第一篇：加強石油工程項目管理的幾點思考(精)

加強石油工程項目管理的幾點思考 陳何彬(華北石油管理局渤海石油職業(yè)學院 摘要 :石油工程相對于其它的建筑工程 來講 , 過程更加復雜 , 而且投入巨大 , 對項 目管理的要求也更高。石油工程的成本、進 度、質量和安全之間的聯(lián)系非常緊密 , 任何 一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)疏忽 , 都會影響整個工程管理 的成效。因此 , 項目管理必須貫穿于整個工 程項目的全過 程 , 必 須有效地 進行綜合 控 制 , 才能為項目帶來良好效益。

關鍵詞 :石油工程;項目管理;質量

在這個變化是唯一不變的時代中 , 競爭環(huán)境的 改變必然導致管理過程和組織方式的轉變 , 為管理 一次性活動 , 減少不確定性 , 在限定的資源、成本 和質量下完成客戶滿意的產(chǎn)品和服務 , 人們引入管 理學的原理和方法 來管理項目 , 項目管理應 運而 生。石油工程相對于其它的建筑工程來講 , 過程更 加 復雜 , 而且投入巨大 , 對項目管理的要求也更 高。項目管理概述

項目是一個特殊的將被完成的有限任務 , 是在 一定時間內(nèi) , 滿足一系列特定目標的多項相關工作 的總稱。項目的定義包含三層含義 :第一 , 項目是

一項有待完成的任務 , 且有特定的環(huán)境與要求;第

二 , 在一定的組織機構內(nèi) , 利用有限資源(人力、物力及財力等 在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務;第三 , 任務要滿足一定性能、質量、數(shù)量和技術指標等要 求。這三層含義 對應相應項目 的三重約束 , 即時 間、費用和性能。項目的目標就是滿足客戶、管理 層和供應商在時間、費用和性能(質量 上的不同 要求。

工程項目管理是一種管理形式 , 其管理的對象 是項目。隨著社會發(fā)展和項目的復雜化 , 項目管理 得到了較快的發(fā)展 , 逐漸成為一門管理學科。項目 管理有多種定義 , 如 :項目管理就是一定的主體為 了實現(xiàn)項目目標 , 利用各種有效的手段 , 對項目活 動進行計劃、組織、指揮協(xié)調和控制的行為過程。項目管理本質上是在一定

條件和要求下的多種資源 優(yōu)化配置過程 , 具有一次性、綜合性、約束性和規(guī) 范性等特點。其貫穿項目始終 , 涉及到項目整體管 理、范圍管理、進度管理、成本管理、質量管理、諸多內(nèi)容。項目管理現(xiàn)狀

石油企業(yè)是中國 最早實現(xiàn)項目管理的行業(yè)之 一 , 經(jīng)過不斷地探索和經(jīng)驗積累 , 逐漸總結和摸索 出了一套較為科學合理的項目管理模式 , 并因此提 高了效益和效率 , 積累了豐富的項目管理經(jīng)驗。石 油工程項目管理的特點如下 :(1 在項目管理運行機制上實行公司總部決策 層、項目部管理層和施工作業(yè)層 三層分離 , 總 部、項目部和負責施工作業(yè)的專業(yè)公司三者之間各 盡其職。石油企業(yè)投資往往是集體決策 , 這樣做雖 然是集群體智慧以減少投資失誤 , 但是往往由于權 力因素 , 實際上還是以一把手或者主管領導的意志 為準 , 一旦有投資失誤 , 責任便相應分攤 , 可追溯 性較差。

(2 項目承擔單位存在依賴性 , 缺乏動力和壓 力。由于缺乏競爭和 合理的招、投標機制 , 致使 關系戶 的現(xiàn)象大量存在 , 嚴重影響了工程項目 的質量。項目設置帶有盲目性 , 國家大量資金被積 壓 , 往往是最緊要的項目反而得不到應有的資金。(3 管理水平落后 , 競 爭意識 差。在進 度管 理、成本管理這些關鍵問題上 , 缺乏科學有效的管 理方法 , 管理制度與管理要求不能相一致。項目費 用被擠占、挪用的現(xiàn)象時有發(fā)生 , 項目進展受到嚴 重影響。

以上問題的出現(xiàn)部分是因為企業(yè)機制的限制以 及市場經(jīng)濟的不完善所導致 , 但還有很重要的一部 分原因在于石油企業(yè)的管理思想尤其是項目管理的 理念和方法已經(jīng)落后于時代 , 難以適應越來越逼近的世界經(jīng)濟一體化的大環(huán)境。加強控制的環(huán)節(jié)

項目的成功與否 , 重要的是需對項目管理中成 本、進度、質量和安全四大重點環(huán)節(jié)運用科學的管 理方法和先進的技術手段嚴加控制。

(1 成本控制。項目經(jīng)理是項目成本控制的第 一責任人。在項目管理中 , 項目經(jīng)理應及時掌握和 分析盈虧狀況 , 并迅速采取有效措施進行調控。項 目經(jīng)理部應設專人負責建立項目 , 產(chǎn)能的賬目工作 69 油氣田地面工程第 27卷第 6期(2008 6 產(chǎn)準備等區(qū)塊實行資金切塊管理 , 分別建帳 , 做到 賬目清晰 , 界限明確。根據(jù)總體要求 , 項目經(jīng)理部 應確定和加強目標管理 , 把目標逐項分解、落實到 各項目組 , 落實到每個人 , 落實到每一項具體的項 目研究工作中。

為達到縮短工期、提 高質量和降 低成本的 目 的 , 要努力尋找新工藝、新技術和新材料 , 努力降 低成本 , 不斷提高工效。在地質勘探工程方面 , 采 用先進的工藝技術 , 不斷加深對油藏的地質認識 , 使儲量和產(chǎn)量逐年上升。在鉆井工程方面 , 項目經(jīng) 理部應針對鉆井技術難點進行科技攻關 , 制定相應 的措施 , 提高井身質量及固井質量 , 降低鉆井成本 和鉆井周期。在采油工程方面 , 項目經(jīng)理部對外應 進行技術交流 , 對內(nèi)進行科研合作 , 制定優(yōu)質完井 工藝 , 減少酸化解堵、誘噴和壓井等環(huán)節(jié) , 縮短作 業(yè)時間 , 節(jié)約費用。

