第一篇：第五部分 發(fā)電廠實(shí)施對(duì)標(biāo)管理的作用

第五部分

發(fā)電廠實(shí)對(duì)標(biāo)管理的作用

一、發(fā)電廠實(shí)行對(duì)標(biāo)管理的意義

對(duì)于發(fā)電廠來說，實(shí)施對(duì)標(biāo)管理可以繼承和發(fā)揚(yáng)國(guó)內(nèi)優(yōu)秀發(fā)電廠優(yōu)良的管理傳統(tǒng)和管理經(jīng)驗(yàn)，充分學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的管理理念和經(jīng)驗(yàn)，全面實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)建立健全內(nèi)部良性循環(huán)機(jī)制，不斷提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，探索出一套適合本企業(yè)的基本方法、工作流程、指標(biāo)體系和激勵(lì)機(jī)制，持續(xù)推動(dòng)企業(yè)管理的提升。通過對(duì)標(biāo)管理，發(fā)電廠可以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

（1）扎實(shí)基礎(chǔ)，建立涵蓋發(fā)電廠各方面的關(guān)鍵指標(biāo)體系，并分解落實(shí)。只有了解企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、完善，才能搞好對(duì)標(biāo)管理工作。

（2）確認(rèn)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。通過對(duì)標(biāo)可以了解企業(yè)哪些方面存在的不足，明確今后的努力方向，經(jīng)過分析差距，提出企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)合理的定額水平，推動(dòng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)水平的改善。

（3）正確認(rèn)識(shí)與優(yōu)秀企業(yè)的差距。通過分析差距，明確企業(yè)工作的重點(diǎn)和存在的潛力；通過挖潛和改造，使各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平、盈利能力得到提高；通過精細(xì)管理，促進(jìn)運(yùn)行和檢修水平提高。

（4）有助于發(fā)電廠合理排定各種改進(jìn)活動(dòng)的先后順序與輕重緩急，根據(jù)差距和企業(yè)發(fā)展要求制定本企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)改善計(jì)劃。

（5）為發(fā)電廠提供各種被實(shí)踐所證明、行之有效的行動(dòng)計(jì)劃和方案。通過制定與營(yíng)運(yùn)改善工作相配套的激勵(lì)機(jī)制。發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，提高企業(yè)的凝聚力和向心力。不必浪費(fèi)時(shí)間和資源，也沒有必要親自經(jīng)受各種不必要的失敗和錯(cuò)誤。

（6）有助于發(fā)電廠博采眾人之長(zhǎng)為已所用，建立一套科學(xué)有效的管理體系，通過加強(qiáng)技術(shù)交流與合作使各企業(yè)共享信息與資源，進(jìn)一步促進(jìn)發(fā)電廠管理制度的創(chuàng)新。

二、發(fā)電廠開展對(duì)標(biāo)管理的主要途徑

（一）資本管理

國(guó)際優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)通過采用有效的資本項(xiàng)目管理流程可以減少10%~25%的資本支出，大大提高資本回報(bào)率。要提升資本管理水平須建立一套嚴(yán)格的資本項(xiàng)目管理流程：

（1）制定投資組合優(yōu)化戰(zhàn)略，建立起一套與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致的投資項(xiàng)目篩選標(biāo)準(zhǔn)，來對(duì)各個(gè)資本項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先排序。

（2）對(duì)于單個(gè)投資優(yōu)先項(xiàng)目，發(fā)電廠應(yīng)通過系統(tǒng)的方法，在項(xiàng)目的成本、效益和時(shí)間上發(fā)掘改進(jìn)機(jī)會(huì)，盡量減少資金投入。

（3）對(duì)于選定并完成設(shè)計(jì)的方案，抓好項(xiàng)目的實(shí)施。應(yīng)在實(shí)施前制定好職責(zé)明確、時(shí)間節(jié)點(diǎn)清晰的實(shí)施計(jì)劃，重視包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估在內(nèi)的流程監(jiān)控，并盡可能使用一職多能的人才以使實(shí)施隊(duì)伍精煉強(qiáng)干。

（4）發(fā)電廠還應(yīng)定期對(duì)投資項(xiàng)目的業(yè)績(jī)進(jìn)行回顧、評(píng)估以及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、糾正偏差，并通過對(duì)責(zé)任相關(guān)的人員的嘉獎(jiǎng)和懲罰激發(fā)管理人員對(duì)資本管理的重視，達(dá)到不斷改進(jìn)資

本管理的目的。

（二）燃料采購(gòu)

國(guó)際優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)廠采用利潤(rùn)最大化方法優(yōu)化燃料的采購(gòu)，可將息稅前收益提高約10％。

對(duì)于燃煤電廠來說，燃料是最大的一項(xiàng)現(xiàn)金成本，往往可以占到整個(gè)電廠的總現(xiàn)金成本的60％左右，因而優(yōu)化燃料采購(gòu)的重要性也就不言自明。常見的燃料選擇策略有四種：

（1）選擇燃料市場(chǎng)上可購(gòu)得的最佳燃料，以保護(hù)設(shè)備，使維護(hù)成本最小化。

（2）通過抓住燃料市場(chǎng)的商機(jī)，大批量采購(gòu)低成本燃料，使得燃料成本最小化。

（3）使用優(yōu)質(zhì)煤以最大程度的獲取高峰期電力市場(chǎng)的商機(jī)，使得收入最大化。

（4）根據(jù)電力需求的實(shí)時(shí)變化，在高峰期使用優(yōu)質(zhì)煤抓住商機(jī)，在非高峰期則換成低成本煤來降低成本，通過優(yōu)質(zhì)煤和低成本煤的靈活切換達(dá)到對(duì)電力市場(chǎng)和燃料市場(chǎng)商機(jī)的最佳平衡，從而使得利潤(rùn)最大化。

