第一篇：醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)營運資金管理對策論文

1醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)營運資金管理重要性

資金是確保企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的根本，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重點內(nèi)容。企業(yè)營運資金管理主要包括有：資金管理體系制定、營運資金籌集、資金使用分配以及資金回收等。同時，我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)屬于流通企業(yè)，其介于上游工業(yè)與下游醫(yī)療機構(gòu)的中間環(huán)節(jié)，主要對醫(yī)療機構(gòu)進行藥品配送業(yè)務(wù)，其資金使用情況的控制和管理對企業(yè)的經(jīng)營運作有著極其重要的作用。除此之外，資金管理的有效性還對醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)經(jīng)營決策起到參考的作用，是我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。

2醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)營運資金管理存在問題

2.1資金管理意識不強

受到經(jīng)濟大環(huán)境的影響，各企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)方面都存在不足和各種問題，尤其是我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，由于其處于中間流通配送環(huán)節(jié)，資金的使用和回收過程直接影響了企業(yè)的正常經(jīng)營管理。而我國絕大多數(shù)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)普遍在資金管理方面意識并不強，缺乏科學、有效的資金管理措施，同時還未能對資金情況制定科學有效的預(yù)測，因此，導(dǎo)致絕大多數(shù)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)經(jīng)營過程所需資金流很難進行準確預(yù)測，影響了企業(yè)的經(jīng)營管理。

2.2資金使用信息不實

開展醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)管理，實際上是對其所使用和提供的信息進行管理，企業(yè)應(yīng)當時時掌握真實、具體的信息，通過信息來控制和了解資金的使用情況。但是由于我國絕大多數(shù)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)受到利益驅(qū)使，信息普遍存在虛假現(xiàn)象，企業(yè)很難通過信息來真實的反映企業(yè)的實際資金使用情況和經(jīng)營狀況，導(dǎo)致對外披露的會計報表等存在不實。

2.3監(jiān)督管理力度不夠

當前，我國絕大多數(shù)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在資金使用過程中存在著監(jiān)督管理力度不足的現(xiàn)象。雖然企業(yè)內(nèi)部對資金使用制定了監(jiān)督制度和管理職能，但在實際應(yīng)用過程中并沒有真正的發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。由于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)所處行業(yè)較為特殊，且主要負責制藥企業(yè)與醫(yī)療機構(gòu)之間的藥品配送環(huán)節(jié)，其與人們的身體健康有著重要的關(guān)聯(lián)。監(jiān)督管理企業(yè)營運資金，規(guī)范醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)經(jīng)營，防止不法行為的發(fā)生。

2.4資金收回周期較長

我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)銷售對醫(yī)院和其他商業(yè)銷售都屬賒銷，對上游供應(yīng)商的付款也有一定帳期，但上游帳期往往較短，一般在30至60天左右，而下游帳期一般在180天以上，這是由于醫(yī)院在整個供應(yīng)鏈中處于強勢地位，而醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)則相對處于弱勢地位，且個別醫(yī)院存在經(jīng)營搞基建占款或政府醫(yī)保資金不到位等問題，這些現(xiàn)象的存在都造成了醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)回款慢等問題，使得其產(chǎn)生大量的應(yīng)收賬款，并回款期得不到保障，加劇了企業(yè)經(jīng)營管理負擔。

3提高醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)營運資金管理相關(guān)對策

3.1提高資金統(tǒng)一管理意識

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)存在是確保人們身體健康的重要保證，而營運資金的管理則是確保醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)發(fā)展的保證。實現(xiàn)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)營運資金管理，首先應(yīng)當制定與企業(yè)實際經(jīng)營情況相符的資金使用計劃，規(guī)范資金的應(yīng)用和資金量，預(yù)防發(fā)生超計劃支出，影響企業(yè)經(jīng)營正常運行；其次應(yīng)當提高企業(yè)資金使用效率，對上游供應(yīng)商進行分級管理，減少預(yù)付款支出；最后實現(xiàn)資金集中管理，提高醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)資金控制。

3.2加強資金使用信息分析

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)會計應(yīng)當具備企業(yè)的財務(wù)分析能力，應(yīng)當掌握資金管理相關(guān)方面的專業(yè)知識，通過關(guān)注醫(yī)改政策要求，市場環(huán)境變化，判斷醫(yī)藥市場發(fā)展趨勢，并對資金使用信息進行全面掌握和分析，提高經(jīng)營決策分析能力，為醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)發(fā)展提出重要建議。與此同時，我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應(yīng)當充分發(fā)揮出會計部門管理職責和審計部門監(jiān)督職責，將藥品管理與企業(yè)會計制度兩者相結(jié)合，及時對賬、定期盤點，定期或不定期對會計工作進行抽查，對資金管理進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，并提出有效的解決對策。

3.3強化資金監(jiān)督管理力度

加強醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)資金使用率，增加對各資金環(huán)節(jié)的可控性。強化資金監(jiān)督管理力度，加強財務(wù)監(jiān)督管理職能，全面實施會計責任人委派制度。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)委派的相關(guān)會計責任人應(yīng)當針對企業(yè)的實際經(jīng)營情況，制定合理、科學、有效的資金管理制度。特別是對企業(yè)經(jīng)營過程中的資金使用進行監(jiān)督管理，進而有效預(yù)防企業(yè)資金使用可能發(fā)生的風險。除此之外，加強醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)營運資金管理，還應(yīng)當加強應(yīng)收賬款、實際資金收入與支出以及大額資金使用的審批和監(jiān)督。明確企業(yè)會計工作職能和會計核算職能，對涉及企業(yè)資金活動的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，進行及時明確、準確計量以及真實公開等方式開展必要的資金管理，促進醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)健康發(fā)展。