(2 進度控制。項目進度管理包括項目進度計 劃的制定和控制 , 其目的是在滿足時間約束條件的 前提下實現(xiàn)總體目標 , 是保證項目如期完成、合理 安排資源供應和節(jié)約工程成本的重要措施之一。重 視項目的進度管理 , 在項目承包合同中應設立項目 總進度和分階段進度計劃條款。要求各項目經(jīng)理部 制定詳細的項目運行計劃表 , 在項目實施過程中 , 嚴格按照計劃對進展情況檢查、分析和調整 , 發(fā)現(xiàn) 問題及時處理 , 確保項目進度總目標的實現(xiàn)。計劃制定要有一定的預見性和前瞻性 , 使進度 計劃符合變化后的 實施條件。施工進度計劃 審批 后 , 要實施動態(tài)控制 , 及時檢查和發(fā)現(xiàn)影響進度的 問題 , 依據(jù)變化后的情況 , 采取適當?shù)募夹g和組織 措施 , 必要時可修訂和更新進度計劃。要定期向甲 方報告工程進展 , 要求甲方及時支付工程進度款 , 對甲方提出的 變更指令、趕工 或 加快指 令 及時做出反應和處理。

(3 質量安全控制。加強質量管理意識 , 強調 質量管理的重要性 , 嚴格遵守項目質量管理體系的 要求 , 提高人員素質 , 增強質量意識 , 通過抓好工 作質量來保證和提高產(chǎn)品質量或服務質量。建立項 目質量安全監(jiān)督體系 , 理順項目質量 安全控制

程 序。對于石油工程企業(yè)來說 , 就是企業(yè)以質量為中 心 , 全體職工及有關部門積極參與 , 把專業(yè)技術、經(jīng)營管理、數(shù)理統(tǒng)計和思想教育結合起來 , 建立起 產(chǎn)品的研究、設計、生產(chǎn)(作業(yè) 和服務等。有效 地利用人力、物力、財務和信息等資源 , 以最經(jīng)濟 的手段生產(chǎn)出用戶最滿意的產(chǎn)品 , 使企業(yè)及全體成 員以及社會均能受益 , 從而使企業(yè)獲 得成功與發(fā) 展。分別設立 H SE 總監(jiān)、勘探事業(yè)部、開發(fā)事業(yè) 部、銷售事業(yè)部以及油建管理項目部等。

總之 , 石油工程的成本、進度、質量和安全之 間的聯(lián)系非常緊密 , 任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)疏忽 , 都會 影響整個工程管理的成效。因此 , 項目管理必須貫 穿于整個工程項目的全過程 , 必須有效地進行綜合 控制 , 才能為項目帶來良好效益。

(欄目主持 焦曉梅

(上接第 67頁 重點加強工程施工現(xiàn)場管理 , 杜絕 投資浪費。還要加強現(xiàn)場施工管理人員、工程技術 人員的 經(jīng)濟 觀念和素質教育 , 培養(yǎng)實事求是的 辦事作風 , 在積極協(xié)助、配合監(jiān)理工程師做好工程 質量、工期和安全監(jiān)督的同時 , 充分重視節(jié)約投資 的重要性。盡量 減少設計變更 , 嚴格現(xiàn)場簽 證管 理 , 首先應嚴禁通過設計變更擴大建設規(guī)模 , 提高 設計標準 , 增加建設內(nèi)容。其次 , 認真處理必須發(fā) 生的設計變更 , 對于涉及到費用增減的設計變更 , 必須經(jīng)設計單位代表、業(yè)主方現(xiàn)場代表和總監(jiān)理工 程師共同簽字方為有效。另外 , 有條件的業(yè)主方可 以指派投資管理專業(yè)人員 常駐施工現(xiàn)場 , 隨時掌 握、控制工程造價的變化情況。

綜上所述 , 工程造價的控制與管理是一個動態(tài) 的過程。石油企業(yè)作為業(yè)主方對工程造價的管理始 終應貫穿于項目的全過程 , 在工程建 設的各個階 段 , 時時要有控制投資的經(jīng)濟頭腦 , 充分利用和認 真分析建設周期中的重要信息 , 把握住市場經(jīng)濟的 脈搏 , 減少或避免建設資金的流失 , 最大限度地提 高建設資金的投資效益。

(欄目主持 焦曉梅

(上接第 68頁 色檢查也沒有任何缺陷產(chǎn)生 , 不銹 鋼管內(nèi)壁堆焊情況良好。8 結論

70mm!6mm!65mm 不銹鋼管內(nèi)壁堆焊 , 焊接質量良好 , 特別是不銹鋼管內(nèi)壁堆焊中最容易 產(chǎn)生的焊接裂紋和剝離現(xiàn)象 , 得到了有效的控制。該工藝 實 際 應用 效 果 良好 , 滿 足了 焊 接 生產(chǎn) 的 要求。

(70 油氣田地面工程第 27卷第 6期(2008 6

第二篇：石油工程項目管理的問題及其優(yōu)化

石油工程項目管理的問題及其優(yōu)化

摘 要：石油產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的基礎與支柱。石油工程項目復雜性高、規(guī)模與投資較大，在整個項目過程中必須對石油項目進行科學的項目管理，才能夠使其創(chuàng)造更多的經(jīng)濟利益。本文分析了石油工程項目管理的現(xiàn)狀和存在的問題，針對這些問題提出了一些提高石油工程的管理水平的建議和對策，以優(yōu)化石油項目的管理。

關鍵詞：石油工程；項目管理；存在問題；優(yōu)化建議

項目管理其實就是對時間、成本、質量的控制管理，好的項目管理者也會注重在項目落實過程中存在的風險，并對這些風險進行規(guī)避，其實項目管理的過程就是在這三大要素之間找到一個力的平衡點。石油工程大體分為好幾個階段：勘測階段、開采階段、煉制階段、成品階段，每個階段都涉及到項目管理，所以整個石油工程項目管理應該是一個三維演繹的過程，只有在每一個階段控制好項目的三大要素，規(guī)避項目實施過程中的風險管理，才能使項目順利的完成。

一、石油工程項目管理基本理論

（一）概念

所謂的石油工程項目管理，就是石油工程項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的手段、方法和技術，對石油工程項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從石油工程項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制，從而提高油田采油率，以實現(xiàn)石油工程項目的目標。

按照傳統(tǒng)的做法，當企業(yè)設定了一個項目后，參與這個項目的至少會有好幾個部門，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產(chǎn)生沖突，須進行協(xié)調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。不同職能部門的成員因為某一個項目而組成團隊，項目經(jīng)理則是項目團隊的領導者，他們所肩負的責任就是領導他的團隊準時、優(yōu)質地完成全部工作，在不超出預算的情況下實現(xiàn)項目目標。項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他參與項目的需求確定、項目選擇、計劃、執(zhí)行控制直至收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領域解決的復雜問題，并實現(xiàn)更高的運營效率。

