)造成巨大損失。

（1）首先，要對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行思想教育。要求從業(yè)人員不可以一己私利而損害企業(yè)整體利益。其次，由于采購過程需要各種專業(yè)知識(shí)以及識(shí)別真?zhèn)蔚慕?jīng)驗(yàn)，所以對(duì)采購人員的培訓(xùn)還要包括本企業(yè)經(jīng)常采購原料的質(zhì)量識(shí)別知識(shí)、原料特性的相關(guān)知識(shí)等，這些也都應(yīng)該是采購人員所必須具備的。同時(shí)要對(duì)采購人員進(jìn)行定期考核，一旦其考核不過關(guān)將對(duì)其進(jìn)行再次培訓(xùn)，如果該人員出現(xiàn)了一些重大問題，那么必須予以調(diào)離崗位處罰，否則后果將會(huì)極其嚴(yán)重。

（2）再次，采購的重要過程就是采購談判。采購談判需要有敏捷的思維以及較高的語言表達(dá)能力。因?yàn)閷?duì)方供貨商可能會(huì)通過各種口頭技巧、商業(yè)陷阱等來最終高價(jià)售出產(chǎn)品，所以這就需要采購人員具備較高的綜合素質(zhì)，最終通過努力為企業(yè)尋求一個(gè)雙方都能接受的價(jià)格平衡點(diǎn)，為企業(yè)節(jié)省不必要的成本。

總之，采購人員的綜合素質(zhì)關(guān)系到采購工作的成敗，這對(duì)于企業(yè)來講是至關(guān)重要的。所以企業(yè)應(yīng)該對(duì)采購人員的選拔和培訓(xùn)高度重視。

四、減少中間環(huán)節(jié)采購, 降低物資到貨成本

在實(shí)物流轉(zhuǎn)過程中, 每增加一道流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié), 企業(yè)物資到貨成本就會(huì)相應(yīng)提高, 所以, 在市場(chǎng)貨源充足的前提下, 企業(yè)應(yīng)以物資生產(chǎn)廠商作為采購的首選對(duì)象, 能直接與供貨廠

家直接簽訂供貨協(xié)議的, 堅(jiān)決不允許從中間商進(jìn)行采購,盡量減少中間環(huán)節(jié)采購, 能切實(shí)有效地降低企業(yè)采購成本。

五、加強(qiáng)與供應(yīng)商的關(guān)系管理

采購過程是一個(gè)企業(yè)經(jīng)常進(jìn)行的工作，所以一般企業(yè)都會(huì)與一定的的供貨商建立合作關(guān)系。長久的合作伙伴往往會(huì)在以相對(duì)較低貨物價(jià)格交易，這樣就可以為企業(yè)節(jié)約原料成本。而且長久的合作伙伴有時(shí)根本不需要進(jìn)行采購談判，或者只需要進(jìn)行簡單的談判，甚至只通個(gè)電話就能定價(jià)了。所以平時(shí)要加強(qiáng)與各個(gè)供貨商之間的合作。

六、節(jié)流-合理簡化采購流程

（1）評(píng)標(biāo)中的分組討論

對(duì)于需要招標(biāo)采購的材料，企業(yè)可以按照供應(yīng)渠道和采購材料類型進(jìn)行分包。由企業(yè)采購部門帶頭，成立若干招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，組織各個(gè)采購員按照使用側(cè)重點(diǎn)的不同，分成若干評(píng)審小組，每個(gè)小組負(fù)責(zé)幾個(gè)包，按照統(tǒng)一的評(píng)標(biāo)原則投標(biāo)方進(jìn)行評(píng)定，確定評(píng)標(biāo)結(jié)果和評(píng)標(biāo)辦法，在統(tǒng)一的時(shí)間對(duì)投標(biāo)方進(jìn)行評(píng)定，確認(rèn)招標(biāo)結(jié)果，有監(jiān)察部門和招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組簽字確認(rèn)該結(jié)果，從而在較短時(shí)間內(nèi)完成種類繁多，數(shù)量巨大的采購。

