第一篇：能本管理（精選）

能本管理

摘要：隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，現(xiàn)代人力資源管理正逐步走向?qū)θ说闹R(shí)、智力、技能和實(shí)踐創(chuàng)新能力的管理，為了適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家與企業(yè)家提出“能本管理”的企業(yè)管理思想，應(yīng)引起企業(yè)的高度重視并廣為運(yùn)用?！澳鼙竟芾怼钡暮诵氖且匀说闹R(shí)、智力、技能和實(shí)踐創(chuàng)新能力為內(nèi)容,以人的能力、智力為管理理念。其實(shí)質(zhì)，就是建立一種“各盡其能”的運(yùn)作機(jī)制。

21世紀(jì)已經(jīng)來(lái)臨，在新世紀(jì)的社會(huì)發(fā)展中，以信息、知識(shí)、智力為內(nèi)容的新經(jīng)濟(jì)日益成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)的主流。以能為本的知識(shí)管理已經(jīng)形成一個(gè)新的管理領(lǐng)域而受到關(guān)注，世界許多知名企業(yè)，如美國(guó)摩托羅拉、福特等企業(yè)實(shí)施“能本管理”戰(zhàn)略，每年撥款１０多億美元用于職工教育，加快提升企業(yè)員工技術(shù)與能力。在歐洲，許多大公司倡導(dǎo)建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，出現(xiàn)“員工充電，老板出錢”的浪潮。西門子、拜耳等一些企業(yè)均加強(qiáng)了企業(yè)教育學(xué)院建設(shè)，實(shí)行員工帶薪水上學(xué)并提供學(xué)雜費(fèi)的鼓勵(lì)措施。這些做法，使“能本管理”上到了一個(gè)新的層次，大大推進(jìn)了企業(yè)向新經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)、深入研究，深化改革、實(shí)行制度創(chuàng)新，以適應(yīng)這一新的全球知識(shí)管理的挑戰(zhàn)。

一、能本管理的涵義

“能本管理”是一種以能力為本的管理，是人本管理發(fā)展的新階段。它是通過(guò)采取有效的方法，最大限度地發(fā)揮人的能力，從而實(shí)現(xiàn)能力價(jià)值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發(fā)展的推動(dòng)力量，并實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)以及組織創(chuàng)新。傳統(tǒng)的泰勒管理模式中最顯著的特點(diǎn)是“物本管理”，即把企業(yè)看作是一個(gè)大機(jī)器，而企業(yè)的員工則是這一機(jī)器中的具體零部件，把人當(dāng)物來(lái)管理。而“能本管理”則認(rèn)為企業(yè)不再單純是一種經(jīng)濟(jì)組織，人不單純是創(chuàng)造財(cái)富的工具，人是企業(yè)最大的資本、資源和財(cái)富?！澳鼙竟芾怼钡暮诵氖且匀说闹R(shí)、智力、技能和實(shí)踐創(chuàng)新能力為內(nèi)容。這里的“能力”，其內(nèi)在結(jié)構(gòu)是由知識(shí)、智力、技能和實(shí)踐及創(chuàng)新能力構(gòu)成的。知識(shí)是人的認(rèn)識(shí)能力的體現(xiàn)和結(jié)果，智力是知識(shí)轉(zhuǎn)化為智慧的能力，技能是智慧在實(shí)際工作中的一種應(yīng)用能力，實(shí)踐及創(chuàng)新能力是以知識(shí)、智力、技能為基礎(chǔ)的改造世界（對(duì)象）的能力?！澳鼙竟芾怼钡睦砟钍且阅芰楸尽Ｆ髽I(yè)“能本管理”是企業(yè)管理新動(dòng)向，認(rèn)識(shí)“能本管理”的新思想，對(duì)于企業(yè)提升知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有極其重大的現(xiàn)實(shí)與深遠(yuǎn)意義。我們不僅要確立“人本管理”思想，更為重要的是不斷提升人的智能，提高企業(yè)員工的創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)以人的能力為本的管理升華。

二、“能本管理”在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)人才管理中的應(yīng)用

以科技創(chuàng)新和集體創(chuàng)造力為核心的知識(shí)資源已經(jīng)成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)中的另一種資本，有著原來(lái)資金資本無(wú)從替代的作用?？萍紕?chuàng)新和集體創(chuàng)造力源于人的發(fā)明創(chuàng)造、傳授推廣和實(shí)際應(yīng)用，沒(méi)有掌握高新技術(shù)的人才，知識(shí)資源也就不復(fù)存在，誰(shuí)擁有了人才誰(shuí)就擁有了財(cái)富。企業(yè)的生存、發(fā)展離不開(kāi)人才，如何管理好人才，使人才為企業(yè)所用，是企業(yè)不能忽視的重要課題。

首先，在招聘人才時(shí),要把好入口關(guān)，組織選人用工應(yīng)嚴(yán)格按照崗位的需求和人的才能進(jìn)行，“任人唯賢”,努力杜絕根據(jù)人情關(guān)系隨意安排人,拒絕“任人唯親”和“因人設(shè)崗”,避免“近親繁殖”“拉幫結(jié)派”,必須盡力打破身份界限、特權(quán)門第和人情關(guān)系對(duì)用工的干擾，根據(jù)才能選人才，按照人才的特點(diǎn)用人才。招聘者應(yīng)當(dāng)把眼光放到鑒別應(yīng)聘人員的現(xiàn)實(shí)知識(shí)水平上，不論你是否有學(xué)歷和職稱，“山不在高，有仙則靈”，學(xué)歷不在高，有真才實(shí)學(xué)則靈。因此，企業(yè)招聘前的準(zhǔn)備工作非常重要，就是根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際需要和特點(diǎn)對(duì)本企業(yè)各層次、各崗位、各工種的人員應(yīng)具備的知識(shí)結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)技能、創(chuàng)造能力、心理素質(zhì)、行為規(guī)范等進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查、研究和統(tǒng)計(jì)，制定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和考核測(cè)試方法，以此遴選出適合本企業(yè)需要的人才。人才進(jìn)入企業(yè)后，就有施展其才華的“用武之地”，真正為本企業(yè)所用，為本企業(yè)服務(wù)。

其次，能本管理在用人機(jī)制上，要力戒在少數(shù)人圈內(nèi)根據(jù)人情關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)印象和主觀好惡用人、選拔人，要根據(jù)德才兼?zhèn)浜驼?jī)用人，把有能力有業(yè)績(jī)的人推到重要的、合適的工作崗位上。具體來(lái)說(shuō)：

（一）要根據(jù)人的不同能力合理分工，對(duì)人力作巧妙安排和合理使用,充分發(fā)揮每一個(gè)人的才能,充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性；

（二）應(yīng)該敢于恰當(dāng)合理使用“歪才”、“廢才”和“犟才”，將其用到“地方”，用到“點(diǎn)上”；

（三）要大膽使用和提拔“新人”和年輕人。努力做到“各盡其能”“各盡其才”“各盡其用”；

（四）給每個(gè)員工提供和創(chuàng)造合適的發(fā)揮其才能的舞臺(tái)、機(jī)會(huì)和條件，敢于選拔選好出類拔萃、能獨(dú)當(dāng)一面的能人，以能人啟動(dòng)眾人，以拔尖人才帶動(dòng)一切有才能的人；