從大型發(fā)電企業(yè)角度上來講，一是抓住國(guó)家實(shí)施“西部大開發(fā)”戰(zhàn)略的機(jī)遇，抓緊在主要港口、路口或重要產(chǎn)煤基地建設(shè)運(yùn)營(yíng)若干個(gè)具有儲(chǔ)煤、配煤、運(yùn)輸?shù)裙δ艿拇笮椭行拿簣?chǎng)；二是發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)和行業(yè)優(yōu)勢(shì)，實(shí)行集中采購(gòu)；三是實(shí)行招投標(biāo)制，在燃料供應(yīng)中實(shí)行競(jìng)質(zhì)、競(jìng)價(jià)，擺脫中間環(huán)節(jié)，有效降低煤價(jià)；四是南方地區(qū)電力企業(yè)，在條件具備的情況下利用國(guó)際資源調(diào)節(jié)；五是要從相對(duì)穩(wěn)定煤炭資源、價(jià)格、質(zhì)量、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)，與供煤?jiǎn)挝辉诶婀蚕淼膽?zhàn)略伙伴關(guān)系下簽訂中長(zhǎng)期供需合同，穩(wěn)定電煤價(jià)格；六是兼并、收購(gòu)、建設(shè)煤礦，從源頭開展競(jìng)爭(zhēng)；七是在電煤交易中，積極推行第三方公正檢驗(yàn)；八是要圍繞電力燃料調(diào)度管理信息系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用，加快推進(jìn)電力燃料工作的信息化建設(shè)。

（三）非燃料采購(gòu)供應(yīng)管理

國(guó)際優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)采用系統(tǒng)的方法和實(shí)用的工具對(duì)關(guān)鍵杠桿進(jìn)行改進(jìn)，從而降低7％～15％的采購(gòu)成本。減少非燃料采購(gòu)成本的舉措有許多，總體可歸為技術(shù)性和商業(yè)性兩大類：

（1）從技術(shù)角度來看：一方面，發(fā)電廠可通過優(yōu)化和精簡(jiǎn)工作步驟、頻度，減少甚至消除對(duì)某種物資的使用需求，從而降低該物資的采購(gòu)量；另一方面，發(fā)電廠還可以通過對(duì)機(jī)器設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、技術(shù)的簡(jiǎn)化等方法減少對(duì)物資在規(guī)格上的特殊要求，從而降低采購(gòu)物質(zhì)的單價(jià)。

（2）從商業(yè)角度來看：一方面，發(fā)電廠應(yīng)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理，通過擴(kuò)大招標(biāo)范圍引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)的篩選和定期評(píng)估，并對(duì)其實(shí)行透明的、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的獎(jiǎng)懲制度，從而在降低交易成本的同時(shí)保證服務(wù)水平和商品質(zhì)量達(dá)到所需要求；另一方面，發(fā)電廠還可以靈活利用采購(gòu)數(shù)量、合約期限等杠桿與供應(yīng)商簽訂最有力的合同條款，從而達(dá)到降低交易成本的目的。例如，可將多個(gè)電廠的采購(gòu)量集中起來，通過采購(gòu)量的優(yōu)勢(shì)贏得優(yōu)惠的合同價(jià)格和良好的服務(wù)。

（四）市場(chǎng)為導(dǎo)向的商業(yè)化過程

國(guó)際優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)通過改善內(nèi)外部信息溝通、改進(jìn)決策工具和流程及建立有效的業(yè)績(jī)指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制，使商業(yè)化決策過程更加貼近市場(chǎng)的需求，可將息稅前收益提高5％~1 0％。

改善運(yùn)營(yíng)效益除了需要提高實(shí)物資產(chǎn)的運(yùn)作效率外，還需將電廠運(yùn)作與市場(chǎng)需求緊密聯(lián)系起來，即需要有一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的商業(yè)化的過程，使得電廠能根據(jù)市場(chǎng)需求的實(shí)時(shí)變化，快速做出決策，靈活地滿足快速變化的市場(chǎng)需求。

（五）優(yōu)化維護(hù)

國(guó)際優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)通過提高維護(hù)效能和效率，減少直接維護(hù)成本(例如維護(hù)所需配件、資金、人力)、停工成本和其他相關(guān)成本(例如保險(xiǎn)、環(huán)境、聲譽(yù)等)，實(shí)現(xiàn)了1 o％～20％的故障成本的降低。

優(yōu)化維護(hù)的目的是為了減少故障給發(fā)電廠帶來的損失，而這種損失是多重的：

（1）故障導(dǎo)致了直接維修成本，這當(dāng)中含有各種標(biāo)準(zhǔn)和應(yīng)急零配件的成本，維修勞動(dòng)力成本(尤其是一些為應(yīng)急所安排的計(jì)劃外工作)，以及為應(yīng)急維修而不得不調(diào)用的資金的成本。

（2）故障導(dǎo)致了停工成本，這包括停工造成的違約金等。

（3）故障還將帶來許多連帶的負(fù)面影響，例如擎在停工維修前機(jī)器往往已在不良狀態(tài)下運(yùn)行了一段時(shí)聞，對(duì)整個(gè)系統(tǒng)造成了一定的不良影響，故障導(dǎo)致的供電中斷使企業(yè)的聲譽(yù)蒙受損失，故障還可能引發(fā)工傷成本、保險(xiǎn)成本、監(jiān)管機(jī)構(gòu)的干預(yù)等不良后果。

發(fā)電廠可通過采取—系列優(yōu)化維護(hù)的舉措，降低故障成本。

其中燃料和資本支出是發(fā)電廠的兩大主要運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金支出，發(fā)電廠可先從這兩個(gè)杠桿著手游行對(duì)標(biāo)管理工作。

第二篇：第七部分 發(fā)電廠開展對(duì)標(biāo)管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置

第七部分 發(fā)電廠開展對(duì)標(biāo)管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置 推行對(duì)標(biāo)管理是提升企業(yè)管理效率的重要組成部分，需要有一整套的程序性安排，主要包括人員安排、團(tuán)隊(duì)組建、相應(yīng)的工作流程調(diào)整及計(jì)劃、成本和費(fèi)用的控制、項(xiàng)目質(zhì)量控制及相應(yīng)的約束激勵(lì)機(jī)制等。

發(fā)電廠在進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理的活動(dòng)中，應(yīng)該安排專門組織機(jī)構(gòu)和人員負(fù)責(zé)整個(gè)對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)，為工作的長(zhǎng)期開展提供強(qiáng)有力的組織保障；否則會(huì)缺乏足夠的力量來確保和支持對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)的順利實(shí)施，也難以在企業(yè)內(nèi)部得到較高的支持和擁護(hù)。因此企業(yè)首先要組建對(duì)標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，使其擔(dān)負(fù)發(fā)起和管理整個(gè)對(duì)標(biāo)管理流程的任務(wù)。對(duì)標(biāo)管理機(jī)構(gòu)既可以是一個(gè)常設(shè)性的機(jī)構(gòu)，也可以在項(xiàng)目結(jié)束后撤消。為了確保對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)能夠在日常運(yùn)營(yíng)中順利進(jìn)行，發(fā)電廠可設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)及執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