（2）分包的技巧

對(duì)于不同的項(xiàng)目采取不同的采購策略和不同的分包方式，才能獲得最佳的招標(biāo)結(jié)果。例如：對(duì)于高?？蒲薪逃玫囊话胍黄鹪O(shè)備來說，最簡單實(shí)用的分包方式為按類別分包，如果將所有設(shè)備作為一整包招標(biāo)，則有可能出現(xiàn)其中某些儀器的價(jià)格比正常價(jià)格還高的情況，難以降低成本。因此，只有招標(biāo)時(shí)按照實(shí)際，充分掌握分包技巧，才能最大限度地降低采購成本。

（3）跟標(biāo)采購

跟標(biāo)采購，其含義是采購方比照其它采購方已經(jīng)成功實(shí)施的招標(biāo)采購項(xiàng)目，直接與供應(yīng)商就同類項(xiàng)目簽訂合同進(jìn)行采購，而無需再次招標(biāo)。這種采購方式對(duì)于簡化采購程序、降低采購成本有很好的借鑒意義。如果企業(yè)遇到和本企業(yè)類似的采購項(xiàng)目時(shí)，便可采取跟標(biāo)采購方式，從而取得和正常招標(biāo)一樣的采購效果，從而節(jié)約了招標(biāo)過程中的費(fèi)用，降低的采購成本。

（4）集中采購

一般根據(jù)這種思想可采取兩種采購方式：一種是集中采購；另一種是聯(lián)合采購。集中采購，是指企業(yè)根據(jù)或季度等生產(chǎn)計(jì)劃在一個(gè)特定時(shí)期集中對(duì)原料商品進(jìn)行采購，這樣可

以增加每單次的采購量，相應(yīng)降低采購成本。采購是一種大宗的交易方式，集中采購在一定程度上降低單位貨物的價(jià)格，最終為企業(yè)節(jié)約成本。但是這種采購也有弊端，由于大量集中采購會(huì)一次花費(fèi)大量流動(dòng)資金，如果一旦有特殊情況發(fā)生，企業(yè)很可能無法及時(shí)應(yīng)對(duì)而造成巨大損失。聯(lián)合采購，是指在商業(yè)上存在合作關(guān)系的同行業(yè)企業(yè)聯(lián)合起來進(jìn)行集中采購。這樣既可以根據(jù)自己的需要制定合適的采購量同時(shí)也不至于花費(fèi)大量資金。本方式采購相對(duì)于集中大量采購風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)較低，但是一般同行業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較激烈，保密性較強(qiáng)，而且合作關(guān)系不穩(wěn)定，所以聯(lián)合采購較難實(shí)現(xiàn)。

（5）充分考慮各種折扣

折扣是工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品銷售中常用的一種促銷方式，了解折扣有助于供貨生產(chǎn)企業(yè)在談判過程中降低采購價(jià)格，概括起來大體有以下幾類折扣：付款折扣、數(shù)量折扣、地理折扣、季節(jié)折扣、推廣折扣。采購人員可以利用不同的折扣來降低采購價(jià)格。采購員若能及時(shí)了解到相關(guān)信息，利用推廣折扣，會(huì)拿到低價(jià)的貨物。充分利用折扣也是降低采購成本的一種手法。

（6）協(xié)議供貨

指采購方通過統(tǒng)一招標(biāo)定品、定價(jià)、定限期、定服務(wù)條件，與供應(yīng)商通過協(xié)議，達(dá)成長期供貨合同。例如：學(xué)校辦公用品，由于使用數(shù)量的不確定性，又由于辦公用品不需要用一次招標(biāo)一次，便可以在第一次招標(biāo)成功后，與供應(yīng)商簽訂協(xié)議約定供貨。