（五）充分利用和發(fā)揮每個(gè)人的興趣、愛(ài)好、特長(zhǎng)和個(gè)性。

（六）企業(yè)可開(kāi)放內(nèi)部人才市場(chǎng)，讓那些既有專長(zhǎng)又雄心勃勃，不愿長(zhǎng)期固守在一個(gè)崗位上富有創(chuàng)新精神、勇于自我拓展的人才在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)。即企業(yè)內(nèi)部的崗位，不論是管理層還是生產(chǎn)第一線，全部向員工開(kāi)放，只要他們具有那個(gè)崗位技能、從業(yè)知識(shí)水平和上崗標(biāo)準(zhǔn)，就可以去競(jìng)爭(zhēng)那個(gè)崗位，激勵(lì)他們不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，掌握新技術(shù)，開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，甚至可以創(chuàng)辦子公司、新企業(yè)，獲得成功后則給予不同凡響的重獎(jiǎng)。

（七）企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息量不斷擴(kuò)大，知識(shí)更新相當(dāng)迅速，要保持本企業(yè)人才知識(shí)優(yōu)勢(shì)，就必須有計(jì)劃地對(duì)本企業(yè)各類人才進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，制定計(jì)劃，明確方向，采取培訓(xùn)、掛職、輪崗等形式，進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，不斷增加他們的新知識(shí)、新技能，提高總體素質(zhì)。對(duì)那些在培訓(xùn)中積極接受新知識(shí)，并在工作中有創(chuàng)新的要給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)乃至職務(wù)的提升。此舉既可使得益者看到自己在企業(yè)中有光明發(fā)展的空間，增強(qiáng)報(bào)效企業(yè)的主動(dòng)性、責(zé)任感，又可帶動(dòng)和激勵(lì)更多人自覺(jué)注重自身智力開(kāi)發(fā)，發(fā)揚(yáng)積極向上的學(xué)習(xí)精神，企業(yè)的高素質(zhì)人才隊(duì)伍由此而得以不斷擴(kuò)大，企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)由此而得以不斷加固，企業(yè)的成功就大有希望了。總之，在用人制度上應(yīng)做到選才不拘格，用人不求全，求才不嫌多，育才不惜金。要讓有潛力的人能有所作為，有才能的人能各盡其才。

再次，如何從分配機(jī)制上激發(fā)人的才能是當(dāng)今許多企業(yè)家思考的問(wèn)題，能本管理在分配機(jī)制上，就是要建立以業(yè)績(jī)能力考核為主的人才激勵(lì)機(jī)制,工資制度上，實(shí)行“按能.績(jī)分配”，根據(jù)人的學(xué)歷、能力、崗位貢獻(xiàn)分配收入,拉開(kāi)一定檔次；在崗位安排上，把具有挑戰(zhàn)性的工作安排給那些最具實(shí)戰(zhàn)能力的人；在獎(jiǎng)懲上，實(shí)行各盡所能、多勞多得的原則，根據(jù)貢獻(xiàn)大小實(shí)行不同層次、不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。

最后，能本管理在領(lǐng)導(dǎo)制度上，企業(yè)的最高決策層要加強(qiáng)自身修養(yǎng)，提高自己的人格魅力，吸引和留住人才。這里所說(shuō)的“企業(yè)最高決策層”是指現(xiàn)代企業(yè)中的董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理們。在實(shí)際管理中要求領(lǐng)導(dǎo)班子成員必須是有能績(jī)且是重能績(jī)、憑能績(jī)進(jìn)入的人；領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)組成要注重能力互補(bǔ),年齡互補(bǔ),知識(shí)互補(bǔ)和專業(yè)互補(bǔ)；作為領(lǐng)導(dǎo)班子成員,必須具備統(tǒng)籌兼顧的籌劃能力.多謀善斷的決斷能力.調(diào)兵遣將的組織能力.循循善誘的能力和正確交流的表述能力;領(lǐng)導(dǎo)班子成員作為管理主體，還應(yīng)當(dāng)必須具有管理的能力，其中包括對(duì)組織中的人的認(rèn)識(shí)、理解和把握；對(duì)事物和問(wèn)題的觀察、分析、判斷、選擇、決策和解決；對(duì)組織的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方式、發(fā)展政策、發(fā)展措施的分析、選擇、決策和實(shí)施，對(duì)組織內(nèi)部人、財(cái)、物、信息等復(fù)雜要素的綜合應(yīng)對(duì)和把握能力；作為管理的組織領(lǐng)導(dǎo)核心，要有能力建立一種使每個(gè)人的能力得到充分正確發(fā)揮的機(jī)制，從而使班子領(lǐng)導(dǎo)成員能盡心盡責(zé)發(fā)揮其能力，使下屬能各盡其能，憑能力在組織中立足。他們居于企業(yè)這座金字塔的頂端，為企業(yè)全體員工所矚目，他們的行為舉足輕重，都將給員工帶來(lái)影響。因此，除了不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)之外，還要加強(qiáng)自我修養(yǎng)、增強(qiáng)法制觀念、樹(shù)立自身形象、提高人格魅力。

第二篇：企業(yè)文化:“人本管理”到“能本管理”

企業(yè)文化:“人本管理”到“能本管理”

隨著企業(yè)改革的深化，我國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始關(guān)注和實(shí)踐“人本管理”。然而，我們不能片面地理解人本管理理論中的人才概念，僅僅把有無(wú)較高的學(xué)歷或職稱，作為判斷某個(gè)人是否為人才的標(biāo)準(zhǔn)。筆者在管理實(shí)踐中深深地體會(huì)到，企業(yè)人力資源管理的根本目的，是培養(yǎng)和造就能夠把知識(shí)、技能有效轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的“能人”。事實(shí)上，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的浪潮推動(dòng)了人力資源管理理論的進(jìn)一步發(fā)展，其具體表現(xiàn)就是“人本管理”升華為“能本管理”。

“能本管理”：人力資源管理思想的升華

現(xiàn)代人力資源管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一代人力資源管理理論是以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“物本管理”。當(dāng)時(shí)的管理學(xué)家認(rèn)為，人是經(jīng)濟(jì)人(經(jīng)濟(jì)動(dòng)物)，人主要是為金錢而工作，為享受物質(zhì)生活而生存，只要滿足了人對(duì)金錢和物質(zhì)的需求，就能調(diào)動(dòng)其積極性。這種管理理論的特點(diǎn)是重物輕人，把人當(dāng)作工具，甚至當(dāng)作機(jī)器的附屬物來(lái)管理，要人去適應(yīng)機(jī)器。泰勒管理模式就是“物本管理”的代表，它把企業(yè)看作是一個(gè)“大機(jī)器”，而企業(yè)的員工則是這一機(jī)器中的“零部件”。顯然，泰勒管理模式無(wú)法充分發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造力。

第二代人力資源管理理論是以“社會(huì)人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“人本管理”。人本管理理論認(rèn)為：不同管理模式的背后是文化的差異，文化對(duì)管理具有重要的作用和影響；企業(yè)不再是一種單純的經(jīng)濟(jì)組織，人也不再單純是創(chuàng)造財(cái)富的工具，而是企業(yè)最大的資本和財(cái)富。人本管理理論強(qiáng)調(diào)，對(duì)物的管理需要通過(guò)對(duì)人的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)，確立了人在企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造中的決定性地位和作用。這一理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用，有利于推動(dòng)人力資源的資本化。但該理論未能充分研究如何挖掘和激發(fā)人的創(chuàng)造力，因而未能對(duì)員工能力的培養(yǎng)及其個(gè)人價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)提供有效的指導(dǎo)。