一、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)

在發(fā)電廠中，領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)通常指由企業(yè)的高層管理人員組成領(lǐng)導(dǎo)小組，并由企業(yè)的行政負(fù)責(zé)人充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人，這是保障對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)順利進(jìn)行的首要因素。領(lǐng)導(dǎo)小組主要超協(xié)調(diào)、保障的作用，擔(dān)負(fù)以下職責(zé)：

（1）擔(dān)當(dāng)企業(yè)對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)的最高負(fù)責(zé)人。

（2）監(jiān)弩、管理、指導(dǎo)企業(yè)對(duì)標(biāo)辦公室的日常運(yùn)營(yíng)。

（3）充當(dāng)與外部企業(yè)開展對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)聯(lián)絡(luò)的主要負(fù)責(zé)人。（4）確保對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)規(guī)范化及其整個(gè)流程在企業(yè)內(nèi)部得以順利推行。

（5）協(xié)調(diào)各部門之間的對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)，減少部門之間協(xié)調(diào)工作帶來的資源浪費(fèi)及無效勞動(dòng)。

（6）排除企業(yè)對(duì)標(biāo)活動(dòng)中出現(xiàn)的各種阻力，保證對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)及項(xiàng)目的正常運(yùn)行。

（7）提供與對(duì)標(biāo)管理相關(guān)的培訓(xùn)與教育安排。（8）為對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)及項(xiàng)冒調(diào)配人及各種資源。

二、協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)

對(duì)標(biāo)管理的實(shí)施流程往往是整體性的行動(dòng)，有其特定的任務(wù)和實(shí)施、推進(jìn)機(jī)構(gòu)，所有部門都可能會(huì)被牽涉，各部門應(yīng)該指定專入，通常都是本部門的行政負(fù)責(zé)人擔(dān)任本部門對(duì)標(biāo)管理項(xiàng)目的協(xié)調(diào)入。為了減少機(jī)構(gòu)和人員的重復(fù)設(shè)置，可由各協(xié)調(diào)人組成一個(gè)項(xiàng)目協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，就對(duì)標(biāo)管理項(xiàng)目的整體運(yùn)行情況進(jìn)行交流，不僅能夠提高工作效率，更可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，在發(fā)電廠內(nèi)部形成共同推進(jìn)對(duì)標(biāo)管理項(xiàng)目運(yùn)行的有機(jī)網(wǎng)絡(luò)?？刹扇〗M建正式機(jī)構(gòu)和非正式機(jī)構(gòu)兩種形式；其中后者效果較好，所需制度成本也小。

發(fā)電廠可設(shè)立對(duì)標(biāo)辦公室，由領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)直接領(lǐng)導(dǎo)和管理，主要負(fù)責(zé)處理對(duì)標(biāo)管理項(xiàng)目實(shí)施過程中碰到的問題，負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)的日常操作。包括以下一些業(yè)務(wù)活動(dòng)：

（1）推動(dòng)對(duì)標(biāo)管理數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)與協(xié)調(diào)，組織實(shí)施信息收集、信息的分析處理。（2）對(duì)對(duì)標(biāo)管理的操作流程進(jìn)行全程監(jiān)督和服務(wù)。（3）加強(qiáng)對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)及項(xiàng)目在發(fā)電廠內(nèi)外部的協(xié)調(diào)與溝通，幫助實(shí)現(xiàn)信息共享。

（4）協(xié)調(diào)與外部的對(duì)標(biāo)對(duì)象之間的各種活動(dòng)安排，包括實(shí)地考察和參觀、各種形式的信息情報(bào)的收集整理、信息與知識(shí)的共享。

（5）管理內(nèi)部的對(duì)標(biāo)項(xiàng)目小組，確認(rèn)成員及其人員調(diào)整，確定工作程序，協(xié)助對(duì)標(biāo)管理小組進(jìn)行質(zhì)量控制。

（6）確定企業(yè)內(nèi)外部的對(duì)標(biāo)管理對(duì)象或者是合作伙伴。（7）在內(nèi)部尋找和確定潛在效率提升空間較大的項(xiàng)目、流程，作為下一個(gè)對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)的中心內(nèi)容和研究對(duì)象。

（8）負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)管理推行所需的教育培訓(xùn)課程內(nèi)容的擬定、培訓(xùn)的實(shí)施以及培訓(xùn)項(xiàng)目和內(nèi)容的更新。

（9）在內(nèi)部各部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證對(duì)標(biāo)管理項(xiàng)或者活動(dòng)能夠?qū)崿F(xiàn)最佳投入產(chǎn)出比。

（10）負(fù)責(zé)編寫發(fā)電廠的對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)的基礎(chǔ)性材料。

三、執(zhí)行機(jī)構(gòu)

對(duì)標(biāo)管理的整個(gè)過程需要?jiǎng)訂T和激勵(lì)企業(yè)全體員工特別是與對(duì)標(biāo)內(nèi)容密切相關(guān)的人員來執(zhí)行計(jì)劃，真正具體實(shí)施對(duì)標(biāo)管理項(xiàng)目的是項(xiàng)目執(zhí)行小組。要根據(jù)本企業(yè)具體情況設(shè)立專業(yè)工作小組，明確職責(zé)、工作程序及管理辦法，必要時(shí)可邀請(qǐng)對(duì)標(biāo)方面的專家進(jìn)行指導(dǎo)。

發(fā)電廠可組建專業(yè)小組，有針對(duì)性地做好設(shè)備管理、運(yùn)行管理、經(jīng)營(yíng)管理、燃料管理和業(yè)績(jī)管理等方面的工作，全力確保各系統(tǒng)相關(guān)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)標(biāo)管理項(xiàng)目執(zhí)行小組負(fù)責(zé)具體實(shí)施對(duì)標(biāo)管理項(xiàng)目，主要是以下一些工作內(nèi)容；：

（1）研究、設(shè)計(jì)整個(gè)對(duì)標(biāo)管理項(xiàng)目的行動(dòng)計(jì)劃。（2）制定對(duì)標(biāo)管理的指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)體系。