（二）作用

企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須進行項目管理，只有搞好項目管理才能夠完善現(xiàn)代企業(yè)制度，使之管理科學。而石油工程項目管理是市場化的管理，市場是工程施工項目管理的環(huán)境和條件；企業(yè)是市場的主體，又是市場的微觀基礎。石油工程施工企業(yè)的主體又是由眾多的工程項目單元組成的，工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)要素的集結地，是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和標志，直接維系和制約著石油企業(yè)的發(fā)展。施工企業(yè)只有把管理的基點放在項目管理上，通過加強石油項目管理，實現(xiàn)項目合同目標，進行項目成本質量控制，提高工程投資效益，才能達到最終提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的，求得全方位的企業(yè)進步，從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間。

（三）主要內(nèi)容

1、石油項目成本管理

項目經(jīng)理是石油工程項目的直接負責人，他對項目的成敗負有很大的責任。項目經(jīng)理在項目實施過程中應該注重項目的成本管理。他應該從以下幾個方面去控制項目的成本：項目經(jīng)理要有“科學是第一生產(chǎn)力”的意識，造成項目成本過高的一項原因是項目周期長，如果利用有限的人力、財力，在小于項目預定開發(fā)周期內(nèi)完成項目，這樣就能夠極大的降低成本。為了保障石油項目的質量，縮短項目周期，最科學的方法就是利用先進的生產(chǎn)工具。項目經(jīng)理需要時刻關注有關石油項目在各個階段中的先進工藝流程、領先技術、先進儀器，并且應該及時引進這些先進的設備和技術。項目經(jīng)理應該重視石油項目內(nèi)相關人員技術的培養(yǎng)，鼓勵他們開拓新的工業(yè)路線、改進現(xiàn)有的技術水平以及石油設備，對于有突出貢獻的人員給予一定的獎勵，以此來調動他們勇于創(chuàng)新的積極性。項目經(jīng)理應該及時掌握項目的盈虧賬目情況，項目的最終目的就是盈利，項目經(jīng)理應該選擇專業(yè)的財務人員，對財務明細進行分科目記賬。由于項目過程中會涉及很多區(qū)塊，比如說工程內(nèi)部鉆井、采油、生產(chǎn)裝備等。項目經(jīng)理應讓財務人員把它們劃分為獨立的模塊，然后對其進行獨立記賬，使賬目清晰，這樣就能夠很好的跟蹤資金流向，使其掌握盈虧，做好全局的資金調配工作。

2、石油項目進度管理

項目進度管理就是制定項目計劃、控制項目計劃實施，使項目能夠按承包合同中指定的期限，并利用現(xiàn)有的資源，使其能夠順利的完成。項目經(jīng)理應該制定完整的項目計劃書，為項目實施指明方向。項目經(jīng)理通過承包合同，明確石油項目范圍，然后制作項目計劃書。項目計劃書一般用WBS圖表示，在繪制WBS圖時，首先對項目進行大分類，然后對大分類進行細分，分類的對象既不能太大，也不能太小。最后項目劃分單元要落實到個人。對于人員的任務分配，要對落實的個人量力而行，而且還需要充分利用當前的人力資源。

項目經(jīng)理應該實時的掌控項目的進度，為了能夠控制項目的進度，可以在項目計劃書中設置一些里程碑，通過里程碑來控制項目的進度，里程碑的時間不宜太長，也不宜太短，一般以兩個月期限為準。除了通過里程碑來掌控進度外，還應該以開會的形式去掌控進度，參會人員主要為小負責人或者是主要負責人，而項目經(jīng)理是會議的主持者，要控制會議的話題，及時解決在會議中反應上來的影響項目進度的問題。在項目的實施過程中，甲方有時候會提出一些“趕工”指令，這個時候項目經(jīng)理需要及時反應、處理，如果有必要，項目計劃書也要進行及時的修改。

3、石油項目質量管理

質量是企業(yè)生存的命脈，在規(guī)定的時間，利用有限的資源，生產(chǎn)出高質量的產(chǎn)品這是一個挑戰(zhàn)。小項目可以通過個人的約束來控制，但是對于像石油工程這樣的大項目就必須用規(guī)章制度、設立監(jiān)督部門、企業(yè)文化的熏陶來控制。在項目確定以后，項目中的主要負責人（項目發(fā)起者、項目承包商、項目經(jīng)理）協(xié)同相關技術人員，設立好項目的質量體系標準，在質量體系標準說明書中，需要明確標出成品的具體質量參數(shù)，描述參數(shù)不能模糊，必須語義明確。在生產(chǎn)作業(yè)過程中，生產(chǎn)者必須遵守質量規(guī)章制度。項目的實施過程中，項目設立質量監(jiān)管部門，質量監(jiān)管部門應該定期檢查產(chǎn)品的質量情況，對檢查結果要如實記錄，并且上報。對于生產(chǎn)嚴重不過關的，要勒令其停止作業(yè)。項目實施過程其實是人為落實的一個過程，企業(yè)文化對員工的影響比較大，所以應該建立學習培訓班對員工技術水平進行定期的培訓，而且還要為他們創(chuàng)造好的企業(yè)文化氛圍，在他們的思想上建立強烈的集體觀、質量觀。

二、石油工程項目管理的現(xiàn)狀和問題

（一）項目管理的邊界絕大部分在企業(yè)的范圍之內(nèi)，基本上不跨越企業(yè)的邊界。項目參與方的關系協(xié)調方式主要靠行政命令。項目的管理目標主要是投資控制和進度控制。

（二）項目管理的意識不強，沒有競爭觀念，管理水平落后。這在石油工程項目管理中普遍存在的，石油企業(yè)員工和管理層整體缺乏競爭觀念，憑借自己企業(yè)的壟斷地位，就可以落得超額的經(jīng)濟利潤，沒有改進技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的動力。企業(yè)管理主要是停留在靠行政命令，管理手段沒有激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性。

（三）缺乏一套完善的責權利相結合的工程項目管理體制。堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力。是實施低成本高質量戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，以致出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面；即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。