第三代人力資源管理理論是以“能力人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“能本管理”。在現(xiàn)代西方社會(huì)，人們對(duì)物質(zhì)享受的興趣趨淡，而對(duì)自身創(chuàng)造能力的關(guān)注程度則日益加強(qiáng)。作為人的最高需要之“自我實(shí)現(xiàn)”(即按照自身的興趣、能力從工作中取得成就)，正成為西方人追求的重要目標(biāo)。面對(duì)人類為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代工業(yè)文明而付出的沉重代價(jià)，許多西方學(xué)者開(kāi)始從人性和文化價(jià)值觀上思考人的發(fā)展問(wèn)題，期望通過(guò)“人的革命”來(lái)推動(dòng)人的“自我實(shí)現(xiàn)”，以此充分挖掘和發(fā)揮人的潛力和創(chuàng)造力，把人塑造成既能為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，又能在自我實(shí)現(xiàn)中得以升華的“能力人”。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)正向我們走來(lái)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的靈魂是創(chuàng)新，包括人的智力和創(chuàng)造能力在內(nèi)的人力資本，對(duì)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的發(fā)展將發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。企業(yè)在人力資源管理上最重要的創(chuàng)新，就是要營(yíng)造一個(gè)能充分發(fā)揮員工創(chuàng)造能力的環(huán)境，推進(jìn)以能力為基礎(chǔ)和前提的“能本管理”?！澳鼙竟芾怼彼枷氲纳钸h(yuǎn)意義在于，不僅把人看作是企業(yè)最大的資本和財(cái)富，更為重要的是，通過(guò)不斷提升員工的智商、情商和創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化。為此，企業(yè)必須把科技與人才放到突出位置，并重視人才的培訓(xùn)與再教育，營(yíng)造能力至上的文化氛圍。

能力與投入：能本管理的兩大要素

著名人力資源管理專家、美國(guó)密歇根大學(xué)教授戴夫·烏里爾克認(rèn)為“人力資源＝能力水平×投入程度”，對(duì)于期望用“能本管理”思想指導(dǎo)人力資源管理創(chuàng)新的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一觀點(diǎn)富有深刻的啟示。

1、要素之一：能力水平

在實(shí)際生活中，人們經(jīng)常會(huì)碰到這樣的現(xiàn)象：擁有高學(xué)歷的員工，業(yè)績(jī)并不理想；而學(xué)歷不高的員工，其事業(yè)卻非常成功。顯然，把學(xué)歷、資歷和經(jīng)驗(yàn)作為衡量員工能力的唯一標(biāo)準(zhǔn)，往往有失偏頗。

美國(guó)波士頓大學(xué)的心理學(xué)家戴維·麥克萊蘭(david mcclelland)通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，采用“能力水平”(competence)指標(biāo)測(cè)定一個(gè)人在工作上是否成功，比用其他指標(biāo)更為準(zhǔn)確、有效。所謂“能力水平”是指員工是否具備實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的能力。它往往能把優(yōu)秀員工與一般員工身上深層的潛質(zhì)區(qū)分開(kāi)來(lái)。譬如，對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，客戶服務(wù)意識(shí)、成就欲等往往比銷售技巧、業(yè)務(wù)知識(shí)更能真實(shí)地代表他的能力，而籠統(tǒng)地采用知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等指標(biāo)來(lái)判斷其能力，則可能導(dǎo)致能力考核的失真。

2、要素之二：投入程度

在企業(yè)人力管理過(guò)程中，投入程度是衡量員工是否充分發(fā)揮了潛能，是否不遺余力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力的重要指標(biāo)之一。一般說(shuō)來(lái)，兩方面的因素決定著員工的投入程度：企業(yè)對(duì)員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源或支持。

任何企業(yè)都會(huì)對(duì)員工有一定的要求(或下達(dá)工作任務(wù))，欲使下達(dá)的工作任務(wù)恰如其分，就必須根據(jù)戰(zhàn)略需要，定期或不定期地對(duì)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行審查、調(diào)整以及重組，并借助職位分析手段和績(jī)效管理系統(tǒng)，對(duì)員工每一階段的工作提出合理的要求。

企業(yè)在對(duì)員工提出一定要求的同時(shí)，也應(yīng)向員工提供一定的資源或支持，以幫助員工完成他們的工作任務(wù)。企業(yè)提供給員工的資源或支持，不僅包括有形的工作設(shè)備和條件，還包括為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，讓員工認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對(duì)員工的工作進(jìn)行設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，以及制定合理的薪酬體系和激勵(lì)制度等。

企業(yè)對(duì)員工的要求與向員工提供的資源或支持，共同構(gòu)成了員工工作的方程式。在理想狀態(tài)下，這個(gè)方程式剛好相等，員工可以積極地完成合理的工作任務(wù)。但在現(xiàn)實(shí)中，這個(gè)方程式往往處于失衡狀態(tài)：要么是企業(yè)對(duì)員工的要求比較低，而向他們提供的資源或支持過(guò)于充足，這種情況往往容易導(dǎo)致人浮于事或無(wú)事生非等內(nèi)耗；要么是對(duì)員工提出的要求比較高，而向他們提供的資源或支持卻不夠，這種情況容易挫傷員工的積極性，使員工不愿全身心地投入工作。因此，要充分激發(fā)員工的工作熱情，必須使下達(dá)的工作任務(wù)與提供的資源或支持兩方面保持相對(duì)的均衡。

中國(guó)企業(yè)如何實(shí)踐“能本管理”？

如何推動(dòng)人力資源管理從“人本管理”走向“能本管理”？筆者從中外企業(yè)管理比較研究和自身從事管理工作的經(jīng)驗(yàn)中感悟，中國(guó)企業(yè)實(shí)踐“能本管理”應(yīng)特別重視以下幾個(gè)問(wèn)題：

1、正確認(rèn)識(shí)“能本管理”與“人本管理”的關(guān)系

“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是對(duì)“人本管理”的升華和具體化。如果說(shuō)“人本管理”思想主要是強(qiáng)調(diào)人力資本對(duì)于企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造具有決定作用，那么“能本管理”思想則更強(qiáng)調(diào)人力資本創(chuàng)造財(cái)富所需要的能力要素，及其與其他資源有效配置的途徑與方式。顯然，后者比前者更為深刻地揭示了人力資本與其他資本(或資源)配置過(guò)程中的地位與作用，且可將比較抽象的“人本”概念用一系列實(shí)實(shí)在在的能力指標(biāo)去體現(xiàn)，對(duì)于指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理更具可操作性。從這種意義上說(shuō)，“能本管理”就是在融合與發(fā)展“人本管理”思想的基礎(chǔ)上，通過(guò)加強(qiáng)員工創(chuàng)新能力的培養(yǎng)、優(yōu)化人力資本與企業(yè)其他資源的配置、增進(jìn)組織內(nèi)部各成員的有效溝通、建立一系列有利于調(diào)動(dòng)員工積極性的激勵(lì)機(jī)制、培育有利于知識(shí)型、創(chuàng)造型人才成長(zhǎng)的企業(yè)文化等，讓人力資本的效用最大化。

2、培養(yǎng)員工的.創(chuàng)新意識(shí)和能力

現(xiàn)代社會(huì)最需要的人才是那種既有創(chuàng)新意識(shí)，又有創(chuàng)新能力的人才。他們不僅善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，而且也善于解決問(wèn)題；不僅善于獨(dú)立創(chuàng)造，而且也善于與組織內(nèi)外其他人員合作；不僅善于獲取和運(yùn)用新的知識(shí)和技能，而且也善于對(duì)現(xiàn)有的知識(shí)和技能進(jìn)行局部或全面創(chuàng)新。管理者要抓住多種機(jī)會(huì)，利用多種形式，從多個(gè)方面去激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)，使每個(gè)員工始終保持“創(chuàng)造性不滿”的進(jìn)取精神，并充分挖掘和發(fā)揮他們的創(chuàng)新能力。