3.4制定合理資金使用計劃

企業(yè)的發(fā)展離不開資金，發(fā)展所需用的資金是無限的，而企業(yè)真實擁有的資金卻是有限的。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應(yīng)當根據(jù)市場環(huán)境需求和企業(yè)具體情況，制定科學、有效的分析，并將分析結(jié)果與擁有的實際資金相結(jié)合，制定出合理的資金使用計劃，規(guī)范企業(yè)資金配置結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資金與經(jīng)營兩者之間的最佳分配情況。與此同時，由于應(yīng)收賬款占據(jù)了企業(yè)資金的大半，企業(yè)應(yīng)當制定嚴格的應(yīng)收賬款管理制度，規(guī)范應(yīng)收賬款回收期時間，并對預(yù)收期未能償還賬款的企業(yè)進行管理，防止企業(yè)壞賬的產(chǎn)生。

第二篇：淺議中小企業(yè)的營運資金管理論文

摘要：我國經(jīng)濟自改革開放以來，取得了持續(xù)、迅速的發(fā)展。其中，中小企業(yè)功不可沒。目前，我國的中小企業(yè)大約有971萬，占企業(yè)總數(shù)的99%以上，對我國GDP的貢獻達60%，創(chuàng)造了近70%的進出口貿(mào)易額，向城鎮(zhèn)提供了80%的就業(yè)崗位，為國家創(chuàng)造了65%的發(fā)明專利開發(fā)了80%的新產(chǎn)品。中小企業(yè)對我國的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起到了支撐作用，是我國經(jīng)濟發(fā)展的必要力量和重要保證，對發(fā)展國民經(jīng)濟和穩(wěn)定社會秩序起著相當重要的作用，但是，中小企業(yè)在市場競爭中總是保持著高失敗率：2012年底，停產(chǎn)、歇業(yè)、倒閉的中小企業(yè)占中小企業(yè)總數(shù)的7.5%。[1]中小企業(yè)對營運資金缺乏科學有效地管理方案是導(dǎo)致其失敗的重要原因。針對中小企業(yè)營運資金管理潰散，我將從融資渠道、現(xiàn)金預(yù)算，應(yīng)收帳款管理，管理者水平提升等方面提供一些策略，為中小企業(yè)合理運轉(zhuǎn)營運資金提供一些意見。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；營運資金管理

一、營運資金管理的重要性

營運資金管理是指企業(yè)資產(chǎn)的流動性管理和為維護資本運營而進行的管理。營運資金管理包括兩方面的內(nèi)容：營運資金的籌資管理和投資管理。營運資金的籌資管理主要指企業(yè)通過資金轉(zhuǎn)移機制實現(xiàn)更好的資金配置；營運資金的投資管理主要在于確定現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨等營運資金的最佳持有水平。[2]然而，中小企業(yè)幾乎都沒有清晰的營運資金管理目標，同時，短缺的營運資本使他們對管理營運資本更加缺乏認識。2008年金融危機在全球爆發(fā)后，世界經(jīng)濟危機的不斷蔓延，全球經(jīng)濟增速普遍放緩。對于我國來說，產(chǎn)品需求不斷下降，出口增長率呈現(xiàn)放緩趨勢，中小企業(yè)的面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，能否生存下去將取決于營運資金管理的成敗。

二、中小企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀

（一）資金來源單一，經(jīng)營運作困難

在中小企業(yè)的發(fā)展過程中，生產(chǎn)規(guī)模和商品數(shù)量上的擴張顯著快于企業(yè)自身經(jīng)營能力的提升，這種超越企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的發(fā)展必定導(dǎo)致資金來源的短缺和運營的困頓。因此，中小企業(yè)普遍采取負債經(jīng)營策略，而這一策略的實施恰恰是財務(wù)危機產(chǎn)生的根源。雖然目前，我國為了完善中小企業(yè)融資環(huán)境，采取了一系列舉措初步建立了較為多元化的融資渠道，然而，金融機構(gòu)根據(jù)自己對市場、金融的理解開發(fā)出的產(chǎn)品，用于中小企業(yè)發(fā)展，調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)上時，還與實際情況存在著一段差距。所以，制約中小企業(yè)發(fā)展的首要問題是融資難。

（二）投資能力不足，缺乏持續(xù)理念

1．盲目投資，資金缺口大目前，一些中小企業(yè)對技術(shù)人才不具吸引力，人才不足，新產(chǎn)品開發(fā)就會力不從心。研發(fā)出的新產(chǎn)品在市場上沒有價格優(yōu)勢或存在價值，有些產(chǎn)品的前期投入能夠產(chǎn)生一定的經(jīng)濟價值和經(jīng)濟效益，但由于自身資本的匱乏，抗壓能力弱，只要遇到市場危機，付出的投資將付之一炬。眾多盲目的投資使得企業(yè)資金運轉(zhuǎn)更加緊張。2．管理薄弱，資金運營低效企業(yè)管理層沒有意識制定出可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃用于企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理是中小企業(yè)成長迅速，但存續(xù)相對短暫的原因之一。僅僅追求實現(xiàn)短期投資目標、投資時盲目且分散化，這些投資方式都將勢削弱企業(yè)有限的競爭力，進而造成資金運營壓力。