（7）外聘專家

對(duì)于新穎的高尖端設(shè)備，企業(yè)可以聘請(qǐng)外部相關(guān)專家和本企業(yè)的采購領(lǐng)導(dǎo)組成專家組進(jìn)行采購，雖然多花點(diǎn)資金，但是避免了采購的失誤，總體來說還是降低了采購成本。

結(jié)語

降成本增效益是企業(yè)管理中永恒的主題, 從源頭抓起, 牢牢抓住采購成本控制是降成本增效益的關(guān)鍵。企業(yè)只要廣開思路、明確方向, 不斷完善采購管理工作, 創(chuàng)造性地開展工作, 就能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步發(fā)展、壯大。

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Measures to procurement cost control

Feng Jia-qing

(School of Information Technology, Zhejiang Shuren University, Hangzhou 310015, China)

Abstract: procurement management in the enterprise plays a crucial role in management.Procurement cost control is the key to business activities.Improving procurement management and procurement cost control are the basic conditions for development in the fierce market competition.To improve the overall competitiveness of enterprises, to enable enterprises to sustainable health development, it is necessary to reduce costs.Reducing procurement costs is even more necessary.Pay attention to the management of procurement costs, reduce the cost of purchase of inventories, thereby reducing the cost of inventory companies，improving economic benefits.This article will examine how to minimize the procurement cost.Purchasing Cost: including the prices of the procurement goods and the cost of the procurement process itself consumes.Key words: procurement costs, budget management, corporate, cost control

第四篇：采購成本控制計(jì)劃

采購成本控制計(jì)劃

一、供方渠道

從不同方面收集各種物料的供貨渠道、地域差別等，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，開發(fā)新的供應(yīng)商，做好采購詢價(jià)管理，從而保障各個(gè)報(bào)價(jià)的可比性；選擇適合我公司發(fā)展的供應(yīng)商，一個(gè)合格的供應(yīng)商能為我司出謀劃策，共同發(fā)展，判斷一個(gè)供應(yīng)商主要從產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、售后服務(wù)、技術(shù)力量等多方面因素。

二、詢價(jià)

代理類供應(yīng)商：通過對(duì)產(chǎn)品各個(gè)代理之間的詢價(jià)，掌握該物料的目前市場(chǎng)形勢(shì)，要求供應(yīng)商進(jìn)行降價(jià)或批量折扣等處理。

生產(chǎn)類供應(yīng)商：采購前熟悉物料的價(jià)格組成，了解供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品原材料價(jià)格，為準(zhǔn)確有效的進(jìn)行議價(jià)打下基礎(chǔ)。

三、談判技巧

提供談判技巧降低采購成本，確保每年降價(jià)幅度保持在5%～10%左右。針對(duì)每月貨款較多的供應(yīng)商，告知明年的公司計(jì)劃及后期的訂單量進(jìn)行有效商談。

四、批量采購

確保物料采購計(jì)劃的準(zhǔn)確性，做到適時(shí)、適量；采購物料時(shí)確保做到適價(jià)、適質(zhì)、適地。

五、特殊物料

針對(duì)部分非常規(guī)、非標(biāo)、難采購的物料進(jìn)行分類管理，能使用新物料替代的協(xié)助研發(fā)部分進(jìn)行物料替代、驗(yàn)證等。

第五篇：如何控制采購成本及流程

如何控制采購成本及流程？

一、供應(yīng)商管理活動(dòng)的意義：建立具有戰(zhàn)略性、專有、有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈體系，通過專業(yè)化的分工縮短、簡化各環(huán)節(jié)的工作周期，增強(qiáng)快速反應(yīng)能力、提高工作效率，使我們和供應(yīng)商都能獲得合理的、最大化的收益。同時(shí)結(jié)合產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)，建立和完善有公司特色的供應(yīng)鏈管理模式，以誠實(shí)、守信、的商務(wù)原則與供應(yīng)商達(dá)成合作共識(shí)，【以物為本、以信為本】，1、有時(shí)侯改善工程﹑提升效率降低成本的過程復(fù)雜周期長，且結(jié)果不確定﹐而采購直接降價(jià)可以取得的效果一目了然﹐可見采購是非常重要的課題。如 按銷售收入100元計(jì)：