一個(gè)企業(yè)要培養(yǎng)一大批具有創(chuàng)新能力的人才，應(yīng)該努力把企業(yè)建成學(xué)習(xí)型組織，使組織中的每個(gè)成員都把學(xué)習(xí)當(dāng)作是工作的重要部分，并在實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)和檢驗(yàn)新知；應(yīng)該通過(guò)有效的制度和規(guī)范來(lái)加強(qiáng)組織中每個(gè)成員的合作，以便充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的創(chuàng)新熱情，形成提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)大合力；應(yīng)該通過(guò)崗前學(xué)習(xí)與在崗培訓(xùn)相結(jié)合、脫產(chǎn)培訓(xùn)與崗位培訓(xùn)相結(jié)合、專業(yè)學(xué)習(xí)與業(yè)余學(xué)習(xí)相結(jié)合、送出培訓(xùn)與內(nèi)部培訓(xùn)相結(jié)合，盡可能把每個(gè)員工培養(yǎng)成一專多能的復(fù)合型人才。

國(guó)際上許多著名企業(yè)都非常注重對(duì)員工能力的強(qiáng)化培訓(xùn)，它們的經(jīng)驗(yàn)值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒。日本豐田公司通過(guò)工作輪調(diào)的方式對(duì)員工強(qiáng)化培訓(xùn)。通過(guò)這種方式的培訓(xùn)，豐田不僅將一線崗位的員工培訓(xùn)成多功能作業(yè)員，同時(shí)也使一些資深的技術(shù)骨干把自己的所有技能和知識(shí)傳授給年輕員工。對(duì)于各級(jí)管理人員，豐田采取5年一次的輪崗進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)(每次輪換的幅度在5%左右)，把管理人員塑造成勝任全面管理的多面手。從短期看，從輪崗到工作進(jìn)入正常狀態(tài)會(huì)有一個(gè)磨合過(guò)程，此間有可能導(dǎo)致生產(chǎn)效率的降低，但從長(zhǎng)期看，卻能成倍提高勞動(dòng)生產(chǎn)力。同時(shí)，經(jīng)常而有序的輪崗制度，可對(duì)員工形成適當(dāng)?shù)膲毫?，能有效調(diào)動(dòng)和發(fā)揮其工作潛能和積極性，使整個(gè)企業(yè)保持生機(jī)勃勃的活力。在微軟公司，新雇員一般是通過(guò)“試錯(cuò)法”來(lái)學(xué)習(xí)。在進(jìn)公司的頭幾天，新員工被安排與經(jīng)理們以及來(lái)自其他專業(yè)部門的高級(jí)人員見(jiàn)面，在聽(tīng)完有關(guān)開(kāi)發(fā)周期的一個(gè)方向性簡(jiǎn)介后，開(kāi)發(fā)經(jīng)理即派給新員工一個(gè)單獨(dú)的任務(wù)或者讓新員工與專門小組一起工作。在這個(gè)過(guò)程中，允許新員工犯錯(cuò)誤，并由最好的專家來(lái)檢查工作和糾正錯(cuò)誤，鼓勵(lì)和幫助新員工逐步通過(guò)“試錯(cuò)法”來(lái)提高實(shí)際工作能力。

3、建立有效的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)是現(xiàn)代管理學(xué)的核心，對(duì)人力資源管理更具特殊意義。企業(yè)管理層應(yīng)探索將多種形式的激勵(lì)措施進(jìn)行有效的組合，促進(jìn)員工積極提高和發(fā)揮其工作能力。在實(shí)踐中，企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)，對(duì)以下激勵(lì)措施進(jìn)行相機(jī)抉擇或有效整合：

①目標(biāo)激勵(lì)。即通過(guò)建立企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)體系，激發(fā)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力完成個(gè)人目標(biāo)，從而體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值及其在組織中的地位和作用。目標(biāo)激勵(lì)有利于激發(fā)員工的進(jìn)取意識(shí)、奉獻(xiàn)精神，并在目標(biāo)體系運(yùn)行中不斷提出新的目標(biāo)，推動(dòng)員工向更高的目標(biāo)努力。

②參與激勵(lì)。即通過(guò)合理化建議、員工與各級(jí)管理層對(duì)話等民主管理方式，給員工某種參與制定計(jì)劃和進(jìn)行決策的機(jī)會(huì)，使其感受到企業(yè)對(duì)自己的信任，使員工產(chǎn)生主人翁責(zé)任感。員工對(duì)于組織的信任往往心存感激，因而會(huì)努力提高自己的工作能力和績(jī)效，不負(fù)組織的厚望。

③關(guān)懷激勵(lì)。即企業(yè)各級(jí)管理者通過(guò)對(duì)員工的體貼與關(guān)懷，使其工作和生活困難得到重視和有效解決，員工深感組織關(guān)懷的溫暖，就會(huì)把企業(yè)當(dāng)作大家庭，把企業(yè)當(dāng)作自己為之奮斗的歸屬?，F(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正由金字塔型向扁平化轉(zhuǎn)變，企業(yè)僅靠職位的升遷、薪資的增加來(lái)激發(fā)員工的潛能，其效能是微弱的。因此，為每位員工提供成才的發(fā)展空間、幫助他們解決工作與生活中的困難，是不可忽視的人性化激勵(lì)機(jī)制。

④認(rèn)同激勵(lì)。大多數(shù)人在取得一定成績(jī)和進(jìn)步后，需要得到同事、家庭和社會(huì)的承認(rèn)，所以企業(yè)管理者應(yīng)該在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間和恰當(dāng)?shù)膱?chǎng)合，以祝賀、表彰、認(rèn)可、示意等形式承認(rèn)員工所獲得的成就，從而滿足員工的成就感，增強(qiáng)他們不斷進(jìn)取的積極性。

⑤物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)最常用的激勵(lì)方式，它對(duì)有能力并取得業(yè)績(jī)的員工給予可折算為一定價(jià)值量貨幣的物質(zhì)回報(bào)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可以是獎(jiǎng)金(品)，也可以是期權(quán)等。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，這種激勵(lì)方式通常效果顯著，但如果唯此獨(dú)尊，也可能使激勵(lì)機(jī)制不能達(dá)到應(yīng)有的效果。

4、營(yíng)造適于人才潛能發(fā)揮的環(huán)境和企業(yè)文化

良好的成才環(huán)境是人才潛能發(fā)揮的潤(rùn)滑劑。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)相互尊重理解、團(tuán)結(jié)互助、和睦友愛(ài)、協(xié)調(diào)溝通、寬容謙讓、取長(zhǎng)補(bǔ)短的和諧人際關(guān)系，從而使每個(gè)員工都能心情舒暢、滿腔熱情地投入工作。也只有這樣，才有利于每個(gè)員工最大限度地發(fā)揮自己的想象力和創(chuàng)造力，突破成規(guī)積極創(chuàng)新。

要提高和發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，就要適度地授權(quán)，給每個(gè)員工一定的自由創(chuàng)造空間，讓他們?cè)诓贿`背基本經(jīng)營(yíng)原則的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范圍內(nèi)允許犯錯(cuò)。這種寬松的環(huán)境不僅不會(huì)讓員工放任自流，反而有利于培養(yǎng)員工的責(zé)任感、自信心、組織能力和應(yīng)變能力。

企業(yè)文化是企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的靈魂，既然人力資本是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展最重要的資本(或要素)，自然就應(yīng)該著力營(yíng)造以“能本”為核心的企業(yè)文化體系。這種企業(yè)文化必須讓全體員工時(shí)時(shí)處處都感受到：努力提高自身的創(chuàng)造力，既能為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，又能使自身在物質(zhì)和精神上得以全面升華。