三、造成現(xiàn)狀的原因

造成目前現(xiàn)狀的外部因素主要是，由于我國信用擔保制度是以我國政策性融資擔保為基礎(chǔ)的。政策性融資擔保機構(gòu)無所謂利潤盈虧，社會效益的最大化是其服務(wù)的最終目標。但這一目標不符合擔保的高風險特性，極有可能導(dǎo)致?lián)Ｒ?guī)模膨脹，使擔保變?yōu)楫a(chǎn)生社會福利的方式。同時，政策性融資擔保機構(gòu)在對中小企業(yè)進行信用擔保時，基本采取封鎖制度，審批嚴格，程序繁瑣，使中小企業(yè)信貸渠道過于狹窄。而內(nèi)部因素主要包括：中小企業(yè)自身的一些不完善，諸如：財務(wù)管理制度不健全；現(xiàn)金管理混亂；應(yīng)收賬款管理不善；存貨累積過多；管理者認識不充分；缺乏管理績效評價等方面所導(dǎo)致。

四、解決當前現(xiàn)狀的對策

為了解決目前所存在的問題，我們主要從兩個方面入手：針對外部原因，首先建立健全我國管理中小企業(yè)資金使用情況的制度。這需要進行以下工作：首先，大力發(fā)展中小金融機構(gòu)。鼓勵發(fā)展中小企業(yè)投融資公司，并給予其一定的政策優(yōu)惠，以引導(dǎo)其向非上市中小企業(yè)參與股權(quán)投資。發(fā)展創(chuàng)業(yè)投資機構(gòu)，利用市場機制，為社會資本進行風險投資提供良好條件。其次，健全中小企業(yè)融資風險防范機制規(guī)范發(fā)展中小企業(yè)信用擔保體系，建立健全政策性擔保資金風險補償制度，提高政策性擔保機構(gòu)的擔保能力和抗風險能力。[4]針對中小企業(yè)內(nèi)部而言：需要從以下幾個方面入手：1.拓寬融資渠道，改善直接融資；2.建立現(xiàn)金管理制度；3.優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，通過合理利用無息負債來緩解資金壓力；無息負債中的流動負債包括自發(fā)性籌資的應(yīng)付費用，商業(yè)信用籌資的應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款，銀行信用的短期借款以及應(yīng)交稅費；[3]4.制定適當?shù)男庞谜?，?yīng)從客戶信用額度管理、合同管理方面入手著力解決；5.加強存貨管理，制定崗位分工及崗位權(quán)限規(guī)章，推行零庫存管理，減少資金占用；6.提高管理者素質(zhì)，提高財務(wù)管理水平；7.提高營運資金管理水平的前提是提高管理者的素質(zhì)。中小企業(yè)自身財務(wù)制度、管理制度的不完善是導(dǎo)致其營運資金管理存在問題的主要原因。完善的各項制度是一個企業(yè)的健康發(fā)展的重要前提，缺乏科學的營運資金管理，將會導(dǎo)致企業(yè)無法根據(jù)市場的變化，調(diào)整資金的投放比例，應(yīng)收賬款的發(fā)生和收回，存貨的管理，還會影響企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的連續(xù)性，無法根據(jù)資金的持有量擴大企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模，拓展產(chǎn)品市場等?？傊行∑髽I(yè)自身健全的財務(wù)制度和管理制度是企業(yè)營運資金取得良好管理，企業(yè)長遠發(fā)展的重要前提和保證。

參考文獻

[1]周潔.強化企業(yè)財務(wù)管理，提升企業(yè)競爭能力[M].商業(yè)文化出版社，2012（2）34-37

[2]劉宏權(quán).淺議營運資金的管理[N].吉林省經(jīng)濟管理干部學院學報，2009（8）

[3]董迎春.加強營運資金管理促進企業(yè)效益提高[M].現(xiàn)代商業(yè)出版社，2010，（29）：35-39

[4]楊培斌.中小企業(yè)財務(wù)管理問題及對策研究[J].財會經(jīng)濟出版社，2011(6)期

[5]李桂芹.知識經(jīng)濟條件下財務(wù)管理重新定位[J].企業(yè)改革管理，2007（8）：50-54

第三篇：營運資金管理的影響因素論文

[摘要] 一個企業(yè)要維持正常的運轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營運資金,營運資金在企業(yè)供產(chǎn)銷活動中處于重要地位,對企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)會產(chǎn)生重大影響,營運資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分,因此應(yīng)加強對營運資金的分析。

[關(guān)鍵詞] 營運資金 盈利能力 償債能力 風險

營運資金是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中周轉(zhuǎn)使用的資金,也可以理解為企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中使用的流動資產(chǎn)凈額。在數(shù)量上等于全部流動資產(chǎn)減去全部流動負債后的余額,是流動資產(chǎn)的一個有機組成部分。因此營運資金的特點就是流動資產(chǎn)的特點,即回收期短;具有流動性;多種形式上并存性和數(shù)量上波動性。

在流動資產(chǎn)中,來源于流動負債的部分由于受短期索求權(quán)的約束,因而企業(yè)不能在較短時間內(nèi)自由使用。相反,扣除流動負債后的流動資產(chǎn),企業(yè)可以在較長時間內(nèi)自由使用。因為這部分流動資產(chǎn)凈額是由長期籌資方式籌集的,它的償債索求權(quán)時間壓力小。

營運資金不僅是流動資產(chǎn)和流動負債二者的差額,而且其規(guī)模受企業(yè)供產(chǎn)銷的影響,同時又制約著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。所以,營運資金的管理不能單純地考慮流動資產(chǎn)和流動負債的比較差異,而需要從企業(yè)資金運動的全過程進行系統(tǒng)把握。