直接成本：物料成本41%、人力14%、運(yùn)費(fèi)4%、其它2%、計(jì)算毛利39%； 間接成本：折舊5%、管理費(fèi)15%、研發(fā)3%、利息與稅收6%、計(jì)算凈利10% 成本物料每降2.5%凈利增加10%

2、物料成本最少占總成本的45%以上﹐如果所購得的價(jià)格過高，將直接影響到產(chǎn)品售價(jià)與公司凈利潤﹐而采購的單價(jià)偏低其材料品質(zhì)過差﹐則影響公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)。

3、如果物料的庫存周轉(zhuǎn)率高﹐那么資金的使用效率就會(huì)降低﹐所以執(zhí)行合理的采購數(shù)量及適當(dāng)?shù)牟少彆r(shí)機(jī)﹐既可避免生產(chǎn)車間停工待料﹐又能降低庫存并減少積壓，從而提高資金使用效率。

二、供應(yīng)商管理總體管理原則

1、供應(yīng)商鏈管理戰(zhàn)略是公司核心的競(jìng)爭(zhēng)力重要組成部分，因此建立一支帶專有性質(zhì)的供應(yīng)商隊(duì)伍對(duì)任何公司來講都是相當(dāng)必要的，是公司在短期、中期、長期工作中重點(diǎn)管理與控制的工作。需要有詳細(xì)的階段性工作計(jì)劃，長期努力、扎實(shí)工作的思想準(zhǔn)備；

2、公司供應(yīng)鏈的管理方式相對(duì)開放的，有著明確的進(jìn)入評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)的績效管理，標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格控制，持續(xù)的定期分析；而公司本身必須堅(jiān)持供應(yīng)商的調(diào)整、淘汰等過程均在公開透明的制度下進(jìn)行，才能使供應(yīng)商對(duì)公司的制度保持高度敬畏和遵守，(績效管理、價(jià)格體系與明確的價(jià)格計(jì)算公式)；

3、在條件具備時(shí)產(chǎn)品物料與部件需要建立數(shù)量穩(wěn)定、專業(yè)、專有的供應(yīng)商體系，以保證產(chǎn)品訂單物料穩(wěn)定的供應(yīng)，對(duì)緊急任務(wù)也可快速反應(yīng)，同時(shí)可以減少本公司固定資產(chǎn)投入；

4、對(duì)于專有長期的供應(yīng)商與重要供應(yīng)商，必要時(shí)《集團(tuán)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)市場(chǎng)充裕》采取同業(yè)禁止、優(yōu)價(jià)供應(yīng)與價(jià)格核查的條款進(jìn)行管理。（公司的采購、技術(shù)、品質(zhì)部門，對(duì)專有供應(yīng)商進(jìn)行定期的輔導(dǎo)與核查）；

5、做為專有供應(yīng)商在我公司需要時(shí)，須要承擔(dān)相關(guān)的技術(shù)改進(jìn)與服務(wù)支持，必要時(shí)與供應(yīng)商簽訂保密協(xié)議，以保證我公司專有的技術(shù)資料不向第三方透露。

6、為了保證供應(yīng)商管理體系的公平、公開的原則，建立涉及供管商管理人員的行為守則，禁止供應(yīng)商管理人員收取供方的禮品，宴請(qǐng)、優(yōu)價(jià)商品與在不合適的場(chǎng)合會(huì)見，（與供方、涉及供應(yīng)鏈管理人員均簽訂誠信條款）。

三、解決公司當(dāng)前公司供應(yīng)鏈問題方案

1、公司采取推式與拉式結(jié)合的方式進(jìn)行物料計(jì)劃與組織：將各生產(chǎn)性物料的月使用量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，結(jié)合銷售訂單、預(yù)測(cè)計(jì)劃、零件的生產(chǎn)周期確定月基本用量，采取定量與安全庫存搭配的采購方式。