第三篇：海爾人力資源理念：以人為本,能本管理

海爾人力資源理念：以人為本，能本管理 2006-10-17 15:12:19

不久前筆者在青島參加了“投資卓起，海爾成功之路”暨優(yōu)秀企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)高層研討會(huì)。研討會(huì)議程共三天，第一天上午參觀考察了海爾工業(yè)園，包括海爾中心大樓、物流主體庫(kù)、模具車間、海爾大學(xué)等。下午在海爾大學(xué)參加了“海爾企業(yè)文化的建立與創(chuàng)新機(jī)制”、“海爾人力資源開(kāi)發(fā)與應(yīng)用”等課題的研討。第二天、第三天聽(tīng)取了中國(guó)人民大學(xué)教授、國(guó)內(nèi)著名的海爾問(wèn)題研究專家赫杰老師關(guān)于海爾經(jīng)驗(yàn)的專題演講。

第一天上午海爾集團(tuán)參觀考察團(tuán)一行首先到海爾大廈留影，然后跟著海爾集團(tuán)講解員參觀了技術(shù)含量相當(dāng)高的模具車間，感受了海爾最具特色的管理觀念，體驗(yàn)了海爾車間的獨(dú)特氛圍；接下來(lái)參觀了海爾物流一體庫(kù)，進(jìn)而參觀了海爾大廈，聽(tīng)取了海爾集團(tuán)講解員對(duì)海爾發(fā)展歷程、海爾各項(xiàng)榮譽(yù)、海爾各類產(chǎn)品展示廳的介紹，最后一站是參觀海爾大學(xué)。中午在海爾電子事業(yè)部員工餐廳就餐。

第一天下午在海爾大學(xué)參加了講師王鋒關(guān)于“海爾企業(yè)文化的建立與創(chuàng)新機(jī)制”的演講，王老師簡(jiǎn)單介紹了海爾文化三個(gè)層面，包括物質(zhì)文化、制度行為文化、精神文化（價(jià)值觀），重點(diǎn)講述了海爾文化的核心價(jià)值觀創(chuàng)新。王老師首先從理論上闡述了創(chuàng)新的必要性，進(jìn)而對(duì)海爾文化的核心價(jià)值觀創(chuàng)新進(jìn)行深入的剖析。海爾文化創(chuàng)新包括了文化創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、質(zhì)量創(chuàng)新、人力資源創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新等各個(gè)方面，海爾文化是通過(guò)“觀念→案例→傳播→認(rèn)同→執(zhí)行”的循環(huán)過(guò)程落到實(shí)處的。

第一天下午第二節(jié)課是由海爾集團(tuán)人力資源本部人力資源配置中心培訓(xùn)講師陳鵬麟部長(zhǎng)主講，演講的題目是“海爾集團(tuán)人力資源管理與開(kāi)發(fā)?！碧岢龊柸肆Y源開(kāi)發(fā)的基本理念：“以人為本，能本管理”，提出在集團(tuán)核心價(jià)值觀創(chuàng)新的指引下建立起創(chuàng)新的人力資源開(kāi)發(fā)體系，表現(xiàn)在六個(gè)方面：“企業(yè)戰(zhàn)略是方向→觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)→創(chuàng)新氛圍是前提→機(jī)制創(chuàng)新是重點(diǎn)→生涯設(shè)計(jì)是核心→市場(chǎng)效果是目標(biāo)?！标愔v師從以上六個(gè)方面展開(kāi)論述，較為系統(tǒng)全面地介紹了海爾人力資源管理與開(kāi)發(fā)的基本情況。

第二天、第三天參加了中國(guó)人民大學(xué)教授、海爾問(wèn)題的研究專家赫杰老師的“投資卓越，海爾成功之路”的論壇，赫教授采取了互動(dòng)式教學(xué)，論壇一開(kāi)始就提出了幾個(gè)問(wèn)題：“海爾成功理由是什么？主要經(jīng)驗(yàn)是什么？海爾企業(yè)文化和人力資源機(jī)制在海爾起到什么作用？”提出企業(yè)開(kāi)門要做好二件事情：一是經(jīng)營(yíng)，二是管理。整個(gè)論壇圍繞著海爾發(fā)展的三個(gè)階段即名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國(guó)際化戰(zhàn)略階段展開(kāi)，深入全面地介紹了海爾各個(gè)階段的發(fā)展情況、管理策略、主要經(jīng)驗(yàn)等，與會(huì)學(xué)員踴躍發(fā)言，對(duì)一些具體問(wèn)題進(jìn)行檢討，加深對(duì)海爾的理念的理解。通過(guò)幾天的學(xué)習(xí)，使大家受益匪淺，使自己的思想觀念得到了一次全新的洗禮。

三天的學(xué)習(xí)，總結(jié)了海爾成功經(jīng)驗(yàn)：經(jīng)營(yíng)以市場(chǎng)為中心，管理以人為本。下面為海爾觀點(diǎn)的點(diǎn)滴介紹：

用人要疑 疑人要用

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂(lè)，然后有千里馬”。而作為中國(guó)家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，主張“人人是人才，賽馬不相馬”即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂(lè)”相馬過(guò)程中的主觀局限性和片面性。

海爾CEO張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時(shí)指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。

通過(guò)賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。市場(chǎng)是變的，人也會(huì)變。必有的監(jiān)督、制約制度對(duì)于干部來(lái)說(shuō)，是一種真正的關(guān)心和愛(ài)護(hù)，越是有成材苗頭的干部，越是貢獻(xiàn)突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督。總之，只要他們手中有權(quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。

海爾的系列賽馬規(guī)則其中之一是在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。

海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績(jī)考核部門的監(jiān)督）。

在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無(wú)時(shí)不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會(huì)的大學(xué)生可能受不了這種約束。

只有功勞 沒(méi)有苦勞

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為“沒(méi)功勞有苦勞，沒(méi)苦勞有疲勞?！边@是涉及價(jià)值觀的問(wèn)題，多少年來(lái)一直被人們所認(rèn)同。當(dāng)員工不能按要求完成工作任務(wù)而不被肯定時(shí)，這句話就會(huì)變成員工潛意識(shí)的怨言，從傳統(tǒng)觀念上這是天經(jīng)地義的事情，沒(méi)有什么不對(duì)，我們常說(shuō)“嚴(yán)以律已，寬以待人”，對(duì)待別人是不是應(yīng)該承認(rèn)苦勞呢？

但現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)只認(rèn)效率，顧客只認(rèn)功勞，消費(fèi)者有選擇你的權(quán)利，但沒(méi)有選擇你的義務(wù)。假如你的產(chǎn)品質(zhì)量不好，不可能說(shuō)你的產(chǎn)品雖然質(zhì)量不好，但也是通過(guò)你們員工千辛萬(wàn)苦制造出來(lái)的，顧客就將就買去吧，你們真的很辛苦。我看這樣消費(fèi)者是絕對(duì)不會(huì)購(gòu)買你的產(chǎn)品。海爾集團(tuán)OEC管理法總結(jié)起來(lái)起來(lái)可以用五話概括：總帳不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都有事、管事憑效率、管人憑考核。管事憑效率體現(xiàn)了只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞，更不能認(rèn)疲勞?？梢?jiàn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，“沒(méi)功勞有苦勞，沒(méi)苦勞有疲勞”的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。

承認(rèn)苦勞是具有嚴(yán)重的危害性，承認(rèn)苦勞就承認(rèn)低效率，遷就懶漢。海爾要求全體員工每天必須進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略上要求一定要比對(duì)方快一步，如不能快一步快半步也行，員工每天必須有進(jìn)步。只有承認(rèn)功勞才會(huì)有進(jìn)步，承認(rèn)苦勞后果只能是退步。