（四）石油工程項目設備落后，科技創(chuàng)新力不強，技術更新?lián)Q代較慢。項目科技創(chuàng)新是項目原創(chuàng)性科學研究和技術創(chuàng)新的總稱，創(chuàng)造和應用石油項目領域新知識和新技術、新工藝，采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式，開發(fā)新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品質量，提供新服務的過程。我國石油企業(yè)在這方面遠遠落后于國外大型的石油公司，而且這種科技實力不強的結果直接導致項目成本過高，在與國外的石油出口競爭中處于不利地位。

三、改進石油工程項目管理的對策建議

首先，借鑒先進的管理經(jīng)驗，運用科學的方法。借鑒國外大型石油公司的先進的管理經(jīng)驗。因為國外大的石油公司的在工程項目的實施和管理方面積累了豐富的經(jīng)驗，在建設項目的運作方式、工作流程、控制手段和方法上既結合了石油項目的特點，有充分借鑒了其他領域的科學的管理方法，并吸收了石油工程項目領域先進的管理成果，從而在復雜的變化的工程環(huán)境和市場環(huán)境中取得良好的綜合經(jīng)濟效益。

其次，加強成本和質量控制。切實貫徹落實控制成本發(fā)展戰(zhàn)略、實現(xiàn)項目經(jīng)濟收益的最大化使儲量和產(chǎn)量逐年上升。項目經(jīng)理部應開展油田不同層次油藏勘探和滾動勘探開發(fā)過程中成本的管理和控制，實施項目管理風險承包責任制。在油田開發(fā)項目中、加強控制，實施項目風險承包經(jīng)營管理體制，通過資本經(jīng)營的風險管理方式，可有效控制和降低原油的開采成本，這種方案適合于邊際小油田開發(fā)項目。嚴格按石油項目質量安全標準執(zhí)行。對于石油工程項目來說，就是企業(yè)以工程質量為中心，把專業(yè)技術、數(shù)理統(tǒng)計、經(jīng)營管理和思想教育結合起來，全體石油職工及先關組織積極配合建立起產(chǎn)品的研究、設計、生產(chǎn)（作業(yè)）、服務等產(chǎn)品質量形成的全方位的質量控制系統(tǒng)，從而高效率的地利用人力、物力、財務、信息、資本等資源，以最優(yōu)經(jīng)濟的方法生產(chǎn)出社會最滿意的產(chǎn)品，使企業(yè)和全體社會成員均能受益，從而使企業(yè)獲得長久發(fā)展的不竭動力。質量監(jiān)督體系是項目監(jiān)督體系的核心。項目經(jīng)理部的質量三級監(jiān)督體系主要由施工單位，并實施質量總監(jiān)負責責任制，本部和油田分公司質量控制體系組成。項目經(jīng)理部應組建以總監(jiān)為負責人、各有關專業(yè)崗位和施工單位負責人為組員的質量生產(chǎn)管理領導小組，各施工單位均應遵守。工組織設計中必須有安全措施專項的內(nèi)容，并由甲方現(xiàn)場管理人員監(jiān)督其嚴格執(zhí)行結合施工內(nèi)容制定施工安全管理制度。同時，油田分公司應設立HSE總監(jiān)；勘探事業(yè)部、開發(fā)事業(yè)部、銷售事業(yè)部、油建管理項目部等應分別設立HSE總監(jiān)；作業(yè)區(qū)、大隊、車間應設立相應的機構。

再次，建立自己的石油項目管理部門，制定比較完整的成熟的項目管理標準。重視石油項目管理的監(jiān)督體系。普及項目管理監(jiān)督管理，努力使監(jiān)督的方式和模式多樣化和規(guī)范化。選擇合理承包方式，組織合同簽訂推行項目管理，要用合同來明確各方的技術經(jīng)濟責任，把工程合同的簽訂、檢查、落實，貫徹到項目管理的始終。合同的簽訂須從雙方都有利的前提出發(fā)、從整個項目獲得最大效益的目標出發(fā)，選擇合適的項目合同類型，以有利于合同的執(zhí)行。選擇好承包合同方式后，就要以法律程序，組織合同的監(jiān)督執(zhí)行。

最后，加強科技創(chuàng)新，提升石油項目管理水平。加強科技創(chuàng)新，貫徹科技是前進的動力實施戰(zhàn)略。以科技創(chuàng)新為動力，切實貫徹落實控制科技創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略、實現(xiàn)項目經(jīng)濟收益的最大化。在地質勘探工程方面，不斷加深對油藏的機構認識，采用先進的工藝技術。使儲量和產(chǎn)量逐年上升。項目經(jīng)理部應開展油田不同層次油藏勘探和滾動勘探開發(fā)研究。在鉆井工程方面，項目經(jīng)理部應制定相應的計劃，提高井身高度及固井高度，對鉆井技術重點進行科技攻關，降低鉆井成本和縮短鉆井周期。在采油工程勘探方面，項目經(jīng)理部對外應該進行技術合作交流，對內(nèi)進行科研攻關協(xié)同，制定壓井、減少酸化解堵、優(yōu)良完井工藝、油噴、節(jié)約費用，縮短作業(yè)時間等環(huán)節(jié)。通過以上的分析論述，石油工程項目推行項目管理的意義可歸納為“三個確保”：即可以確保石油工程項目質量的實現(xiàn)；確保石油工程項目的如期實現(xiàn)；確保石油工程項目投資處于受控狀態(tài)。石油工程項目管理的目標是完成工程項目任務，主要體現(xiàn)在：（1）按時：確保石油工程項目如期實現(xiàn)；（2）在預算范圍內(nèi)：確保石油工程項目投資處于受控狀態(tài)；（3）按性能指標的要求：確保石油工程項目質量實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]王子宗.國際石油工程項目管理模式及其發(fā)展趨勢.建筑經(jīng)濟，2006，（5）：32-37.[2]劉家明等.論石油項目管理.理論與實踐.北京：人民郵電出版社，2005.