2、公司建立由公司的 高層、供應(yīng)、財(cái)務(wù)、采購、技術(shù)組成供應(yīng)鏈管理委員會(huì)；建立專門的供應(yīng)鏈管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行開發(fā)-考評(píng)-策略規(guī)劃-份額管理，條件具備時(shí)開展戰(zhàn)略合作供應(yīng)商的培養(yǎng)計(jì)劃，3、在具體的操作上采取與事務(wù)執(zhí)行采購、供應(yīng)商管理、付款權(quán)責(zé)分開相互監(jiān)督的工作原則，進(jìn)行管理方案設(shè)計(jì)。采購按確定批量訂單訂貨，交貨分批（明確日期）的方法進(jìn)行訂購。超過30日未流動(dòng)，呆滯物料每月要提出，由責(zé)任單位與責(zé)任人分析與矯正。

四、供應(yīng)商管理總體管理原則與具體目標(biāo)：供應(yīng)商鏈管理戰(zhàn)略是公司核心的競(jìng)爭(zhēng)力重要組成部分，通過建立具有戰(zhàn)略性、專有、有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈體系，縮短、簡化各環(huán)節(jié)的工作周期，增強(qiáng)快速反應(yīng)能力、提高工作效率，使我們和供應(yīng)商都能獲得合理的、最大化的收益。

1、供應(yīng)鏈的管理方式相對(duì)開放的，有明確的進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)的績效管理，標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格控制，依據(jù)數(shù)據(jù)分析，調(diào)整供應(yīng)商的等級(jí)、份額與淘汰制度均公開透明，才能使供應(yīng)商對(duì)公司的制度保持高度敬畏和遵守紀(jì)律，(績效管理、價(jià)格體系與明確的價(jià)格計(jì)算公式)；

2、條件具備時(shí)基本部件建立數(shù)量穩(wěn)定、專業(yè)、專有的供應(yīng)商體系，保證訂單物料穩(wěn)定的供應(yīng)，緊急任務(wù)快速反應(yīng)。同時(shí)減少公司固定資產(chǎn)投入；對(duì)專有的伙伴供應(yīng)商，必要時(shí)《零件供應(yīng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈，供應(yīng)市場(chǎng)充?！凡扇⊥瑯I(yè)禁止、優(yōu)價(jià)供應(yīng)與價(jià)格核查的條款進(jìn)行管理。（公司管理小組對(duì)專有供應(yīng)商定期的輔導(dǎo)與核查）；

4必需與專有供應(yīng)商在我公司需要時(shí)，承擔(dān)相技術(shù)改進(jìn)與服務(wù)支持，簽訂保密協(xié)議，以保證我公司專有的技術(shù)資料不向第三方透露。

5、執(zhí)行合理的采購數(shù)量及適當(dāng)?shù)牟少彆r(shí)機(jī)﹐既可避免生產(chǎn)車間停工待料﹐又能降低庫存并減少積壓，6、為了保證供應(yīng)商管理體系的公平、公開的原則，建立涉及供管商管理人員的行為守則，禁止供應(yīng)商管理人員收取供方的回扣禮品，宴請(qǐng)、優(yōu)價(jià)商品與在不合適的場(chǎng)合會(huì)見，（涉及供應(yīng)鏈管理人員均簽訂誠信條款）。

6、供應(yīng)鏈管理工作的具體目標(biāo)：

1）交期的準(zhǔn)確95%以上交貨達(dá)成率（立即執(zhí)行）

2）進(jìn)料品質(zhì)的穩(wěn)定97%一次檢驗(yàn)合格率（立即執(zhí)行）

3）獲得完整快速的售前、售中、售后的服務(wù)。

4）緊急任務(wù)物料順暢、反應(yīng)快速。（立即執(zhí)行）

5）合理的成本初期60以下%中期55%長期50%（成本適度公開，模式化、可核查、合理利潤）

6）簡化雙方合作流程、縮短新品、新工藝開發(fā)的時(shí)間、提高一次成功率.五、供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)與的職責(zé)分配：供應(yīng)商管理工作采取權(quán)責(zé)分開，有效監(jiān)督的管理原則。架構(gòu)與流程見附件（見組織架作業(yè)流程）