源頭噴涌大河滿

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期有一句話，“大河有水小河滿”，這是“大鍋飯”的真實(shí)寫(xiě)照，突出強(qiáng)調(diào)了大河的作用，沒(méi)講小河的作用。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下應(yīng)改為“源頭噴涌大河滿”。海爾認(rèn)為“如果把企業(yè)比作一條大河，每個(gè)員工就不是小河，而應(yīng)當(dāng)是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓或者抽出來(lái)。小河是市場(chǎng)、用戶。源頭噴涌，大河就有水，員工對(duì)企業(yè)就有了忠誠(chéng)讀度，企業(yè)就有了活力，與別的企業(yè)比就有競(jìng)爭(zhēng)力。員工有了活力，必然會(huì)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河，這條河才能保證永不枯竭、永不干涸?！边@就是海爾的“源頭論”。

天下大事 必做于細(xì)

海爾的OEC管理法像泰勒制一樣分解操作員的動(dòng)作，對(duì)任務(wù)的量化是下達(dá)指標(biāo)、考核工作質(zhì)量并實(shí)行獎(jiǎng)懲，從而奠定了海爾的管理風(fēng)格：嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒。嚴(yán)，即嚴(yán)格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴(yán)格按規(guī)定的內(nèi)容、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)逐日進(jìn)行清理。

對(duì)工作中的成績(jī)與缺陷嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。細(xì)和實(shí)，即分工細(xì)、責(zé)任實(shí)?！叭杖涨骞ぷ鞣ā痹趯?duì)所有的物和事進(jìn)行分解中，強(qiáng)調(diào)三個(gè)“一”，即分解量化到每一個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作，都清楚地標(biāo)明責(zé)任人與監(jiān)督人，有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈。恒，即持之以恒。海爾認(rèn)為企業(yè)和每個(gè)員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事，“日日清工作法”就是要通過(guò)每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)天天好的理想目標(biāo)。

老子早就說(shuō)過(guò)：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)?！痹诤枺?xì)節(jié)的重要在決策人的頭腦里簡(jiǎn)單就是關(guān)鍵因素，可謂“成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)”。張瑞敏在1996年海爾正在快速發(fā)展時(shí)還一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“目前，我們的一些中層干部目標(biāo)訂得很大，但工作不細(xì)，只在面上號(hào)召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯(cuò)在何處，成功了不知?jiǎng)僭诤翁帲賱t不達(dá)?！彼男袆?dòng)風(fēng)格時(shí)，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對(duì)過(guò)程還要進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。這與那種表面上氣勢(shì)很大，看似敢于拍板，實(shí)際缺乏周密策劃而導(dǎo)致失敗的公司領(lǐng)導(dǎo)人正好形成強(qiáng)烈反差。

海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一瞬間管住。從生產(chǎn)到管理、服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。海爾的精細(xì)化管理與國(guó)際時(shí)接軌的，國(guó)際名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程要求每一個(gè)工藝環(huán)節(jié)、甚至每一個(gè)工位都能得到控制。

海爾OEC管理法

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫(xiě)，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。

“OEC”

O—Overall 全方位

E—Everyone 每人

Everyday 每天

Everything 每件事

C—Control 控制

Clear 清理

OEC管理法的主要目的是：

“日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制

首先確立目標(biāo)；日清事完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

三個(gè)基本原則：

閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須由PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。

比較分析原則：縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)國(guó)際先進(jìn)水平比，沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展。

不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整該，提高全系統(tǒng)水平。

PDCA

P—PLAN 計(jì)劃

D—DO 實(shí)施

C—CHECK 檢查

A—ACTION 總結(jié)

P階段：根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過(guò)調(diào)查、設(shè)計(jì)、試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。

D階段：按照所制訂的計(jì)劃和措施付諸實(shí)施。

C階段：在實(shí)施了一個(gè)階段之后，對(duì)照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

A階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采取相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來(lái)的計(jì)劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計(jì)劃。

以上為參觀海爾集團(tuán)的情況介紹，以及對(duì)海爾的人力資源開(kāi)發(fā)及管理方面的點(diǎn)滴觀點(diǎn)介紹。海爾的成功經(jīng)驗(yàn)有很多地方值得大家借鑒，希望以上觀點(diǎn)對(duì)大家有所啟發(fā)。

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作者：

來(lái)源：中人網(wǎng)

第四篇：多元智能理論：“能本管理”的心理學(xué)基礎(chǔ)探討

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多元智能理論：“能本管理”的心理學(xué)基礎(chǔ)探討

作者：張等菊

來(lái)源：《科學(xué)與管理》2005年第06期

摘要：自“人本管理”開(kāi)始，心理學(xué)便成為管理科學(xué)發(fā)展的基本依據(jù)之一。多元智能理論的提出為“能本管理”理論的成熟提供了心理學(xué)基礎(chǔ)：第一，為“能本管理”基本原理提供了腦科學(xué)依據(jù)；第二，為“能本管理”的發(fā)展方略奠定了行為科學(xué)基礎(chǔ)。

第五篇：人本管理到能本管理

隨著企業(yè)改革的深化，我國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始關(guān)注和實(shí)踐“人本管理”。然而，我們不能片面地理解人本管理理論中的人才概念，僅僅把有無(wú)較高的學(xué)歷或職稱，作為判斷某個(gè)人是否為人才的標(biāo)準(zhǔn)。筆者在管理實(shí)踐中深深地體會(huì)到，企業(yè)人力資源管理的根本目的，是培養(yǎng)和造就能夠把知識(shí)、技能有效轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的“能人”。事實(shí)上，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的浪潮推動(dòng)了人力資源管理理論的進(jìn)一步發(fā)展，其具體表現(xiàn)就是“人本管理”升華為“能本管理”。

“能本管理”：人力資源管理思想的升華

現(xiàn)代人力資源管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一代人力資源管理理論是以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“物本管理”。當(dāng)時(shí)的管理學(xué)家認(rèn)為，人是經(jīng)濟(jì)人（經(jīng)濟(jì)動(dòng)物），人主要是為金錢而工作，為享受物質(zhì)生活而生存，只要滿足了人對(duì)金錢和物質(zhì)的需求，就能調(diào)動(dòng)其積極性。這種管理理論的特點(diǎn)是重物輕人，把人當(dāng)作工具，甚至當(dāng)作機(jī)器的附屬物來(lái)管理，要人去適應(yīng)機(jī)器。泰勒管理模式就是“物本管理”的代表，它把企業(yè)看作是一個(gè)“大機(jī)器”，而企業(yè)的員工則是這一機(jī)器中的“零部件”。顯然，泰勒管理模式無(wú)法充分發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造力。

第二代人力資源管理理論是以“社會(huì)人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“人本管理”。人本管理理論認(rèn)為：不同管理模式的背后是文化的差異，文化對(duì)管理具有重要的作用和影響；企業(yè)不再是一種單純的經(jīng)濟(jì)組織，人也不再單純是創(chuàng)造財(cái)富的工具，而是企業(yè)最大的資本和財(cái)富。人本管理理論強(qiáng)調(diào)，對(duì)物的管理需要通過(guò)對(duì)人的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)，確立了人在企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造中的決定性地位和作用。這一理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用，有利于推動(dòng)人力資源的資本化。但該理論未能充分研究如何挖掘和激發(fā)人的創(chuàng)造力，因而未能對(duì)員工能力的培養(yǎng)及其個(gè)人價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)提供有效的指導(dǎo)。