營運資金是流動資產(chǎn)的有機組成部分,是企業(yè)短期償債能力的重要標志。一般而言,營運資金數(shù)額越大,企業(yè)短期償債能力就越強,反之則越小。因此,增加營運資金的規(guī)模,是降低企業(yè)償債風險的重要保障。然而,營運資金規(guī)模的增加,必然要求企業(yè)利用長期籌資方式籌集更多的長期資金而占用在流動資產(chǎn)上,但長期籌資方式所籌集的資金成本大,會影響企業(yè)的盈利能力,長此以往,最終因為盈利能力低下,影響償債能力,而給企業(yè)帶來財務(wù)風險。反之,營運資金規(guī)模小,企業(yè)財務(wù)風險高,而企業(yè)盈利能力大。同時,營運資金的結(jié)構(gòu)不同,也會影響企業(yè)的償債能力和盈利能力。因此,確定營運資金的規(guī)模,對營運資金的管理,必須在盈利能力、財務(wù)風險兩者之間進行權(quán)衡?？梢?要對營運資金進行管理,必須從四個內(nèi)容進行:

一、財務(wù)風險

從理論上說,只要流動資產(chǎn)大于流動負債,企業(yè)就具備了短期償債能力。因此,企業(yè)營運資金的最低理論值為0。但這必須以流動資產(chǎn)的變現(xiàn)數(shù)量與期限結(jié)構(gòu)同流動負債的償還數(shù)量與期限結(jié)構(gòu)完全吻合為前提,否則,企業(yè)就可能形成到期不能償債的風險。從理論上來講,在企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風險時,可以將長期資產(chǎn)進行變現(xiàn),來償還到期的債務(wù)。然而,在實際中企業(yè)為了維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動,一般不會動用長期資產(chǎn)來償還流動負債。再者,由于流動資產(chǎn)的變現(xiàn)數(shù)量也有極大的不確定性,這主要是應(yīng)收賬款壞賬和庫存商品削價的可能性存在,所以企業(yè)的流動資產(chǎn)的數(shù)量必須大于流動負債,即營運資金的數(shù)量必須大于0。同時,由于各類流動資產(chǎn)的變現(xiàn)速度和變現(xiàn)數(shù)量不同,作為流動資產(chǎn)凈額的營運資金的結(jié)構(gòu)不同,它的償債能力也不同,因此,企業(yè)對財務(wù)風險的態(tài)度不同,要求營運資金的結(jié)構(gòu)也不同。

二、盈利能力

如果企業(yè)單純地考慮償債而確定營運資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu),勢必會約束自己靈活、機動地運用營運資金,影響企業(yè)的盈利水平。因為一個企業(yè)的償債能力和盈利能力互為結(jié)果的,所以,如果一個企業(yè)的盈利水平長期低下,最終會削弱自己的償債能力,從而給企業(yè)自身帶來財務(wù)風險。企業(yè)盈利能力是受收入和成本二個因素所決定,企業(yè)營運資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)不同,收入和成本的水平也不同。假如一個企業(yè)營運資金的規(guī)模過大,就會增加營運資金中非盈利流動資產(chǎn)的規(guī)模和比例,相對減少了企業(yè)的收入,同時增加了資金成本和機會成本。反過來講,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的利潤目標,來確定營運資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。

三、彈性

由于彈性在財務(wù)管理中的重要作用,因此在營運資金管理中要考慮自身變換的可能性,以便在需要時,調(diào)整營運資金的結(jié)構(gòu)。實際管理中,彈性會影響營運資金的規(guī)模,如果現(xiàn)有營運資金的彈性不好,又需要對營運資金結(jié)構(gòu)進行調(diào)整,面對這種情況企業(yè)有兩個選擇:第一個選擇是犧牲信用和收益,將彈性較小的營運資金強行轉(zhuǎn)換其形態(tài);第二個選擇是增加具有彈性的營運資金的規(guī)模,用于準備短期債務(wù)的償付和財務(wù)調(diào)整,這樣會增加企業(yè)的資金成本,減少收益,維持企業(yè)現(xiàn)有的信用。

四、營運能力

營運就是經(jīng)營運作,營運能力是指企業(yè)經(jīng)營運作能力。狹義的理解是企業(yè)經(jīng)營運作的速度,主要表現(xiàn)為資產(chǎn)管理和運用的效率,即資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度,在財務(wù)分析中常用資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率來表示,主要包括流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標。

企業(yè)的盈利能力和償債能力是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題。沒有盈利能力企業(yè)無法發(fā)展,如果沒有償債能力企業(yè)連生存都無法保障。因此,爭取較大的盈利能力和足夠償債能力是營運資金管理的重要內(nèi)容,同時也是財務(wù)管理,乃至整個企業(yè)管理的最主要的目標。保持營運資金有一定的彈性,是落實財務(wù)政策的基礎(chǔ),如果,營運資金保持著剛性,無彈性,財務(wù)管理的許多重大措施無法執(zhí)行,財務(wù)政策就無法落實,財務(wù)管理的目標也就無法實現(xiàn)。如果從保持營運資金彈性的最終目的來看也是為了提高企業(yè)盈利能力和保持足夠償債能力的,營運能力是企業(yè)銷售,生產(chǎn)和采購的能力,以及三個能力的協(xié)調(diào)程度的總和。因此,營運能力并不是企業(yè)財務(wù)管理的能力,而是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的能力。但如果沒有這三個能力或這三個能力不協(xié)調(diào),也就談不上企業(yè)的財務(wù)管理。所以說,保持營運資金有一定的彈性和有較大的營運能力是實行財務(wù)管理的基礎(chǔ)。