1、開發(fā)申請(qǐng): 供方開發(fā)申請(qǐng)由須求部門提出（交貨異常、材料品質(zhì)異常，技術(shù)工藝需要，供方不能滿足時(shí)），經(jīng)公司管理層、最高層批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。（供應(yīng)商開發(fā)管理辦法）

2、評(píng)審、輔導(dǎo)與進(jìn)入: 由公司指定的跨部門工作小組對(duì)供方進(jìn)行評(píng)審：（包括體系認(rèn)證、材料認(rèn)證、價(jià)格認(rèn)證），最后由公司各部門會(huì)審后，由公司高層、管理委員會(huì)或最高管理者批準(zhǔn)進(jìn)入公司供應(yīng)體系。

3、訂單調(diào)整:由品質(zhì)部門、計(jì)劃部門按期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的考核,供應(yīng)商管理部每季部依據(jù)計(jì)劃、品質(zhì)部門考核結(jié)果、向公司報(bào)告在下一階段訂單下達(dá)的方向、額度調(diào)整。（調(diào)整時(shí)將量大的與量小零件進(jìn)行搭配）。（供應(yīng)商考核）

4、付款：已簽定標(biāo)準(zhǔn)合同的供應(yīng)商采取按期系統(tǒng)化付款、采購部只需跟蹤進(jìn)度,付款金額由財(cái)務(wù)報(bào)公司備案)采購部門每月依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃與物料到期計(jì)劃進(jìn)行匯總,呈報(bào)當(dāng)月資金使用計(jì)劃，經(jīng)管理層批準(zhǔn)后交財(cái)務(wù)執(zhí)行，并且考核付款的及時(shí)率。（采購與付款）

5、核價(jià)：核價(jià)組定時(shí)從媒體、市場(chǎng)或其他渠道取得最新價(jià)格信息﹐隨時(shí)掌控物料單價(jià)﹐（成本優(yōu)化基礎(chǔ)），將零件高、中、底檔的各類供應(yīng)廠家、地區(qū)的價(jià)格進(jìn)行分析比較，制定零件價(jià)格核定標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)算方式，經(jīng)過價(jià)格管理委員會(huì)的批準(zhǔn)后執(zhí)行。（針對(duì)不同檔次選用不同廠家零件、外協(xié)件需要明確每個(gè)零件的工藝路線、產(chǎn)能規(guī)劃、完成的具體周期等等）。（價(jià)格與成本）

六、采購與供應(yīng)商管理部門責(zé)任劃分：

1、生產(chǎn)計(jì)劃工作內(nèi)容： *訂單評(píng)審 *生產(chǎn)計(jì)劃

*物料控制與來料交期統(tǒng)計(jì) *交貨控制

2）執(zhí)行采購工作內(nèi)容：

*依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)定單、*零件的交貨協(xié)調(diào)、采購量的控制 *交期跟進(jìn)、*資金使用計(jì)劃的匯總。*交期異常與品質(zhì)異常處理匯報(bào) *輔料耗材、辦公用品與大型采購采取定期與非定期的招標(biāo)方式進(jìn)行采購 3）供應(yīng)商管理部工作內(nèi)容：

*供應(yīng)商開發(fā)、*合同條款談判、*重大交期異常與品質(zhì)異?，F(xiàn)場(chǎng)處理 *KPI考核與調(diào)整回報(bào) *價(jià)格標(biāo)準(zhǔn) *成本優(yōu)化計(jì)劃制定與執(zhí)行