第三代人力資源管理理論是以“能力人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“能本管理”。在現(xiàn)代西方社會(huì)，人們對(duì)物質(zhì)享受的興趣趨淡，而對(duì)自身創(chuàng)造能力的關(guān)注程度則日益加強(qiáng)。作為人的最高需要之“自我實(shí)現(xiàn)”（即按照自身的興趣、能力從工作中取得成就），正成為西方人追求的重要目標(biāo)。面對(duì)人類為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代工業(yè)文明而付出的沉重代價(jià)，許多西方學(xué)者開(kāi)始從人性和文化價(jià)值觀上思考人的發(fā)展問(wèn)題，期望通過(guò)“人的革命”來(lái)推動(dòng)人的“自我實(shí)現(xiàn)”，以此充分挖掘和發(fā)揮人的潛力和創(chuàng)造力，把人塑造成既能為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，又能在自我實(shí)現(xiàn)中得以升華的“能力人”。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)正向我們走來(lái)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的靈魂是創(chuàng)新，包括人的智力和創(chuàng)造能力在內(nèi)的人力資本，對(duì)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的發(fā)展將發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。企業(yè)在人力資源管理上最重要的創(chuàng)新，就是要營(yíng)造一個(gè)能充分發(fā)揮員工創(chuàng)造能力的環(huán)境，推進(jìn)以能力為基礎(chǔ)和前提的“能本管理”?！澳鼙竟芾怼彼枷氲纳钸h(yuǎn)意義在于，不僅把人看作是企業(yè)最大的資本和財(cái)富，更為重要的是，通過(guò)不斷提升員工的智商、情商和創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化。為此，企業(yè)必須把科技與人才放到突出位置，并重視人才的培訓(xùn)與再教育，營(yíng)造能力至上的文化氛圍。能力與投入：能本管理的兩大要素 著名人力資源管理專家、美國(guó)密歇根大學(xué)教授戴夫·烏里爾克認(rèn)為“人力資源＝能力水平×投入程度”，對(duì)于期望用“能本管理”思想指導(dǎo)人力資源管理創(chuàng)新的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一觀點(diǎn)富有深刻的啟示。

1、要素之一：能力水平

在實(shí)際生活中，人們經(jīng)常會(huì)碰到這樣的現(xiàn)象：擁有高學(xué)歷的員工，業(yè)績(jī)并不理想；而學(xué)歷不高的員工，其事業(yè)卻非常成功。顯然，把學(xué)歷、資歷和經(jīng)驗(yàn)作為衡量員工能力的唯一標(biāo)準(zhǔn)，往往有失偏頗。

美國(guó)波士頓大學(xué)的心理學(xué)家戴維·麥克萊蘭（David McClelland）通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，采用“能力水平”（Competence）指標(biāo)測(cè)定一個(gè)人在工作上是否成功，比用其他指標(biāo)更為準(zhǔn)確、有效。所謂“能力水平”是指員工是否具備實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的能力。它往往能把優(yōu)秀員工與一般員工身上深層的潛質(zhì)區(qū)分開(kāi)來(lái)。譬如，對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，客戶服務(wù)意識(shí)、成就欲等往往比銷售技巧、業(yè)務(wù)知識(shí)更能真實(shí)地代表他的能力，而籠統(tǒng)地采用知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等指標(biāo)來(lái)判斷其能力，則可能導(dǎo)致能力考核的失真。

2、要素之二：投入程度

在企業(yè)人力管理過(guò)程中，投入程度是衡量員工是否充分發(fā)揮了潛能，是否不遺余力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力的重要指標(biāo)之一。一般說(shuō)來(lái)，兩方面的因素決定著員工的投入程度：企業(yè)對(duì)員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源或支持。

任何企業(yè)都會(huì)對(duì)員工有一定的要求（或下達(dá)工作任務(wù)），欲使下達(dá)的工作任務(wù)恰如其分，就必須根據(jù)戰(zhàn)略需要，定期或不定期地對(duì)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行審查、調(diào)整以及重組，并借助職位分析手段和績(jī)效管理系統(tǒng)，對(duì)員工每一階段的工作提出合理的要求。

企業(yè)在對(duì)員工提出一定要求的同時(shí)，也應(yīng)向員工提供一定的資源或支持，以幫助員工完成他們的工作任務(wù)。企業(yè)提供給員工的資源或支持，不僅包括有形的工作設(shè)備和條件，還包括為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，讓員工認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對(duì)員工的工作進(jìn)行設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，以及制定合理的薪酬體系和激勵(lì)制度等。

企業(yè)對(duì)員工的要求與向員工提供的資源或支持，共同構(gòu)成了員工工作的方程式。在理想狀態(tài)下，這個(gè)方程式剛好相等，員工可以積極地完成合理的工作任務(wù)。但在現(xiàn)實(shí)中，這個(gè)方程式往往處于失衡狀態(tài)：要么是企業(yè)對(duì)員工的要求比較低，而向他們提供的資源或支持過(guò)于充足，這種情況往往容易導(dǎo)致人浮于事或無(wú)事生非等內(nèi)耗；要么是對(duì)員工提出的要求比較高，而向他們提供的資源或支持卻不夠，這種情況容易挫傷員工的積極性，使員工不愿全身心地投入工作。因此，要充分激發(fā)員工的工作熱情，必須使下達(dá)的工作任務(wù)與提供的資源或支持兩方面保持相對(duì)的均衡。中國(guó)企業(yè)如何實(shí)踐“能本管理”？

如何推動(dòng)人力資源管理從“人本管理”走向“能本管理”？筆者從中外企業(yè)管理比較研究和自身從事管理工作的經(jīng)驗(yàn)中感悟，中國(guó)企業(yè)實(shí)踐“能本管理”應(yīng)特別重視以下幾個(gè)問(wèn)題：

1、正確認(rèn)識(shí)“能本管理”與“人本管理”的關(guān)系

“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是對(duì)“人本管理”的升華和具體化。如果說(shuō)“人本管理”思想主要是強(qiáng)調(diào)人力資本對(duì)于企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造具有決定作用，那么“能本管理”思想則更強(qiáng)調(diào)人力資本創(chuàng)造財(cái)富所需要的能力要素，及其與其他資源有效配置的途徑與方式。顯然，后者比前者更為深刻地揭示了人力資本與其他資本（或資源）配置過(guò)程中的地位與作用，且可將比較抽象的“人本”概念用一系列實(shí)實(shí)在在的能力指標(biāo)去體現(xiàn)，對(duì)于指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理更具可操作性。從這種意義上說(shuō)，“能本管理”就是在融合與發(fā)展“人本管理”思想的基礎(chǔ)上，通過(guò)加強(qiáng)員工創(chuàng)新能力的培養(yǎng)、優(yōu)化人力資本與企業(yè)其他資源的配置、增進(jìn)組織內(nèi)部各成員的有效溝通、建立一系列有利于調(diào)動(dòng)員工積極性的激勵(lì)機(jī)制、培育有利于知識(shí)型、創(chuàng)造型人才成長(zhǎng)的企業(yè)文化等，讓人力資本的效用最大化。

2、培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識(shí)和能力

現(xiàn)代社會(huì)最需要的人才是那種既有創(chuàng)新意識(shí)，又有創(chuàng)新能力的人才。他們不僅善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，而且也善于解決問(wèn)題；不僅善于獨(dú)立創(chuàng)造，而且也善于與組織內(nèi)外其他人員合作；不僅善于獲取和運(yùn)用新的知識(shí)和技能，而且也善于對(duì)現(xiàn)有的知識(shí)和技能進(jìn)行局部或全面創(chuàng)新。管理者要抓住多種機(jī)會(huì)，利用多種形式，從多個(gè)方面去激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)，使每個(gè)員工始終保持“創(chuàng)造性不滿”的進(jìn)取精神，并充分挖掘和發(fā)揮他們的創(chuàng)新能力。