（3）收集信息與資料并按照預(yù)設(shè)的評(píng)價(jià)體系來進(jìn)行相應(yīng)的分析。

（4）建立對(duì)標(biāo)管理項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)及后續(xù)維護(hù)和更新工作。（5）設(shè)計(jì)并實(shí)

解決方案或具體的行動(dòng)計(jì)劃，達(dá)到項(xiàng)目或流程的理想狀態(tài)。

（6）向管理層或者有關(guān)職能部門反映項(xiàng)目運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)的問題。

為保證以上各項(xiàng)工作的順利實(shí)施，小組內(nèi)部應(yīng)該有明確的分工組織，一個(gè)完整的執(zhí)行小組應(yīng)由小組負(fù)責(zé)人、信息分析人員、實(shí)施人員等各種人員組成，具體視企業(yè)規(guī)模和項(xiàng)目復(fù)雜程度而定，由其來實(shí)施發(fā)電廠具體的對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)。

第三篇：“對(duì)標(biāo)管理”實(shí)施意見

匯報(bào)材料

全礦區(qū)推廣“對(duì)標(biāo)管理”以來，掘進(jìn)專業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)迅速行動(dòng)，在掘進(jìn)一區(qū)進(jìn)行了試點(diǎn)，初步摸索出了“對(duì)標(biāo)管理”的一些方法和途徑，為下步在全掘進(jìn)單位全面推廣打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，為使掘進(jìn)專業(yè)的“對(duì)標(biāo)管理”走上正軌、健康的發(fā)展軌道，特制定如下實(shí)施意見：

一、指導(dǎo)思想

結(jié)合掘進(jìn)專業(yè)的實(shí)踐，我們總結(jié)出如下指導(dǎo)思想：對(duì)標(biāo)就是通過比較，不斷發(fā)現(xiàn)專業(yè)內(nèi)外、各礦之間管理的最佳理念或?qū)嵺`，不斷解析卓越績(jī)效產(chǎn)生的重要原因，將本專業(yè)結(jié)果指標(biāo)、過程指標(biāo)，與最佳區(qū)隊(duì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者其他的一流礦井，持續(xù)進(jìn)行對(duì)照分析、尋找差距、改進(jìn)提高的過程。

達(dá)到的最終目標(biāo)：通過“對(duì)標(biāo)管理”，使掘進(jìn)專業(yè)提高安全管理水平、現(xiàn)場(chǎng)管理水平及單進(jìn)水平，達(dá)到優(yōu)質(zhì)、高掘、高效的目的。

對(duì)標(biāo)可能有明確的開始時(shí)間，但不應(yīng)該有具體的驗(yàn)收日期，對(duì)標(biāo)是一個(gè)沒有終點(diǎn)的工作。你可以從任何一個(gè)入口進(jìn)入，但進(jìn)入以后的方向就只有一個(gè)——向前。

二、掘進(jìn)專業(yè)參加“對(duì)標(biāo)管理”的范圍

掘進(jìn)專業(yè)參加“對(duì)標(biāo)管理”的范圍是：綜掘一區(qū)、綜掘二區(qū)、掘進(jìn)一區(qū)、掘進(jìn)二區(qū)、掘進(jìn)三區(qū)、開拓工區(qū)6家掘進(jìn)單位。

三、掘進(jìn)專業(yè)全面推行“對(duì)標(biāo)管理”的時(shí)間表

1、宣傳發(fā)動(dòng)階段：6月26日～7月1日；

2、試點(diǎn)階段：7月1日～7月31日；

3、全面推行階段：8月1日開始掘進(jìn)參加單位全面推行。

四、掘進(jìn)專業(yè) “對(duì)標(biāo)管理”考核辦法

（一）安全管理標(biāo)準(zhǔn)（25分）

1、區(qū)隊(duì)建立安全管理制度，有考核標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿值：100%；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①?zèng)]建立安全管理制度，此項(xiàng)不得分；②區(qū)隊(duì)出現(xiàn)曠工，每人次扣0.2分；③不按要求參加礦及專業(yè)組織的安全活動(dòng)，每人次扣0.2分；該項(xiàng)扣完為止。

2、輕傷及以上人身事故。標(biāo)桿值：零；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①區(qū)隊(duì)月度發(fā)生輕傷及以上人身事故，此項(xiàng)不得分。

3、區(qū)隊(duì)月度杜絕違章現(xiàn)象的發(fā)生。標(biāo)桿值：5%；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①區(qū)隊(duì)“三違”比率每超標(biāo)桿值1%扣0.3分，扣完為止。

4、區(qū)隊(duì)責(zé)任區(qū)域杜絕安全隱患。標(biāo)桿值：零；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①區(qū)隊(duì)責(zé)任區(qū)域出現(xiàn)重大隱患，此項(xiàng)不得分；②各類檢查中下達(dá)隱患通知，區(qū)隊(duì)未按時(shí)整改的，每條扣0.5分,扣完為止。

5、杜絕出現(xiàn)無計(jì)劃停電、停風(fēng)，無措施施工的現(xiàn)象。標(biāo)桿值：零；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①出現(xiàn)無計(jì)劃停電、停風(fēng)、無措施施工現(xiàn)象，此項(xiàng)不得分。

6、杜絕失爆現(xiàn)象，所有設(shè)備達(dá)到完好標(biāo)準(zhǔn)，各種保護(hù)齊全。標(biāo)桿值：零；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①出現(xiàn)失爆設(shè)備，此項(xiàng)不得分；②每發(fā)現(xiàn)一臺(tái)次設(shè)備保護(hù)不齊全、不完好扣0.5分；扣完為止。

7、嚴(yán)禁空頂作業(yè)。標(biāo)桿值：零；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①每出現(xiàn)一次扣0.5分，扣完為止。

8、所有安全設(shè)施達(dá)到完好、齊全、靈敏、可靠。標(biāo)桿值：100%；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①每發(fā)現(xiàn)一處不合格扣0.2分，扣完為止。

9、特殊工種必須持證上崗。標(biāo)桿值：100%；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①每發(fā)現(xiàn)一人次無證、持無效證上崗扣0.5分，扣完為止。

（二）質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)（18分）

1、現(xiàn)場(chǎng)施工必須按規(guī)程措施施工。標(biāo)桿值：100%；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①出現(xiàn)不按規(guī)程措施施工，每出現(xiàn)一次扣1分，扣完為止。