*依品質(zhì)、計(jì)劃部門的數(shù)據(jù)結(jié)果，進(jìn)行采購份額的調(diào)整（公司批準(zhǔn)）。供應(yīng)商輔導(dǎo)協(xié)調(diào) *新產(chǎn)品開發(fā)采購、注意事項(xiàng)（工作的流程見供應(yīng)鏈管理文件夾）

*由公司的高層、品質(zhì)、財(cái)務(wù)、采購、技術(shù)組成供應(yīng)鏈管理委員會(huì)； *品質(zhì)部門統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商交貨一次檢驗(yàn)合格率數(shù)據(jù)； *計(jì)劃部門的統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商交貨達(dá)成率數(shù)據(jù)；

*與原材料市場(chǎng)價(jià)格結(jié)合緊密的部件采取價(jià)格連動(dòng)的策略； *最終的價(jià)格只有財(cái)務(wù)、供應(yīng)與分管高層領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)了解；

*供應(yīng)商管理部門人員無權(quán)自行以主觀判定，執(zhí)行供應(yīng)商開發(fā)與，訂單份額分配與調(diào)整。

七、產(chǎn)品成本的優(yōu)化：不同類型零件按實(shí)際情況制訂相應(yīng)的降本方案，通過核價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)算方式，獲得優(yōu)于市場(chǎng)價(jià)格與財(cái)務(wù)結(jié)算的方式；原則如下： *確保核價(jià)標(biāo)準(zhǔn)符合公司的成本管理的目標(biāo)； *核價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該得到價(jià)格管理委員會(huì)的批準(zhǔn)；

*設(shè)定管理部門對(duì)核價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行、采購的過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督； *采購部將采購成本變化趨勢(shì)，結(jié)合公司的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分析與成本優(yōu)化。*在保證供應(yīng)的前提下，將供應(yīng)商的份額按A50%、B30%、C20%的份額進(jìn)行分配促進(jìn)進(jìn)行良性競(jìng)爭(zhēng)

*供應(yīng)鏈管理專員適度拓展供應(yīng)商隊(duì)伍成立后備供應(yīng)商資源庫

1、零件價(jià)格的降低：將現(xiàn)有零件清單的每一零件價(jià)格均標(biāo)注清楚，再以部件類別匯總為產(chǎn)品價(jià)格，以此價(jià)格為基礎(chǔ)進(jìn)行分析制定降價(jià)策略與目標(biāo)，結(jié)合整體采購優(yōu)勢(shì)與供方進(jìn)行談判，從而優(yōu)化產(chǎn)品成本；

2、款周期的延長：從公司整體運(yùn)營狀況來看，應(yīng)依照本公司應(yīng)收帳款的周期，設(shè)計(jì)、制定公司應(yīng)

付賬款周期，采取逐步推進(jìn)的方式，使最終達(dá)到應(yīng)付賬款周期至少90天(以產(chǎn)品出產(chǎn)周期7天計(jì)算)。

4、公司厙存的降底：傳統(tǒng)型備貨生產(chǎn)的組織方式，對(duì)資金準(zhǔn)備率有較高要求，使運(yùn)營成本增加，資金

周轉(zhuǎn)緩慢。應(yīng)是依據(jù)產(chǎn)品加工、電鍍，裝配的周期來確定各階段物料進(jìn)廠時(shí)間（物料分期制度3-5 期），供應(yīng)商按步裝、總裝，電裝調(diào)試的周期分階段交貨、同時(shí)采取經(jīng)濟(jì)訂購與廠商協(xié)助厙存的方式進(jìn)

行操作，一方面可以快速反應(yīng)，同時(shí)也可以減少本工廠庫存（這是公司推行JIT的第一步）；

5、售后服務(wù)聯(lián)動(dòng)與備品的提供：合同需要規(guī)定供應(yīng)商必須按一定的比例、實(shí)際狀況提供備件與易損件，對(duì)于產(chǎn)品附件與關(guān)鍵件，供方的三包期從供應(yīng)商出廠時(shí)間改我公司產(chǎn)品出廠時(shí)間，在三包期內(nèi)我公