一個(gè)企業(yè)要培養(yǎng)一大批具有創(chuàng)新能力的人才，應(yīng)該努力把企業(yè)建成學(xué)習(xí)型組織，使組織中的每個(gè)成員都把學(xué)習(xí)當(dāng)作是工作的重要部分，并在實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)和檢驗(yàn)新知；應(yīng)該通過(guò)有效的制度和規(guī)范來(lái)加強(qiáng)組織中每個(gè)成員的合作，以便充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的創(chuàng)新熱情，形成提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)大合力；應(yīng)該通過(guò)崗前學(xué)習(xí)與在崗培訓(xùn)相結(jié)合、脫產(chǎn)培訓(xùn)與崗位培訓(xùn)相結(jié)合、專業(yè)學(xué)習(xí)與業(yè)余學(xué)習(xí)相結(jié)合、送出培訓(xùn)與內(nèi)部培訓(xùn)相結(jié)合，盡可能把每個(gè)員工培養(yǎng)成一專多能的復(fù)合型人才。

國(guó)際上許多著名企業(yè)都非常注重對(duì)員工能力的強(qiáng)化培訓(xùn)，它們的經(jīng)驗(yàn)值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒。日本豐田公司通過(guò)工作輪調(diào)的方式對(duì)員工強(qiáng)化培訓(xùn)。通過(guò)這種方式的培訓(xùn)，豐田不僅將一線崗位的員工培訓(xùn)成多功能作業(yè)員，同時(shí)也使一些資深的技術(shù)骨干把自己的所有技能和知識(shí)傳授給年輕員工。對(duì)于各級(jí)管理人員，豐田采?。的暌淮蔚妮啀忂M(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)（每次輪換的幅度在５％左右），把管理人員塑造成勝任全面管理的多面手。從短期看，從輪崗到工作進(jìn)入正常狀態(tài)會(huì)有一個(gè)磨合過(guò)程，此間有可能導(dǎo)致生產(chǎn)效率的降低，但從長(zhǎng)期看，卻能成倍提高勞動(dòng)生產(chǎn)力。同時(shí)，經(jīng)常而有序的輪崗制度，可對(duì)員工形成適當(dāng)?shù)膲毫Γ苡行д{(diào)動(dòng)和發(fā)揮其工作潛能和積極性，使整個(gè)企業(yè)保持生機(jī)勃勃的活力。在微軟公司，新雇員一般是通過(guò)“試錯(cuò)法”來(lái)學(xué)習(xí)。在進(jìn)公司的頭幾天，新員工被安排與經(jīng)理們以及來(lái)自其他專業(yè)部門的高級(jí)人員見(jiàn)面，在聽(tīng)完有關(guān)開(kāi)發(fā)周期的一個(gè)方向性簡(jiǎn)介后，開(kāi)發(fā)經(jīng)理即派給新員工一個(gè)單獨(dú)的任務(wù)或者讓新員工與專門小組一起工作。在這個(gè)過(guò)程中，允許新員工犯錯(cuò)誤，并由最好的專家來(lái)檢查工作和糾正錯(cuò)誤，鼓勵(lì)和幫助新員工逐步通過(guò)“試錯(cuò)法”來(lái)提高實(shí)際工作能力。

3、建立有效的激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)是現(xiàn)代管理學(xué)的核心，對(duì)人力資源管理更具特殊意義。企業(yè)管理層應(yīng)探索將多種形式的激勵(lì)措施進(jìn)行有效的組合，促進(jìn)員工積極提高和發(fā)揮其工作能力。在實(shí)踐中，企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)，對(duì)以下激勵(lì)措施進(jìn)行相機(jī)抉擇或有效整合：

①目標(biāo)激勵(lì)。即通過(guò)建立企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)體系，激發(fā)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力完成個(gè)人目標(biāo)，從而體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值及其在組織中的地位和作用。目標(biāo)激勵(lì)有利于激發(fā)員工的進(jìn)取意識(shí)、奉獻(xiàn)精神，并在目標(biāo)體系運(yùn)行中不斷提出新的目標(biāo)，推動(dòng)員工向更高的目標(biāo)努力。

②參與激勵(lì)。即通過(guò)合理化建議、員工與各級(jí)管理層對(duì)話等民主管理方式，給員工某種參與制定計(jì)劃和進(jìn)行決策的機(jī)會(huì)，使其感受到企業(yè)對(duì)自己的信任，使員工產(chǎn)生主人翁責(zé)任感。員工對(duì)于組織的信任往往心存感激，因而會(huì)努力提高自己的工作能力和績(jī)效，不負(fù)組織的厚望。

③關(guān)懷激勵(lì)。即企業(yè)各級(jí)管理者通過(guò)對(duì)員工的體貼與關(guān)懷，使其工作和生活困難得到重視和有效解決，員工深感組織關(guān)懷的溫暖，就會(huì)把企業(yè)當(dāng)作大家庭，把企業(yè)當(dāng)作自己為之奮斗的歸屬?，F(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正由金字塔型向扁平化轉(zhuǎn)變，企業(yè)僅靠職位的升遷、薪資的增加來(lái)激發(fā)員工的潛能，其效能是微弱的。因此，為每位員工提供成才的發(fā)展空間、幫助他們解決工作與生活中的困難，是不可忽視的人性化激勵(lì)機(jī)制。

④認(rèn)同激勵(lì)。大多數(shù)人在取得一定成績(jī)和進(jìn)步后，需要得到同事、家庭和社會(huì)的承認(rèn)，所以企業(yè)管理者應(yīng)該在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間和恰當(dāng)?shù)膱?chǎng)合，以祝賀、表彰、認(rèn)可、示意等形式承認(rèn)員工所獲得的成就，從而滿足員工的成就感，增強(qiáng)他們不斷進(jìn)取的積極性。⑤ 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)最常用的激勵(lì)方式，它對(duì)有能力并取得業(yè)績(jī)的員工給予可折算為一定價(jià)值量貨幣的物質(zhì)回報(bào)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可以是獎(jiǎng)金（品），也可以是期權(quán)等。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，這種激勵(lì)方式通常效果顯著，但如果唯此獨(dú)尊，也可能使激勵(lì)機(jī)制不能達(dá)到應(yīng)有的效果。

4、營(yíng)造適于人才潛能發(fā)揮的環(huán)境和企業(yè)文化

良好的成才環(huán)境是人才潛能發(fā)揮的潤(rùn)滑劑。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)相互尊重理解、團(tuán)結(jié)互助、和睦友愛(ài)、協(xié)調(diào)溝通、寬容謙讓、取長(zhǎng)補(bǔ)短的和諧人際關(guān)系，從而使每個(gè)員工都能心情舒暢、滿腔熱情地投入工作。也只有這樣，才有利于每個(gè)員工最大限度地發(fā)揮自己的想象力和創(chuàng)造力，突破成規(guī)積極創(chuàng)新。

要提高和發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，就要適度地授權(quán)，給每個(gè)員工一定的自由創(chuàng)造空間，讓他們?cè)诓贿`背基本經(jīng)營(yíng)原則的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范圍內(nèi)允許犯錯(cuò)。這種寬松的環(huán)境不僅不會(huì)讓員工放任自流，反而有利于培養(yǎng)員工的責(zé)任感、自信心、組織能力和應(yīng)變能力。

一 企業(yè)文化是企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的靈魂，既然人力資本是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展最重要的資本（或要素），自然就應(yīng)該著力營(yíng)造以“能本”為核心的企業(yè)文化體系。這種企業(yè)文化必須讓全體員工時(shí)時(shí)處處都感受到：努力提高自身的創(chuàng)造力，既能為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，又能使自身在物質(zhì)和精神上得以全面升華。