營運資金的規(guī)模是受企業(yè)的財務(wù)風險、盈利能力,營運能力和資金的彈性所決定。如果考慮降低企業(yè)財務(wù)風險的要求,營運資金的規(guī)模就越高越好;如果考慮提高企業(yè)盈利能力的因素,營運資金的規(guī)模就越小越好;如果考慮要調(diào)整資金結(jié)構(gòu),保持資金有足夠的彈性,有彈性的營運資金規(guī)模越大越好

第四篇：醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)營銷淺談

文章標題：醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)營銷淺談-藥房優(yōu)質(zhì)服務(wù)

在這，我想就我的零售藥房工作實踐、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)工作實踐，實地采訪和多年藥房培訓(xùn)演講經(jīng)歷，以及相關(guān)知識的收集積累，對藥店的營銷戰(zhàn)略闡述一下我的看法。純屬一家之言，不到之處，還請專家同仁多多指正。

先請教一下：如果您經(jīng)常接觸的商場、銀行、郵電、電信、藥房或醫(yī)院等服務(wù)

行業(yè)，對顧客或橫眉冷對、或一問就煩，您會怎么辦？為什么會出現(xiàn)這樣的情況？現(xiàn)在我們討論的新時期的藥房，極應(yīng)加強其“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的核心理念，基于三點：

首先，有利于吸引并留住顧客。美國心理學家馬斯洛的需求層次理論分析認為顧客在接受服務(wù)的同時，也希望感受到他被人接受并被尊重。新加坡東方大酒店推進“超級服務(wù)”計劃中遇到這樣一件事，一位咖啡廳服務(wù)員為了一桌拿著文件商談的四位客人免受廳內(nèi)人多聲雜的影響，主動詢問客房部有無空房供四位客人臨時一用，客房部馬上提供了。當這四位客人明白這些后，他們感到難以置信，事后他們在感謝信中說道：“……我們除了永遠成為您的忠實顧客之外，我們所屬的公司以及海外的來賓，將永遠為您廣為宣傳?！?/P>

其次，有利于服務(wù)員自身認識的提高，端正工作態(tài)度。

第三，有利于領(lǐng)導(dǎo)者更好地發(fā)揮本店優(yōu)勢，調(diào)動店內(nèi)員工積極性調(diào)整服務(wù)戰(zhàn)略，贏得顧客，獲取最大利潤。所謂“家和萬事興”嘛。麥當勞的服務(wù)可以說是一流的，她除了嚴格篩選、教育、培訓(xùn)員工外，還有一整套激勵措施，如服務(wù)級別競爭、禮貌服務(wù)競賽等，既激發(fā)員工的服務(wù)熱情，又擔高了他們的工作自豪感、榮譽感。使員工真正做到將顧客的喜悅轉(zhuǎn)化為自己的喜悅，從而成為專業(yè)級別的服務(wù)人員，這種態(tài)度才是“用心服務(wù)”的最高境界。

由于過去經(jīng)濟短缺造成了商品供應(yīng)不足，服務(wù)設(shè)施長期供不應(yīng)求，所以形成賣方市場；而大鍋飯的恩賜則使那些端著鐵飯碗的人們有了充分的就業(yè)保障；再者計劃經(jīng)濟也使人們在社會經(jīng)濟情況發(fā)生變化之時的意識相對滯后，沒能夠及時調(diào)整迎合市場經(jīng)濟的到來！依然“坐享其成”“坐吃山空”，表現(xiàn)的就是“橫眉冷對”“一問就煩”了！現(xiàn)在外資企業(yè)的進入，已使藥店業(yè)面臨的競爭國際化。無論是客觀上的市場經(jīng)濟機制的引入、公司的要求和社會效益，還是主觀上的職業(yè)的穩(wěn)定、收入增加、生活改善、業(yè)務(wù)提高和事業(yè)要成功都要求藥店必須為顧客提供“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”，并以此作為榮耀！

例如：一位顧客因服用阿莫西林，渾身起了藥疹，到藥店便嚷：“你們經(jīng)理呢？”一位店員馬上迎上去，禮貌的說：“您好，經(jīng)理現(xiàn)在不在，您有什么事我可以幫忙嗎？”

“看您們賣的破藥，讓我起了一身癢疙瘩?！鳖櫩兔婺樑瓪?。

店員還是面帶笑容，“我明白了，您服用了藥物以后，身上起了藥疹?！钡陠T的語音十分關(guān)切，“您別著急，我知道起藥疹很難受，我能理解您，這樣吧，我先給經(jīng)理打一個電話，然后咱們再慢慢解決問題，您看行嗎？來，您先請里邊坐！”“你先打電話吧！”顧客坐了下來，但余怒未消。

店員打完電話，對顧客說：“您放心吧，我們經(jīng)理正在聯(lián)系廠家，我們的藥都是從正規(guī)渠道進貨，質(zhì)量應(yīng)該沒問題，這件事一定給您圓滿解決。您把藥和小票給我看一下好嗎？”此時，顧客的氣已經(jīng)消了不少，把小票和藥給了店員。店員認真看過之后，把說明書拿給顧客看，“您看，對青霉素過敏的人用阿莫西林要小心，您可能對這類藥比較敏感?！鳖櫩涂粗f明書，好像明白了。店員進一步補充說：“這是人體對藥物的過敏反應(yīng)，停藥后癥狀自動消失。這樣吧，我給您換一盒紅霉素，效果不錯?！鳖櫩徒K于點頭了。事后，這位店員又專門打電話詢問了顧客的恢復(fù)情況。

藥房優(yōu)質(zhì)服務(wù)應(yīng)該是每一位工作人員共同樹立以顧客為中心的服務(wù)意識和表現(xiàn)出來的行動，隨時隨地強調(diào)出我們服務(wù)對消費者的利益，注意工作禮儀、服務(wù)技巧，并調(diào)動我們真實的情感去關(guān)心關(guān)愛顧客，以端莊得體大方的服飾和豐富的醫(yī)藥專業(yè)知識去創(chuàng)造個人魅力、利用魅力，從而永遠留住你的顧客。