司加工、裝配、及最終用戶提出問題的，供方在48時(shí)間內(nèi)提供解決方案，必要時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)與我公司售

服人員共解決問題，（采取先服務(wù)后付款的原則）；

八、供應(yīng)商成本管理策略方案

1、賣方主導(dǎo)類降本策略：

1）要求廠家要進(jìn)行分項(xiàng)報(bào)價(jià)，2）在可行的情況下，要做到規(guī)格型號(hào)盡量少，以爭(zhēng)取獲得最低價(jià)格和提高交貨、服務(wù)效率，(對(duì)、損耗件與額外費(fèi)用季度結(jié)算；

3）要求供應(yīng)商依據(jù)公司的實(shí)際情況，給以信用額度與價(jià)格折扣，并且按年采購額度規(guī)定返點(diǎn)比例。

2、關(guān)鍵類零件降本策略：

1）對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)進(jìn)行分析，就高檔、中、低的各類供應(yīng)廠家、地區(qū)產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行分析比較，針對(duì)不同檔次選用不同廠家，要通過競(jìng)爭(zhēng)取最優(yōu)的價(jià)格與服務(wù)；同時(shí)我們的產(chǎn)品要盡量標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，盡可能做到與供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品一致，從而容易獲取得最低價(jià)格和提高售后服務(wù)。2）

關(guān)鍵類商品與零件、在高、中、低端的市場(chǎng)各尋找2-3家供應(yīng)商供選擇，在供應(yīng)戰(zhàn)略逐步被了解認(rèn)可后，賣方主導(dǎo)類與關(guān)鍵類零件同檔次的競(jìng)爭(zhēng)也是相當(dāng)激烈的，可以給公司也帶來較好的談判地位，并且可要求供應(yīng)商適當(dāng)備貨。

3）交期長嚴(yán)重影響進(jìn)度的物料，須要在物料計(jì)劃上增加采購提前量搭配安全庫存，標(biāo)準(zhǔn)長期零件以公司承諾消化已訂貨的庫存的方式進(jìn)行滾動(dòng)性訂購，如此操作，將會(huì)降低公司的庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)率。

3、買方主導(dǎo)型零件降本策略：

1）要求 供應(yīng)商(技術(shù)無難點(diǎn))采取分項(xiàng)成本報(bào)價(jià)，2）時(shí)機(jī)成熟可在本地區(qū)開發(fā)、或在現(xiàn)有供應(yīng)商當(dāng)中在進(jìn)行挑選，培養(yǎng)自己伙伴供應(yīng)商保證供應(yīng)，并以公司制定的分項(xiàng)核價(jià)法核定架構(gòu)。

4、戰(zhàn)略合作時(shí)間基本件降本策略：

（1）、外協(xié)加工件降本策略：通過招標(biāo)、詢價(jià)等辦法、制定外包的材料單價(jià)和設(shè)備工時(shí)單價(jià)的管理辦法。工時(shí)要實(shí)行核查制度，如核查不正確應(yīng)要求供應(yīng)商退回虛高的價(jià)格。戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理

伙伴供應(yīng)商的做法雖然是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)中的重要部分，也是當(dāng)前在民營企業(yè)行業(yè)較通行的管理趨勢(shì)，但需要進(jìn)行嚴(yán)格的績效考核與價(jià)格核查管理機(jī)制，否則將滋長等、靠、要的思想，在培養(yǎng)伙伴供應(yīng)商的同時(shí)，每一類別需要準(zhǔn)備1-3家的備用供應(yīng)商，新品采取招標(biāo)的方式引入內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)還是要定時(shí)執(zhí)行開發(fā)、扶持、淘汰的機(jī)制以保證公司在供應(yīng)鏈的管理活動(dòng)的過程中始終保持主動(dòng)、有利的地位.