第三篇：關于石油企業(yè)戰(zhàn)略管理的幾點思考

關于石油企業(yè)戰(zhàn)略管理的幾點思考

一、石油企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀

由于石油屬于國家戰(zhàn)略物資，事關國家經(jīng)濟和軍事安全，國家對石油這種稀缺的戰(zhàn)略資源長期以來實行嚴格的計劃管理，因此石油企業(yè)是計劃色彩最強的企業(yè)?，F(xiàn)在雖然實行公司制改造，但由于國內(nèi)石油仍然處于供不應求的狀態(tài)，因而石油企業(yè)管理帶有很強的計劃經(jīng)濟色彩，石油企業(yè)管理仍然停留在生產(chǎn)型管理階段。企業(yè)戰(zhàn)略管理還沒有補廣泛地引起重視，絕大數(shù)石油企業(yè)往往是以五年計劃或者十年規(guī)劃來代替戰(zhàn)略管理規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略管理意識淡薄。

隨著中石化、中石油和海洋石油三大國有控股公司的改制上市，同時隨著中國加入WTO以后，國內(nèi)市場面臨對外開放的后國外大石油集團進入帶來的競爭壓力，石油企業(yè)對戰(zhàn)略管理越來越重視，如中國石油化工股份有限公司就在其董事會下專門設立了戰(zhàn)略管理委員會，我們油田在2000年針對多種經(jīng)營的發(fā)展情況，進行了多種經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展的研討，現(xiàn)任局領導袁局長也非常重視企業(yè)戰(zhàn)略管理，提出企業(yè)領導要拿出大量時間研究企業(yè)的戰(zhàn)備管理問題。我們采油一廠在重組上市以后，及時在全廠范圍內(nèi)組織了“上市后怎么辦”大討論，并將采油廠發(fā)展戰(zhàn)略總結為“資源優(yōu)先戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略、質量效益戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略”四大戰(zhàn)略，通過制訂戰(zhàn)略，使企業(yè)所有經(jīng)營管理活動都圍繞實現(xiàn)這四大戰(zhàn)略來開展，企業(yè)經(jīng)營管理有了一條主線，企業(yè)發(fā)展方面更加明確，努力的方面也更加清晰。

二、影響石油企業(yè)戰(zhàn)略管理的幾個因素

石油企業(yè)同其他傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)和現(xiàn)代新型知識型企業(yè)相比，有其特殊性，因此我們在戰(zhàn)略管理時對這些特殊性也應當給予足夠的重視，同時這些特殊性也是影響石油企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要因素。一般來講，影響石油企業(yè)戰(zhàn)略管理的因素主要有以下幾方面：

1、石油資源的壟斷性經(jīng)營，其進入退出機制不健全

由于石油資源的壟斷性經(jīng)營，造成外來競爭者進入成本很高，其門檻很，其他企業(yè)進入較難，待業(yè)內(nèi)部競爭沒有其他傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)競爭激烈，但由于市場的壟斷，其退出機制也沒有建立起來，因此造成石油企業(yè)調整難。企業(yè)無法實現(xiàn)戰(zhàn)略接替或戰(zhàn)略轉移。這樣一來，從客觀上造成企業(yè)忽視發(fā)展戰(zhàn)略的管理，過分強調競爭性戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略管理，企業(yè)做大做強后勁不足，發(fā)展的速度和規(guī)模容易受限制，企業(yè)的國際競爭力難以提高。

2、企業(yè)遠離城鎮(zhèn)，“大而全”、“小而全”嚴重，企業(yè)辦社會負擔大。

由于石油資源分布的特殊性（全國大多數(shù)油藏均分布在遠離城市的地方），雖然石油開采業(yè)屬于資金密集和技術密集型企業(yè)，其工作地點的分散性和野外性，石油企業(yè)是一個沒有圍墻的工廠，企業(yè)為了穩(wěn)定，辦了大量應當由社會政府辦的公益性事業(yè)，企業(yè)“大而全”、“小而全”嚴重，這一特點在一定程度上也影響著企業(yè)戰(zhàn)略管理的規(guī)劃和實施。

3、企業(yè)文化難以適應現(xiàn)代戰(zhàn)略管理的需要

企業(yè)文化是企業(yè)價值取向、思維方式、工作方法、經(jīng)營理念等總和，是一個企業(yè)精神面貌的集中體現(xiàn)，其他文化的先進與否直接影響戰(zhàn)略管理的規(guī)劃與實施。長期的計劃管理造成現(xiàn)行石油企業(yè)不健康的企業(yè)文化：企業(yè)職工的從生到死亡都由企業(yè)包辦，職工對企業(yè)依賴大，缺乏自主創(chuàng)業(yè)精神，企業(yè)定位觀念和發(fā)展觀念模糊，投資不講回報效益觀念淡薄，二級單位缺乏必要的自主經(jīng)營權和相應的積極性，生產(chǎn)發(fā)展全靠上級要，虧損也由上級承擔，工資向上級要，“等、靠、要”思想根深蒂固。這樣企業(yè)文化顯然是難以適應戰(zhàn)略管理的需要。

4、企業(yè)管理水平難以滿足戰(zhàn)略管理的需要

戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的最高階段，其需要有一個良好的管理基礎，不然戰(zhàn)略目標就難以實現(xiàn)。從長期的管理實踐，管理水平和階段是具有不可逾越性，也就是說企業(yè)管理水平是一步一個腳印往前發(fā)展的，不可能沒有學會走就學會跑。目前石油企業(yè)管理仍然停留在生產(chǎn)管理階段，企業(yè)內(nèi)部仍然存在以包代管，企業(yè)內(nèi)部管理層次多，機構職能交叉重疊，權責不明確，應該管的工作無人管，管不好，一些工作卻多頭管理，也管不好。各級領導大量精力投入到日常事務性生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調工作中，缺乏對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃和研究。

三、石油企業(yè)戰(zhàn)略管理應關注或著力解決的幾個問題

1、在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上，正確處理好多元化戰(zhàn)略的規(guī)劃與選擇

石油企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上要處理好以下三個方面問題：首先要做到主業(yè)突出，即要抓住主業(yè)不放松，對石油企業(yè)來講，就是牢固樹立資源優(yōu)先的戰(zhàn)略理念，要依靠先進的技術，尋找優(yōu)質儲量，這是石油企業(yè)發(fā)展的根本；其次在多元化的規(guī)劃上要做到適時適度，不可頭腦發(fā)熱隨大流盲從，對石油企業(yè)這種資金密集企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略可以提高資金使用效率，這是目前任何一個石油企業(yè)都在做的，關鍵是要選擇好新進入的領域，要對新進入的領域有足夠的了解，要掌握進入的時機和程序；最 后，石油企業(yè)在多元化戰(zhàn)略的規(guī)劃上要充分考慮當?shù)亟?jīng)濟，要盡可能地融入當?shù)亟?jīng)濟，為當?shù)亟?jīng)濟的成長做出貢獻，這也是企業(yè)的一種義不容辭的義務和責任，長期以來石油企業(yè)忽視了這一點。從解決石油企業(yè)龐大的就業(yè)壓力來講，只有融入當?shù)亟?jīng)濟，才可能較好地解決這一影響企業(yè)穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的瓶頸問題，根據(jù)目前就業(yè)的趨勢來看，能夠大量吸收就業(yè)的行業(yè)就是第三產(chǎn)業(yè)，而第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)達與否與當?shù)亟?jīng)濟的繁榮有密切關系，因此融入當?shù)亟?jīng)濟不僅能夠體現(xiàn)企業(yè)的社會價值，而且還能解決影響企業(yè)輕裝前進的重大障礙。