推銷產(chǎn)品的時候，在顧客認同你之前不要談及產(chǎn)品，在顧客認同產(chǎn)品之前不要談及價格！

只要每一位藥房工作人員都從“我”開始，能從滿足顧客尊重與被愛的需求角度，知道了就去做，做了就堅持做，用真心細心專心愛心為顧客服務(wù)，并時時注意工作禮儀、服務(wù)技巧和個人魅力的運用，就一定能以優(yōu)質(zhì)服務(wù)之道，贏得顧客，從而最終取得卓越的市場業(yè)績，并真正能夠“笑傲江湖”！

《醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)營銷淺談-藥房優(yōu)質(zhì)服務(wù)》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)營銷淺談-藥房優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

第五篇：企業(yè)營運資金管理探討論文

【摘要】營運資金的概念是在1993年我國會計制度與國際接軌后被引進的，許多企業(yè)對營運資金管理的重視程度還僅僅停留在概念上，管理的方式和手段與發(fā)達國家的企業(yè)相比存在較大差距。然而，自2008年美國次債危機之后全球經(jīng)濟陷入低迷，國內(nèi)許多知名企業(yè)一夜間資金鏈斷裂面臨破產(chǎn)，使越來越多企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)營運資金管理對降低企業(yè)財務(wù)風險、決策投融資戰(zhàn)略、提高盈利能力等方面發(fā)揮著巨大作用。李嘉誠指出“一家公司即使有盈利，因現(xiàn)金流是負數(shù)也會破產(chǎn)，一家公司的營運資金處于良好狀態(tài)便不容易倒閉。”本文從目前國內(nèi)企業(yè)營運資金管理的現(xiàn)狀和存在的各種漏洞著手，結(jié)合案例分析，提出幾點改進建議，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)提高營運資金管理效率起到積極作用。

【關(guān)鍵詞】營運資金;財務(wù)風險;資金效率

營運資金好比企業(yè)的血液，正常的血液循環(huán)是生命延續(xù)之必須，營運資金又好比潤滑油，有了它企業(yè)這部大機器才能運轉(zhuǎn)起來，擁有匹配的營運資金數(shù)量是企業(yè)發(fā)展的鮮活原動力。企業(yè)應(yīng)結(jié)合國家政策指引、整體經(jīng)濟形勢和所在行業(yè)特點等外部環(huán)境，借鑒先進的營運資金管理經(jīng)驗，總結(jié)自身管理觀念落后、資金匱乏、銷售不暢等內(nèi)部因素，深入分析本企業(yè)營運資金管理中存在的問題。

一、營運資金的概念及管理范疇

（一）營運資金的概念

營運資金，也叫營運資本。廣義的營運資金又稱總營運資本，是指一個企業(yè)所擁有的流動資產(chǎn)和流動負債的總和，具體包括應(yīng)收賬款、存貨、其他應(yīng)收款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收票據(jù)、預(yù)提費用、其他應(yīng)付款等占用的資金。狹義的營運資金又稱凈營運資本，是指某時點內(nèi)企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負債的差額。本文所述及的營運資金是廣義的營運資金。

（二）營運資金管理的范疇

從傳統(tǒng)的會計角度分析，營運資金是流動資產(chǎn)與流動負債的差額，如果差額為零，則表示流動資產(chǎn)恰巧由流動負債這樣的短期融資支持，是理想狀態(tài)；如果差額為正數(shù)，則表示部分流動資產(chǎn)是以長期負債或所有者權(quán)益的一定份額為其資金來源，降低了企業(yè)的盈利能力；如果差額為負數(shù)，則表示短期融資用于了長期投資，企業(yè)財務(wù)風險加大。然而，這種傳統(tǒng)會計理念已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理制度對財務(wù)管理的要求。本文所倡導(dǎo)的營運資金管理是流動資產(chǎn)與流動負債管理的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，使財務(wù)人員認識到對營運資金的管理涉及流動資產(chǎn)與流動負債兩個方面的問題。

二、我國企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀

（一）流動資金不足

任何企業(yè)要發(fā)展壯大，都離不開充足的資金支持，無論是長期投資還是維持日常經(jīng)營，都要有一定的流動資金作為保障，所以企業(yè)普遍存在資金需求是一種常態(tài)。然而，目前我國企業(yè)對流動資金的緊缺狀況已超出了正常區(qū)間，構(gòu)成高財務(wù)風險運營的畸形成長。我國企業(yè)營運資金短缺是各項外部因素和自身因素長期交織作用的結(jié)果。一是外部因素，低迷的全球經(jīng)濟、緊縮的貨幣政策、加劇的通貨膨脹、激烈的市場競爭等問題突出。二是內(nèi)部因素，粗放式發(fā)展和盲目投資造成投資收益率過低，缺乏核心技術(shù)和產(chǎn)品競爭力使銷售利潤率不高，已嚴重影響企業(yè)的造血功能，與此同時缺乏對營運資金的重視和管理，因資金鏈斷裂而面臨倒閉破產(chǎn)的企業(yè)比比皆是。