2、建立工程檔案，區(qū)隊(duì)必須有施工驗(yàn)收臺(tái)賬。標(biāo)桿值：100%；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①無施工驗(yàn)收臺(tái)賬或造假此項(xiàng)不得分，每少一次扣0.1分，扣完為止。

3、工程質(zhì)量得分。

標(biāo)桿值：98分；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①三旬工程質(zhì)量均達(dá)到98分或以上；每有一次達(dá)不到優(yōu)良品，扣3分，②每出現(xiàn)一次不合格品扣8分。

（三）任務(wù)目標(biāo)（20分）

1、單進(jìn)水平

標(biāo)桿值：①綜掘煤巷標(biāo)桿值（完成月度計(jì)劃的分解班進(jìn)尺）月度520米，分解班進(jìn)5.8米；②綜掘半煤巖巷標(biāo)桿值（完成月度計(jì)劃的分解班進(jìn)尺）月度460米，分解班進(jìn)5.1米；③炮掘煤巷標(biāo)桿值（完成月度計(jì)劃的分解班進(jìn)尺）月度200米，分解班進(jìn)2.2米；④炮掘半煤巖巷標(biāo)桿值（完成月度計(jì)劃的分解班進(jìn)尺）月度150米，分解班進(jìn)1.7米；⑤炮掘巖巷標(biāo)桿值（完成月度計(jì)劃的分解班進(jìn)尺）月度130米，分解班進(jìn)1.4米；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①完成月度計(jì)劃，但不創(chuàng)標(biāo)得標(biāo)準(zhǔn)分6分，每欠計(jì)劃10%扣1分；②創(chuàng)標(biāo)得8分。

2、工效

標(biāo)桿值：①綜掘煤巷標(biāo)桿值（按每班進(jìn)尺和出勤工數(shù)計(jì)算工效）0.28米/工；②綜掘半煤巖巷標(biāo)桿值（按每班進(jìn)尺和出勤工數(shù)計(jì)算工效）0.18米/工；③炮掘煤巷標(biāo)桿值（按每班進(jìn)尺和出勤工數(shù)計(jì)算工效）0.09米/工；④炮掘半煤巖巷標(biāo)桿值（按每班進(jìn)尺和出勤工數(shù)計(jì)算工效）0.1米/工；⑤炮掘巖巷標(biāo)桿值（按每班進(jìn)尺和出勤工數(shù)計(jì)算工效）0.11米/工；

考核標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)標(biāo)得2分，不創(chuàng)標(biāo)不得分。

3、出勤率 標(biāo)桿值：75%；

考核標(biāo)準(zhǔn)：達(dá)到71%以上（含71%）得1分，創(chuàng)標(biāo)得2分。

4、按時(shí)完成臨行性安排的工作。標(biāo)桿值：完成

考核標(biāo)準(zhǔn)：①未完成或完成不好，此項(xiàng)不得分。

5、堅(jiān)持正規(guī)循環(huán)，抓好工時(shí)利用率。標(biāo)桿值：100% 考核標(biāo)準(zhǔn)：①不按正規(guī)循環(huán)施工的，每次扣1分；②現(xiàn)場(chǎng)不按時(shí)交接班的，每次扣0.2分；③現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問題不處理交下班及現(xiàn)場(chǎng)交接班不清楚的，每次扣0.1分。此項(xiàng)扣完為止。

（四）成本控制（15分）

1、支護(hù)材料的使用 標(biāo)桿值：100% 考核標(biāo)準(zhǔn)：①按規(guī)程措施中規(guī)定的支護(hù)材料數(shù)量使用；②每超規(guī)定5%扣罰1分。③低于規(guī)程措施中規(guī)定的支護(hù)材料數(shù)量的，此項(xiàng)不得分。

2、精細(xì)化考核卡填寫。標(biāo)桿值：100% 考核標(biāo)準(zhǔn)：①不在現(xiàn)場(chǎng)填寫精細(xì)化考核卡，每次扣0.2分；②現(xiàn)場(chǎng)精細(xì)化考核卡不認(rèn)真填寫或填寫與實(shí)際不符的，每次扣0.1分，扣完為止。

3、區(qū)隊(duì)考核結(jié)算。標(biāo)桿值：完成指標(biāo)

考核標(biāo)準(zhǔn)：①建立區(qū)隊(duì)考核依據(jù)，無依據(jù)者扣0.5分，不按依據(jù)考核每次扣0.2分，扣完為止。

（五）節(jié)能減排（5分）修舊利廢、回收復(fù)用。標(biāo)桿值：完成計(jì)劃

考核標(biāo)準(zhǔn)：①按礦計(jì)劃分解指標(biāo)，建立考核制度，無制度的此項(xiàng)不得分，完成分解指標(biāo)得標(biāo)準(zhǔn)分；②每欠計(jì)劃1%扣0.1分，此項(xiàng)扣完為止。

（六）技術(shù)管理創(chuàng)新（5分）

安全技術(shù)創(chuàng)新達(dá)到5項(xiàng)，完成礦推廣項(xiàng)目。標(biāo)桿值：100% 考核標(biāo)準(zhǔn)：①建立工區(qū)創(chuàng)新管理制度，無制度的此項(xiàng)不得分，創(chuàng)新項(xiàng)目完成分解指標(biāo)得標(biāo)準(zhǔn)分；②每欠計(jì)劃1項(xiàng)扣1分，此項(xiàng)扣完為止。

（七）文明生產(chǎn)（12分）

1、巷道衛(wèi)生 標(biāo)桿值：100% 考核標(biāo)準(zhǔn)：①巷道內(nèi)無雜物、無淤泥、無積水（淤泥、積水長(zhǎng)度不超過5m，深度不超過0.1m），每出現(xiàn)一處扣0.1分。②浮煤（矸）不超過軌枕上平面，水溝通暢，每一處不合格扣0.1分，扣完為止。

2、牌板管理 標(biāo)桿值：100% 考核標(biāo)準(zhǔn)：①圖板圖文清晰、正確、保護(hù)完好，懸掛位置合理，便于人員觀看。每一處不合格扣0.2分，扣完為止。