2、在企業(yè)競爭戰(zhàn)略上，要牢固樹立低成本戰(zhàn)略的理念

國內(nèi)石油企業(yè)與國際大石油公司相比，除了人員比別人多外，其他項目都存在巨大差別，特別體現(xiàn)在成本上，國外大石油公司現(xiàn)金操作成本在2-3美元/桶，而國內(nèi)石油企業(yè)的現(xiàn)金操作成本大多在8美元/桶以上，僅此一項國內(nèi)三大石油企業(yè)根本無法與國外大石油企業(yè)競爭，因此牢固樹立低成本戰(zhàn)略的理念。低成本戰(zhàn)略一般通過技術進步和管理進步來實現(xiàn)，由于國內(nèi)三大石油公司的主力油田均進入開發(fā)后期，其技術進步邊際貢獻率隨著不斷開發(fā)而變小，相反，隨著信息技術的長足進步，通過管理產(chǎn)量的邊際貢獻則在不斷變大（國外大石油企業(yè)集團均非常重視管理創(chuàng)新投入）。因而石油企業(yè)在實施低成本戰(zhàn)略時在關注技術進步的同時更應重視管理創(chuàng)新，通過管理來降低成本。

3、努力建立以質量效益戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略為核心的企業(yè)職能戰(zhàn)略體系。

職能戰(zhàn)備是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略的保障，其必須貫徹發(fā)展戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略的理念，從石油企業(yè)的實際來講，職能戰(zhàn)略要以質量效益和人力資源為核心來組建。

在原油的整個生產(chǎn)過程中，原油開采企業(yè)并沒有改變原油的性質，只是將原油從油藏中采出來，因此不存在原油質量問題。正是原油生產(chǎn)的這一特殊性，導致了原油生產(chǎn)企業(yè)質量意識非常淡薄。再加上原油生產(chǎn)大部分工作是圍繞地下驅油來產(chǎn)生的，而這大部分工作的質量好壞由于在地下，不能直觀地為人們所檢驗，或者說檢驗的標準和手段不足或有限，使得石油開采企業(yè)質量管理工作無法像一般商品生產(chǎn)企業(yè)能夠比較容易地開展并取得預期的效果，這也是制約原油開采企業(yè)開展質量管理工作的重大障礙。在當今企業(yè)管理過程中，無論是產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)還是施工企業(yè)，其進入市場的通行證是必須獲得質量體系管理認證。由此可見，質量管理是油田開發(fā)企業(yè)管理的核心的基礎工作，因此科學設計質量控制單元、明確質量責任主體，完善質量監(jiān)督主體和質量監(jiān)督手段，通過提高工作質量，控制無效投入，走以通過加強質量管理提高核心競爭能力的內(nèi)涵發(fā)展道路。

知識管理是信息管理的延伸和發(fā)展，知識管理就是使信息轉化為知識，企業(yè)通過顯性知識和隱性知識的共享，運用群體的智慧進行創(chuàng)新以贏得競爭優(yōu)勢，知識管理的作用在于培肓集體創(chuàng)造力。實際上，石油生產(chǎn)企業(yè)的認識油藏、揭示油藏地質和開采特征的過程就是一個知識管理過程。企業(yè)生產(chǎn)過程中所使用的大量的油藏地質和開發(fā)數(shù)據(jù)實際就是一種顯性知識，而油藏的各種方案是由地質研究工作者在對這些顯性知識的運用得出的一個結論，在未形成書面材料前，是存在地質研究工作者的腦海中，就是一種隱性知識，這種隱性知識是地質研究工作者的經(jīng)驗體現(xiàn)。實施行之有效的知識管理要求企業(yè)不僅要對職工進行充分培訓、不斷提高企業(yè)對顯性知識的收集處理能力，更重要的是要求企業(yè)決策者將集體知識共享和創(chuàng)新視為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的支柱。建立“以人為本，注重知識”人力資源戰(zhàn)略。

第四篇：對工程項目管理概念的延伸思考

對工程項目管理概念的延伸思考

工程項目管理作為現(xiàn)代管理科學的一個重要分支學科，1982年引 進到我國，1988年在全國學習推廣魯布革工程管理經(jīng)驗，進行工程項目 管理體制改革的應用試點，至今已有15個年頭了?？v觀我國工程項目管 理的實施完善發(fā)展過程，隨著項目和項目管理概念的拓寬與延伸，基于客戶驅動型項目和管理(CDPM)等新概念的提出，筆者認為有必要對工程 項目管理的幾個概念進行延伸思考。

一、施工項目項目，按照廣義理解，是指具有一次性、有頭有尾，為達到一個特定目標而將人力資源和其他資源結合成一個短期的組織。評價施工項目滿意度最具有發(fā)言權的是為項目支付費用的客戶，項目工 作的主要承擔者無疑是項目經(jīng)理。一個項目的目標往往不是單一的，而 是由眾多目標構成的一個系統(tǒng)，而且，不同目標之間往往彼此相互沖突。例如進度、成本、質量、安全是工程項目均具有的四個基本目標，不同 的目標在項目全過程的不同階段，其考慮重心也不相同。成本是項目整 個過程中始終關注努力的目標，進度往往是越隨著項目的逐漸結束，越 顯示出緊迫性，而質量、安全主要反映在承諾合同條款、實現(xiàn)公司考核 目標及體現(xiàn)項目經(jīng)理素質等方面。所以有人說，施工項目是建筑企業(yè)效 益的源泉，是建筑企業(yè)信譽的窗口，也是建筑企業(yè)一切管理工作的落腳 點，一點不錯。