（二）流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)緩慢，不良率較高

面對激烈的市場競爭和盲目擴張帶來的產(chǎn)能過剩，許多企業(yè)只注重提高市場占有率和銷售業(yè)績，給予購貨方寬松的商業(yè)信用成為了增加銷售額的砝碼。但是，缺乏對商業(yè)信用的有效管理，導(dǎo)致應(yīng)收賬款余額居高不下、報表有收入?yún)s無現(xiàn)金流入、貿(mào)易對手間相互拖欠貨款，最終體現(xiàn)為流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)緩慢不良率較高。此外，因為缺乏對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理信號的敏感度，導(dǎo)致市場競爭力差、技術(shù)落后、甚至被消費者淘汰的存貨不斷積壓，占用了企業(yè)大量流動資金。舉例來講，國內(nèi)知名家電企業(yè)康佳集團，其主打產(chǎn)品康佳牌彩色電視機更是家喻戶曉，市場占有率較高，發(fā)展勢頭良好。然而，2001年企業(yè)出現(xiàn)了自1992年上市以來的首次虧損，究其原因就是彩電產(chǎn)品的盲目生產(chǎn)和過剩積壓。2001年康佳集團為擺脫存貨積壓帶來的營運資金匱乏，不得不斷臂求生，大幅度降價清理彩電庫存，企業(yè)為此付出了沉重的經(jīng)濟損失。

（三）負債結(jié)構(gòu)不合理，信貸資金依賴性大

負債結(jié)構(gòu)不合理，主要體現(xiàn)為資金籌措的期限與資金使用的期限不匹配，如長期資本用于流動資金，雖償債壓力小，但財務(wù)成本高、資金使用效益低；如短期融資用于長期投資，即通常所說的“短貸長投”，通過短期的銀行流動資金貸款投資到中長期項目，雖利息低，但給企業(yè)帶來非常高的財務(wù)風險，甚至資金鏈斷裂直至破產(chǎn)，危害巨大。信貸資金依賴性大，這方面不同類型的企業(yè)有不同的形成原因。國有企業(yè)的高負債是在我國社會主義特色市場經(jīng)濟探索中逐步形成的。1985年國有企業(yè)面臨計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的全面轉(zhuǎn)軌，從資金由財政直接撥款，到基本建設(shè)投資全部改為銀行貸款，實行“撥改貸”。這樣老國有企業(yè)的各項新投資項目和新設(shè)立國有企業(yè)的建設(shè)資金全部變?yōu)殂y行信貸資金支持的負債經(jīng)營，因此形成了國企高負債率的現(xiàn)狀。而對于廣大民營企業(yè)，融資難一直是困擾企業(yè)發(fā)展的瓶頸，對于來之不易的銀行貸款，又因為自身獲利能力和抗風險能力較弱，僅能維持支付貸款利息、歸還貸款本金幾乎不可能。銀行被綁架成為企業(yè)的衣食父母，但凡銀行“收貸”則意味著“斷奶”，民營企業(yè)很可能因此一命嗚呼。民營企業(yè)因為缺乏對營運資金的規(guī)劃管理，造成資金籌集與實際運用不匹配、到期償債與資金安排錯配，體現(xiàn)為銀行貸款逾期、掛息等違約結(jié)果。因此，銀行更加不敢給民營企業(yè)貸款，桎梏了企業(yè)發(fā)展，形成惡性循環(huán)。

（四）營運資金管理觀念弱化

多數(shù)國內(nèi)企業(yè)對營運資金認識不深刻，缺乏行之有效的管理措施和專門人才。財務(wù)部門僅注重記賬算賬報賬的傳統(tǒng)職能，而忽視財務(wù)管理工作，對現(xiàn)金持有量、應(yīng)收賬款賬齡分析、商業(yè)信用分類管理、存貨績效管理等先進理念接受緩慢，對短期融資到期償債風險認識不足，甚至導(dǎo)致財務(wù)危機，這樣粗放式的管理模式不利于現(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場競爭中生存，亟待解決。

三、對提高企業(yè)營運資金管理的幾點建議

企業(yè)要提高營運資金管理水平，首先主觀上應(yīng)對其足夠重視，措施上應(yīng)配備專門人員和軟硬件工具。在對本企業(yè)和所屬行業(yè)歷史數(shù)據(jù)做出深入透徹分析后，選擇適合本企業(yè)的營運資金管理模式。以下就此提出幾點建議。

（一）確定合理的營運資金持有量

充分運用財務(wù)預(yù)算理論和工具，立足企業(yè)全局、構(gòu)建科學的預(yù)測體系，進而確定合理的營運資金持有量。首先建立全面預(yù)算制度，使企業(yè)的各項活動都在預(yù)算指導(dǎo)下進行，盡量避免盲目性和隨意性。其次按月編制現(xiàn)金收支計劃表，主要依據(jù)銷售合同的付款條件確定現(xiàn)金流入量和流入時間，根據(jù)采購合同和投資項目等預(yù)測現(xiàn)金流出量和支付日期，測算出現(xiàn)金盈余或缺口。如有現(xiàn)金盈余，可向管理者建議短期投資，以提高資金收益；如有現(xiàn)金缺口，應(yīng)立即向管理者匯報，并建議資金籌措方式，如通過關(guān)聯(lián)公司拆借、銀行貸款、銀行承兌匯票貼現(xiàn)、出口押匯等方式及時解決，避免出現(xiàn)財務(wù)風險。