3、管線吊掛 標(biāo)桿值：100% 6 考核標(biāo)準(zhǔn)：①管線吊掛整齊，符合作業(yè)規(guī)程規(guī)定，風(fēng)筒逢環(huán)必掛，不漏風(fēng)，每出現(xiàn)一處不合格扣0.1分，扣完為止。

4、設(shè)備面貌。標(biāo)桿值：100% 考核標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)備安裝位置合理，衛(wèi)生清潔，掛牌管理，開關(guān)上架（臺(tái)），每處不合格扣0.1分，扣完為止。

（八）迎檢資料準(zhǔn)備（30分）

1、對(duì)標(biāo)管理資料按照生產(chǎn)科下發(fā)的統(tǒng)一格式準(zhǔn)備，各種表格、封皮美觀、大方、統(tǒng)一，資料整理合理、有序。

2、所有表格的填寫數(shù)據(jù)按照內(nèi)部市場(chǎng)化數(shù)據(jù)進(jìn)行填寫，數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠、有依據(jù)。所有數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、無錯(cuò)誤、造假現(xiàn)象。

3、在對(duì)標(biāo)管理資料準(zhǔn)備中，采用新方法、新方式、新表格，使對(duì)標(biāo)管理工作更加系統(tǒng)化、精細(xì)化的創(chuàng)新。

4、生產(chǎn)科所需對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)及安排的臨時(shí)性工作完成及時(shí)、質(zhì)量高。

5、井下班組對(duì)標(biāo)管理牌板填寫及時(shí)、準(zhǔn)確、無錯(cuò)誤、造假現(xiàn)象，牌板版面整潔、無損壞。

掘進(jìn)專業(yè)各區(qū)隊(duì)對(duì)標(biāo)管理得分=第1～7項(xiàng)得分×70%＋第8項(xiàng)得分

評(píng)比獎(jiǎng)勵(lì)

1、采取一旬一檢查，一月一考核的方式進(jìn)行。

2、各單位必須明確一名對(duì)標(biāo)管理員，專門負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。

3、根據(jù)掘進(jìn)迎頭“對(duì)標(biāo)管理”開展的優(yōu)劣，共劃分為五個(gè)等級(jí)，即一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)、五級(jí)區(qū)隊(duì)。

等級(jí)掘進(jìn)迎頭標(biāo)準(zhǔn)：

五級(jí)單位：對(duì)標(biāo)管理得分80分以下（不含80分）； 四級(jí)單位：對(duì)標(biāo)管理得分80-85分（不含85分）； 三級(jí)單位：對(duì)標(biāo)管理得分85-90分（不含90分）； 二級(jí)單位：對(duì)標(biāo)管理得分90-95分（不含95分）； 一級(jí)單位：對(duì)標(biāo)管理得分95分以上（含95分）。

五級(jí)單位，對(duì)施工單位罰款3000元，施工單位的三大員罰款500元/人，對(duì)標(biāo)管理員罰款200元；

四級(jí)單位，對(duì)施工單位罰款2000元，施工單位的三大員罰款300元/人，對(duì)標(biāo)管理員罰款100元；

三級(jí)單位，對(duì)施工單位及單位三大員不獎(jiǎng)不罰，但給予口頭警告。

二級(jí)單位，對(duì)施工單位獎(jiǎng)勵(lì)4000元，并對(duì)施工單位的三大員獎(jiǎng)勵(lì)600元/人，對(duì)標(biāo)管理員獎(jiǎng)勵(lì)400元；

一級(jí)單位，對(duì)施工單位獎(jiǎng)勵(lì)5000元，并對(duì)施工單位的三大員獎(jiǎng)勵(lì)800元/人，對(duì)標(biāo)管理員獎(jiǎng)勵(lì)600元。

4、在集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)場(chǎng)檢查中給予好評(píng)的單位，對(duì)單位獎(jiǎng)勵(lì)5000元，并對(duì)施工單位的三大員獎(jiǎng)勵(lì)800元，對(duì)標(biāo)管理員獎(jiǎng)勵(lì)600元。

5、以上獎(jiǎng)勵(lì)從礦長(zhǎng)基金中列支。

六、主要措施

1、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組

組長(zhǎng)：*****，副組長(zhǎng)：*****，成員有生產(chǎn)科、黨政辦公室、安監(jiān)處、綜合考核辦、工資科、資產(chǎn)辦有關(guān)人員及掘進(jìn)區(qū)隊(duì)“三大員”。由****具體負(fù)責(zé)考核評(píng)比工作。

考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)組織管理、考評(píng)、落實(shí)兌現(xiàn)，并定期召開會(huì)議，通報(bào)檢查、考評(píng)情況，并對(duì)檢查中出現(xiàn)的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)落實(shí)。

每季度末對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)小組成員，給予總數(shù)不超過3萬元的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)在礦長(zhǎng)基金中列支。

2、了解“對(duì)標(biāo)管理”本質(zhì)，從內(nèi)部市場(chǎng)化入手，依附于內(nèi)部市場(chǎng)化，確定 “對(duì)標(biāo)管理”與內(nèi)部市場(chǎng)化相輔相成、互相促進(jìn)的格局。

深刻理解執(zhí)行集團(tuán)公司林總的講話精神，掘進(jìn)專業(yè)的“對(duì)標(biāo)管理”沒有另立系統(tǒng)，在專業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)座談后確立了：“從內(nèi)部市場(chǎng)化入手，依附于內(nèi)部市場(chǎng)化，與內(nèi)部市場(chǎng)化相輔相成、互相促進(jìn)?！钡幕驹瓌t。

3、標(biāo)桿值確定的原則。

在掘進(jìn)各單位中由于掘進(jìn)機(jī)械、巷道斷面、支護(hù)形式、員工數(shù)量不同，所處階段不盡一致，所以“對(duì)標(biāo)管理”重點(diǎn)和策略就不一樣，表現(xiàn)在指標(biāo)上就是可比性較差。因此掘進(jìn)專業(yè)初步確定綜掘和炮掘兩種類型進(jìn)行對(duì)標(biāo)，盡量用相同的類型進(jìn)行對(duì)標(biāo)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)值的可操作性。比如不同區(qū)隊(duì)不同斷面的巷道，在按照統(tǒng)一的進(jìn)尺折算公式進(jìn)行折算后再進(jìn)行標(biāo)值的確定。