二、施工項目管理項目管理，按照美國項目管理學會PMI給項目管 理作出的定義：項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項 目中，以達到人們的需要和期望，施工企業(yè)的項目管理是以單體項目為 對象，以工程項目的工期質量、安全文明施工成本等目標為主要內(nèi)容的 生產(chǎn)組織管理。項目管理的過程就是整體分解和結合統(tǒng)一的過程。項目 管理的突出特點是項目本身作為一個組織單元，圍繞項目需求來組織資 源，避免了資源的閑置和浪費，“用最少的人干最多的事”。因為項目 管理一般是采用矩陣型的組織結構，可以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和 項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化，并能根據(jù)項目生命周期各個階段的具體需要，適時調整組織的配置，以保障工作和組織的高效、經(jīng)濟運行。目前，項目管理不再是強調改進單一項目為中心的具體管理過程，而是把項目管理提升為一種以企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)資源總體規(guī)劃指導下 的項目組合管理的理念。要加快我國項目管理與國際慣例接軌，必須堅持目標管理方法，實現(xiàn)科學化、規(guī)范化、程序化、制度化。要拓寬項目 管理思路，潛心研究項目范圍管理、項目風險管理、項目整體績效以及 項目的信息和溝通管理等內(nèi)容，總之，誰的項目管理體制最適應市場，誰就是市場的青睞者，但要尋找持續(xù)完善項目管理途徑，還任重道遠。

三、施工項目經(jīng)理是工程項目的最高責任人和組織者，是決定工程項目盈虧的關鍵角色。項目經(jīng)理的工作目標是確保項目全部 工作在預算范圍內(nèi)優(yōu)質地完成，并使所有項目干系人滿意，所以我們認為項目經(jīng)理是市場的主體。

人們習慣于將項目經(jīng)理定位為中層管理者或中層干部，然而由于項目管理及項目環(huán)境的 特殊性，因此項目經(jīng)理所行使的管理職權與企業(yè)職 能部門中層干部有所不同，前者體現(xiàn)在決策職能的增強，著重目標管理； 后者則表現(xiàn)為控制職能的強化，講究過程管理。項目經(jīng)理應該是職業(yè)經(jīng) 理式的人物，是復合型人才，是通才，具有懂法律、善管理、會經(jīng)營、敢負責、能公關等各方面的經(jīng)驗和知識，而職能部門負責人往往是專才，是某一技術專業(yè)領域的專家。對項目經(jīng)理的素質和技能要求同企業(yè)中的總經(jīng)理是完全相同的，然而由于項目組織及項目經(jīng)理的臨時性特點，往往會碰到“責大權小”的問題，但從項目經(jīng)理產(chǎn)生的背景以及各個項目既具有施工生產(chǎn)的相對獨立性，又是企業(yè)整體部分的特點，權責不相等也是一種特殊性的“事實存在”，不足為怪!

第五篇：工程項目管理監(jiān)督的思考

建立健全工程項目管理效能監(jiān)督

工作有效機制的思考

隨著中央新疆工作座談會的召開以及國家援疆政策的不斷深入，兵團將進入一個快速的發(fā)展階段。“三化”建設以及基礎設施建設將作為我?guī)熮r(nóng)牧團場經(jīng)濟社會發(fā)展的基礎。然而，由于項目建設資金密集、流量大，市場競爭復雜，權力運行環(huán)節(jié)多，給反腐倡廉敗工作帶來嚴竣的挑戰(zhàn)?？v觀近年來全國從工程項目腐敗案件看，在這個領域是腐敗問題的易發(fā)高發(fā)區(qū)。如何有效預防和遏制腐敗問題的發(fā)生，筆者在項目紀檢工作崗位上深切地感受到,要做好效能監(jiān)察工作,必須提高效能監(jiān)察工作質量,把它進一步引向深化,不斷探索項目管理效能監(jiān)察工作的新方法、新思路,新理念，在不同的工程項目中，應根據(jù)項目特點和實際問題,有針對性開展效能監(jiān)察工作。

一、深入調研，積極參與，變被動性監(jiān)察為主動監(jiān)察

（一）深入開展調查研究，找準效能監(jiān)察的著力點

項目成本、物資采購、工程分包等都是效能監(jiān)察的熱點項目，也是努力尋求企業(yè)效益增長的關鍵點。由于監(jiān)督制約機制相對滯后等原因，企業(yè)不同程度地存在管理的薄弱環(huán)節(jié)和漏洞，鑒于這種情況，紀檢監(jiān)察部門必須主動深入到生產(chǎn)經(jīng)營管理中,深入到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，認真進行調查研究，對于重點環(huán)節(jié)和立項項目進行解剖，查找管理的漏洞，研究制定加強管理的措施和方法，堵住企業(yè)效益流失的“明溝、暗渠”。通過深入到項目管理的一線，了解影響企業(yè)發(fā)展的真實情況,從而提高效能監(jiān)察的針對性。

（二）主動參與企業(yè)管理，探尋效能監(jiān)察的突破口 效能監(jiān)察不是一項單獨的具體工作，其范圍應覆蓋效能監(jiān)察對象所有活動過程和崗位、人員。大量的具體工作都是通過生產(chǎn)經(jīng)營管理部門來完成，各項具體工作必須始終與行政工作融入一起。因此，搞好效能監(jiān)察工作，應緊緊圍繞強化管理，探尋效能監(jiān)察的突破口，加強效能監(jiān)察力度，確保各項管理制度落到實處，實施以降本增效為重點的效能監(jiān)察。應主動參與到管理增效活動當中，隨時收集經(jīng)營管理的決策和實施過程中的信息，注重從各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)入手，督促相關部門和單位，按照效益優(yōu)先的原則，對各項成本費用逐項審查，全面推行成本控制法、成本倒算法，實行成本預警機制等措施和辦法，為促進企業(yè)加強管理降低成本，發(fā)揮服務和保障作用。

（三）積極協(xié)調各方力量，做到“督辦不包辦、依靠不依賴、到位不越位”，形成效能監(jiān)察的聚合力

效能監(jiān)察涉及多個相關部門，在實際工作中，紀檢監(jiān)察部門要主動擔負起組織、指導、協(xié)調和監(jiān)督檢查工作，積極協(xié)調各方力量，制訂詳細的效能監(jiān)察工作計劃和措施，并將效能監(jiān)察任務逐級分解落實到各個部門和單位。在組織實施過程中，按照“督辦不包辦、依靠不依賴、到位不越位、”的工作原則，在充分調研，摸透工作實際情況的基礎上，采取部門分工、各行其責、協(xié)作配合、加強督查的工作方法，充分發(fā)揮相關部門、單位和人員各自的職能優(yōu)勢和業(yè)務專長，把各個部門的業(yè)務專長變成效能監(jiān)察的整體優(yōu)勢。紀檢監(jiān)察部門要及時收集信息，堅持效能監(jiān)察運行會制度和重點問題現(xiàn)場會制度，搞好綜合分析，對重點環(huán)節(jié)進行突破，嚴格驗收每一個階段任務的完成情況，分析下一個階段工作的重點和難點，為監(jiān)察工作決策提供依據(jù)和參考，真正發(fā)揮監(jiān)察部門的作用。