（二）提高流動資產(chǎn)、流動負債的周轉(zhuǎn)率和質(zhì)量

1.加強采購供應(yīng)管理。商業(yè)信用是財務(wù)成本較低的短期資金籌措方式，據(jù)統(tǒng)計約占企業(yè)流動負債的30%以上。當企業(yè)應(yīng)付賬款賬期比應(yīng)收賬款賬期長，那么銷售額越高，通過商業(yè)信用從供貨商那里獲得的無息資金就越多，企業(yè)的營運資金就更加寬裕。因此采購部門在與上游客戶談判付款條件時，應(yīng)盡量拉長付款期限，在不損害公司信譽的前提下，借力發(fā)力，盡可能多得利用別人的錢賺錢；還應(yīng)權(quán)衡使用商業(yè)信用的機會成本，即是否享受現(xiàn)金折扣；另外要爭取穩(wěn)定的供貨商，建立長期合作。2.健全存貨管理制度。管理者應(yīng)對存貨狀況做到心中有數(shù)，這需要對存貨需求量進行預(yù)測。銷售部門作為起點，參考歷史數(shù)據(jù)和既定銷售合同編制準確的銷售月計劃；生產(chǎn)調(diào)度部門作為承上啟下，按照銷量排產(chǎn)，編制月計劃完工產(chǎn)品所需材料清單；采購部門作為執(zhí)行者，編制月采購計劃，按需采購，三個環(huán)節(jié)通力配合，目標達到最低存貨持有量。3.加強應(yīng)收賬款全面控制。首先，對應(yīng)收賬款的清欠工作應(yīng)作為銷售部門的重要考核指標，做到結(jié)算手續(xù)完備，防止一旦發(fā)生訴訟缺乏法律依據(jù)。同時要嚴格把控銷售合同的信用期，規(guī)范撰寫合同、明確信用條款，學會用法律武器保護自己。其次，財務(wù)部門應(yīng)作為應(yīng)收賬款的主要管理部門，建立應(yīng)收賬款賬齡定期分析制度和風險叫停機制，派專人負責對客戶商業(yè)信用履約情況統(tǒng)計分析，為管理者和銷售部門制定銷售回款政策提供決策依據(jù)。

（三）優(yōu)化負債結(jié)構(gòu)，拓寬融資渠道

企業(yè)應(yīng)從自身實際情況出發(fā)，參考行業(yè)經(jīng)驗，綜合考慮盈利能力、償債能力、財務(wù)成本和控股要求，理性選擇股權(quán)融資或債務(wù)融資，合理安排流動負債與長期負債，在滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的同時，將財務(wù)風險降低到可容忍的范圍內(nèi)。優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)應(yīng)選擇風險與收益適中的策略，達到長期資產(chǎn)投資應(yīng)由長期融資方式解決，如股權(quán)投資或中長期貸款等；流動資產(chǎn)投資由短期融資方式融通，如短期借款、商業(yè)信用、貿(mào)易融資等。在鼓勵金融創(chuàng)新的大環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)解放思想、拓寬思路，充分運用各種渠道籌集營運資金。企業(yè)籌措資金的渠道除了股權(quán)融資，還有債向融資，包括融資租賃、銀行貸款、票據(jù)貼現(xiàn)、商業(yè)信用等多種形式。每種籌資方式各有利弊，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身需要合理選擇，只有適合的才是最好的。HS公司作為我國濃縮蘋果汁行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，在利用金融衍生產(chǎn)品短期融資方面給我們做出了很好的榜樣。HS公司利用自身的資產(chǎn)實力和品牌信譽，以提供擔保的形式為上游果農(nóng)提供銀行借款擔保，同時HS公司開出的原料收購單據(jù)即為果農(nóng)向銀行申請貸款的憑證。供應(yīng)鏈融資解決了HS公司需要用現(xiàn)金向果農(nóng)收購原材料的營運資金壓力，實現(xiàn)了在次年非生產(chǎn)榨季，公司營運資金壓力減小時，再向果農(nóng)支付原料款，由果農(nóng)償還銀行貸款的和諧發(fā)展模式。

（四）吸收先進的營運資金管理理念、開拓產(chǎn)業(yè)鏈管理模式

為強化營運資金管理，企業(yè)應(yīng)積極采用先進的VMI、JMI等庫存管理方法。JMI庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，使上下游企業(yè)建立起權(quán)責利平衡和風險共擔的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系。蘇寧電器集團作為中國家電連鎖巨頭之一，2007年率先采用JMI存貨管理體系，即供應(yīng)商根據(jù)蘇寧電器每日提供的商品銷售信息和庫存情況，替蘇寧電器下訂單補貨。通過使供應(yīng)商獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息協(xié)調(diào)起來，供應(yīng)商可有效排產(chǎn)，蘇寧電器可保持低庫存運行，從而提高整個供應(yīng)鏈的服務(wù)水平、降低營運資金需要量。

綜上所述，營運資金作為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展不可或缺的新鮮血液，廣大企業(yè)應(yīng)對其重要作用和巨大影響給予高度重視和積極應(yīng)對，應(yīng)從根本上提高對營運資金的認識。此外，通過借鑒學習國內(nèi)外先進的營運資金管理理念和成功案例，結(jié)合本行業(yè)及企業(yè)自身特點，因地制宜地真正管理好營運資金。這樣才能盡快與國際先進財務(wù)管理理念接軌，增強企業(yè)核心競爭力，維護經(jīng)營安全，達成經(jīng)營目標，做大做強。

參考文獻

[1]曹玉珊.“全渠道”視角下的營運資金管理新論[J].會計之友.2015.21:2-7.[2]韓沚清.張李妍.企業(yè)營運資金管理績效評價研究述評[J].財會通訊.2015.3:79-82.[3]孫瑩.王竹泉.張先敏.杜瑞.程六兵.中國上市公司營運資金管理調(diào)查[J].會計研究.2015.12:67-97.[4]李元玲.韓沚清.我國營運資金管理策略研究綜述與展望[J].財務(wù)管理.2015.11:62-64.[5]張詠梅.楊晶晶.營運資金管理研究方法綜述[J].財務(wù)管理.2016.4:49-52.