4、細(xì)化考核指標(biāo)，確?！皩?duì)標(biāo)管理”的實(shí)效性。

掘進(jìn)專業(yè)結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)實(shí)際，制定了：安全管理、質(zhì)量管理、任務(wù)目標(biāo)、成本控制、節(jié)能減排、技術(shù)創(chuàng)新、文明施工等七項(xiàng)單項(xiàng)考核指標(biāo)，分值為總分100分，每項(xiàng)“標(biāo)桿”根據(jù)工作的性質(zhì)，制定不同的標(biāo)桿和標(biāo)桿值，并以此為依據(jù)，由掘進(jìn)各單位驗(yàn)收員、市場(chǎng)化考核員和負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的人員共同對(duì)“樹標(biāo)”考核。

5、區(qū)隊(duì)“對(duì)標(biāo)管理”實(shí)行“無縫式”管理模式，實(shí)現(xiàn)過程控制。

在掘進(jìn)各單位的“對(duì)標(biāo)管理”中以驗(yàn)收員在井下生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收考核為依據(jù)，結(jié)合精細(xì)化一卡通、安全質(zhì)量管理系統(tǒng)中上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的隱患排查問題、三違比率、班組出勤等進(jìn)行每小項(xiàng)的考核；其次，通過各個(gè)小項(xiàng)得分——匯總（總分）——對(duì)比——原因分析——找出經(jīng)驗(yàn)和不足進(jìn)行當(dāng)天的排名；根據(jù)排名找出當(dāng)天有無“創(chuàng)標(biāo)”班組，有無單項(xiàng)“創(chuàng)標(biāo)”，并在班前會(huì)進(jìn)行原因分析，由班長(zhǎng)對(duì)當(dāng)日各項(xiàng)工作進(jìn)行全面安排布署，在“對(duì)標(biāo)”管理牌板上進(jìn)行公示，每旬進(jìn)行分析，找出缺點(diǎn)和不足，并提出改進(jìn)方案和措施。

6、對(duì)于掘進(jìn)專業(yè)下一步“對(duì)標(biāo)管理”完善和發(fā)展方向的思考。雖然掘進(jìn)專業(yè)在新安煤業(yè)有限公司開展“對(duì)標(biāo)管理”的初級(jí)階段取得了較好的成績(jī)，但不足方面還是相當(dāng)?shù)亩?，如何更好的完善和發(fā)展任務(wù)還很重，為此掘進(jìn)專業(yè)根據(jù)專業(yè)特點(diǎn)提出以下完善措施和發(fā)展方向的建議：

完善措施

①細(xì)化考核細(xì)則，使之更貼近生產(chǎn)實(shí)際。

②完善考核方式，以正激勵(lì)的方式提高職工的積極性。③全掘進(jìn)專業(yè)真正推廣，使之為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。發(fā)展方向

①創(chuàng)造“對(duì)標(biāo)管理”的閉合環(huán)： “TDBC” “對(duì)標(biāo)管理”閉合環(huán)。

T——to stand立標(biāo)；根據(jù)具體情況確定各類標(biāo)值。D——do執(zhí)行；具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)標(biāo)值。

B——Benchmarking對(duì)標(biāo)；在執(zhí)行的過程和結(jié)果中檢驗(yàn)標(biāo)值。

C——Check檢查。總結(jié)執(zhí)行標(biāo)值的結(jié)果，明確效果，找出問題，為下步新標(biāo)的確定打下基礎(chǔ)。

②在執(zhí)行“對(duì)標(biāo)管理”中衍生出“三對(duì)”管理理念。

“對(duì)標(biāo)/對(duì)表/對(duì)照”管理，“三對(duì)”理念通過對(duì)比標(biāo)桿找差距，對(duì)比表格抓落實(shí)，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)提問題，從宏觀目標(biāo)、過程控制和微觀細(xì)節(jié)全方位使掘進(jìn)專業(yè)安全、質(zhì)量、任務(wù)等工作不斷提高。

生產(chǎn)科 2010年7月2日

第四篇：第六部分 發(fā)電廠開展對(duì)標(biāo)管理應(yīng)注意的問題專題

第六部分

發(fā)電廠開展對(duì)標(biāo)管理應(yīng)注意的問題

一、發(fā)電廠對(duì)標(biāo)管理認(rèn)識(shí)誤區(qū)

對(duì)標(biāo)管理是改善企業(yè)績(jī)效的一種重要方法與工具，但如果企業(yè)對(duì)對(duì)標(biāo)管理重要意義和深刻內(nèi)涵認(rèn)識(shí)不明確，沒有真正領(lǐng)悟其原理和方法，就會(huì)對(duì)對(duì)標(biāo)產(chǎn)生消極看法。因此發(fā)電廠在實(shí) 對(duì)標(biāo)管理前，必須先解決思想認(rèn)識(shí)問題，分析原因，采取措施。保證對(duì)標(biāo)管理健康有序進(jìn)行。

（一）認(rèn)為對(duì)標(biāo)管理就是對(duì)數(shù)據(jù)

實(shí)施對(duì)標(biāo)管理，首先是遇過對(duì)發(fā)電廠各種數(shù)據(jù)的梳理和分析，查找與標(biāo)桿企業(yè)之間的差距，確認(rèn)先進(jìn)指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，制定對(duì)策和措施，全面實(shí)施整改，并持續(xù)改進(jìn)，不斷超越。數(shù)據(jù)作力一種載體，只是作為分析衡量企業(yè)績(jī)效水平的一種尺度和統(tǒng)計(jì)工具，是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程和管理結(jié)果的一種真實(shí)反映。如果脫離企業(yè)自身實(shí)際，片面追求單純的指標(biāo)數(shù)據(jù)，對(duì)標(biāo)管理不會(huì)取得良好效果。

（二）過分看重指標(biāo)數(shù)據(jù)和排序

發(fā)電廠作為對(duì)標(biāo)主體，關(guān)注指標(biāo)數(shù)據(jù)和排序，屬于正常范疇，但過于將注意力放在指標(biāo)數(shù)據(jù)和排序上，一方面對(duì)指標(biāo)數(shù)據(jù)的真實(shí)性不清楚；另一方面對(duì)指標(biāo)的過程管理也不盡