二、把住源頭，超前防范，變事后性監(jiān)察為事前預防

（一）對容易出現(xiàn)問題的關鍵環(huán)節(jié)，提前介入，把住源頭。效能監(jiān)察工作的目的是提高企業(yè)效率，杜絕違紀事件發(fā)生，效能監(jiān)察活動應以事實為基礎,客觀公正、實事求是，應重點關注企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的關鍵環(huán)節(jié)與關鍵過程，特別是對容易出現(xiàn)問題的關鍵環(huán)節(jié)，如企業(yè)“三重一大”，即重大決策、重要干部任免、重大項目安排、大額資金運作等更應把住源頭，確保各項管理制度落到實處。因此，紀檢監(jiān)察部門應按照黨風廉政建設的要求，主動參與單位生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中，提前介入，監(jiān)督項目所在單位貫徹集體研究、民主決策等情況。

（二）對容易出現(xiàn)問題的熱點部門，超前防范，抓好監(jiān)督。效能監(jiān)察活動應根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制需要及重大變化、焦點問題、管理難點及時組織進行，超前防范，抓好監(jiān)督。物資采購既是物資管理中的熱點部位，也是不廉潔問題的滋生點。因此，應注重把效能監(jiān)察的重點向物資采購部門延伸，圍繞市場準入、公開招標等幾個重要環(huán)節(jié)，協(xié)調相關部門建立健全物資招標采購工作機制。對物資采購的管理和監(jiān)控，采取“四查四看”的效能監(jiān)察工作法，即：查物資采購的質量和價格，看是否質次價高；查物資采購渠道，看是否舍近求遠；查庫存采購物資，看管理是否到位；查物資采購的收、發(fā)、存，看賬物是否相符，注重把效能監(jiān)察滲透到物資采購的全過程。

（三）對容易出現(xiàn)問題的重點人員，完善機制，有效預防 效能監(jiān)察的關鍵在于人，必須針對容易出現(xiàn)問題的重點人員，做好黨風廉政建設工作責任機制，廉潔自律機制，教育防止機制，監(jiān)督約束機制，懲處激勵機制和組織協(xié)調機制等完善工作。一方面要注重加強各級干部和管理人員的學習，深化廉潔從業(yè)教育。認真貫徹落實《國有企業(yè)領導人員廉潔從業(yè)若干規(guī)定》以及中央紀委提出和重申的國有企業(yè)領導人員廉潔自律七項要求等制度。進一步提高領導干部廉潔自律的意識和拒腐防變的能力。在實際的工作中，即要抓不廉潔的苗頭,更要教育和幫助干部；即要糾風，更要防風；即要抓事后追究，更要注重事前預防和監(jiān)督。通過建立和完善工作機制,建立起預防體系,有效地從源頭上預防和解決腐敗問題。另一方面，應加強紀檢干部的自身素質，自覺接受各方面的監(jiān)督，在工作中堅持原則，敢于碰硬，依規(guī)依法辦事。同時，效能監(jiān)察人員應精干,活動高效,注意成本與效果的平衡。

三、建章立制，綜合治理，變治標性監(jiān)察為標本兼治

（一）重視邊總結邊分析，建章立制，規(guī)范管理。隨著農(nóng)牧團場“三化”建設的不斷深入，特別是城鎮(zhèn)化建設的快速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)濟成分、組織形式、利益關系和分配方式日益多樣化，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的新情況、新問題也越來越多,為防范企業(yè)風險,必須加強和完善項目管理規(guī)章制度,加強人、財、物的管理和控制,從提高管理中要效益,把事前預防，過程中監(jiān)督和事后檢查結合起來，積極主動開展效能監(jiān)察工作。堅持每一個效能監(jiān)察項目完成后，都要認真總結、分析存在的問題，研究問題產(chǎn)生的原因，有針對性地建章立制，堵塞漏洞。對此，紀檢監(jiān)察部門應會同有關部門建立并不斷完善多種經(jīng)營管理、對外經(jīng)濟活動、投資決策、資金管理等系列制度，促使企業(yè)逐步走上規(guī)范管理、廉潔經(jīng)營的軌道。

（二）重視邊清查邊整改，堵防結合，擴大成果。透過效能監(jiān)察發(fā)現(xiàn)的問題，認真剖析影響企業(yè)管理的深層次因素，積極采取綜合治理的措施，是促進企業(yè)管理水平提高的重要途徑。針對效能監(jiān)察中涉及到企業(yè)管理上的問題，應認真分析原因，找準問題的癥結，及時向被監(jiān)察單位發(fā)出監(jiān)察整改通知和監(jiān)察建議，使發(fā)現(xiàn)的問題得到及時整改和處理。必須實行嚴格獎懲,發(fā)揮激勵和教育的作用，做到堵防結合，擴大成果。在開展效能監(jiān)察的過程中,一定要注意克服只抓經(jīng)濟效益,不抓思想建設的傾向。對于發(fā)現(xiàn)的廉潔勤政的好典型要表彰獎勵,對檢查出來的問題涉及有關責任人員和違紀人員,該教育的要教育,該懲處的要懲處。只有這樣,才能體現(xiàn)紀檢監(jiān)察部門的職能作用。

（三）重視工程項目的透明度，強化監(jiān)督，增強效果。讓工程項目在陽光下運行。凡是與群眾利益密切相關的項目,凡是能夠公開的經(jīng)營行為,都要向群眾和社會公開,提高權力運行的透明度。充分調動廣大人民群眾和社會各界的積極性和力量,形成監(jiān)督合力,通過提高項目運行透明度可以減少自由裁量權,使項目資金及其工作人員的行政行為受到人民群眾和社會的廣泛監(jiān)督,有效防范違紀違法行為的發(fā)生。

總之，建立健全工程項目管理效能監(jiān)督有效機制，是規(guī)范農(nóng)牧團場項目資金健康運行和社會經(jīng)濟發(fā)展的有力保障。抓好各項制度的落實，真正實現(xiàn)從源頭上治理腐敗，提高行政效能，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境，促進經(jīng)濟發(fā)展和社會各項事業(yè)順利進行。