掌握，容易在對(duì)標(biāo)比較中產(chǎn)生誤判斷，甚至走入歧途。在對(duì)標(biāo)實(shí)踐中，重要的是搞清楚先進(jìn)企業(yè)優(yōu)秀業(yè)績(jī)產(chǎn)生的全過程，從管理制度、管理流程和管理績(jī)效方面進(jìn)行全方位的對(duì)標(biāo)

比較，以獲得對(duì)標(biāo)管理的最佳效果。對(duì)標(biāo)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)閉環(huán)管理過程，數(shù)據(jù)只能作為分

析依據(jù)，排序只是用作參考，如果企業(yè)把注意力僅僅盯在幾個(gè)指標(biāo)上，只看指標(biāo)如何，從數(shù)據(jù)到數(shù)據(jù)，既不對(duì)指標(biāo)的真實(shí)性作具體分析，又不注重指標(biāo)的過程控制和過程管理，即便指標(biāo)暫時(shí)上去了也保持不住。

（三）搞不清對(duì)標(biāo)內(nèi)容和對(duì)標(biāo)方向

在對(duì)標(biāo)實(shí)踐中，深入進(jìn)行現(xiàn)狀分析至關(guān)重要，企業(yè)只有對(duì)自身的現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查分析，才能發(fā)現(xiàn)自身的問題和不足，找出與先進(jìn)企業(yè)之間的差距，有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，在此基礎(chǔ)上確定對(duì)標(biāo)內(nèi)容和對(duì)標(biāo)方向，這樣對(duì)標(biāo)工作才能有的放矢，少走彎路，避免決策失誤和資源浪費(fèi)。如果現(xiàn)狀分析不到位，問題沒有找準(zhǔn)確，盲目尋找標(biāo)桿，一味模仿和完全照搬別人的管理模式和管理方法，只能學(xué)到表面和形式上的東西，不可能掌握其精髓。同時(shí)，先進(jìn)企業(yè)的管理模式和管理方法，也不一定完

全適應(yīng)企業(yè)自身的實(shí)際情況，從麗無法將先進(jìn)的管理理念和管理方法轉(zhuǎn)化為適合企業(yè)自身發(fā)展的管理工具。因此發(fā)電廠一方面應(yīng)認(rèn)真學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和管理方法，深刻領(lǐng)悟其精神內(nèi)涵；另一方面應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的管理模式和管理萬法進(jìn)行吸收、改進(jìn)和創(chuàng)新，在競(jìng)爭(zhēng)中獲得比較優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，以形成具有企業(yè)自身特色的、適合企業(yè)發(fā)展的管理模式和管理方法。

（四）把對(duì)標(biāo)看作是短期行為

對(duì)標(biāo)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要的管理方法之一，是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)態(tài)管理過程，把對(duì)標(biāo)管理看作是短期行為，只會(huì)使企業(yè)在發(fā)展過程中固步自封，萎縮不前。因此，企業(yè)在對(duì)標(biāo)管理中應(yīng)注重管理手段、管理流程的對(duì)標(biāo)比較，將對(duì)標(biāo)與強(qiáng)?；A(chǔ)管理工作有機(jī)地結(jié)合起來，不斷優(yōu)化管理流程和管理方法，實(shí)施科學(xué)、有效、規(guī)范的管理，保證各項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)真實(shí)性和先進(jìn)性，從而不斷提高企業(yè)的績(jī)效水平和管理水平。

（五）認(rèn)為對(duì)標(biāo)管理只是業(yè)務(wù)部門的事

對(duì)標(biāo)管理是企業(yè)一項(xiàng)全員、全方位、全過程的系統(tǒng)工程，沒有廣大員工的參與，對(duì)標(biāo)不可能取得成效。企業(yè)必須動(dòng)員全體員工積極參與對(duì)標(biāo)管理，從管理理念、管理方法和管理手段上與先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行全面對(duì)標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

二、發(fā)電廠對(duì)標(biāo)管理實(shí)施誤區(qū)

任何一種管理方法都有其局限性，任何企業(yè)在推行對(duì)標(biāo)管理這一活動(dòng)的時(shí)候都應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到在實(shí)際實(shí)施過程中可能存在許多的“陷阱”。雖然對(duì)標(biāo)管理對(duì)發(fā)電廠具巨大的現(xiàn)實(shí)意義，但從目前國(guó)內(nèi)電力行業(yè)對(duì)標(biāo)實(shí)踐工作來看，實(shí)際操作中可能產(chǎn)生以下一些同題。

（一）基礎(chǔ)管理薄弱

基礎(chǔ)管理薄弱表現(xiàn)為管理體系粗放、業(yè)務(wù)流程不夠清晰、管理標(biāo)準(zhǔn)不健全、統(tǒng)計(jì)口徑不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)指標(biāo)體系不完善、歷史數(shù)據(jù)缺乏積累等方面，若不能較快解決上述問題的話，對(duì)標(biāo)管理就會(huì)變成空中樓閣。

（二）簡(jiǎn)單應(yīng)用

完整的對(duì)標(biāo)管理是從情報(bào)收集、標(biāo)桿選擇、差距確認(rèn)、原因分析、實(shí)施超越的全過程閉環(huán)。目前上級(jí)和行業(yè)圍繞對(duì)標(biāo)發(fā)布各種數(shù)據(jù)指標(biāo)，大大減輕了數(shù)據(jù)收集和情報(bào)分析的成本，但同時(shí)也略去了企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中至關(guān)重要的情報(bào)收集環(huán)節(jié)，不利于形成組織學(xué)習(xí)、知識(shí)共享的企業(yè)文化，不利于提高員工在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中進(jìn)行情報(bào)收集和分析的能力，不利于建立企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境應(yīng)有的敏感度，也不利于建立正確決策賴以生存的情報(bào)工作平臺(tái)。

（三）與實(shí)際脫節(jié)

部分企業(yè)的對(duì)標(biāo)工作與日常管理結(jié)合不緊，僅停留在單純的指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)報(bào)送上，忽略了對(duì)各類業(yè)務(wù)流程的梳理對(duì)比和優(yōu)化分析，不注重典型經(jīng)驗(yàn)的積累學(xué)習(xí)及各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的整改、實(shí)踐、完善和提高。對(duì)標(biāo)管理不僅僅是幾個(gè)簡(jiǎn)單指標(biāo)的比較和修改，而是通過對(duì)比這種形式，在企業(yè)生產(chǎn)流程、人員素質(zhì)、資源配置等各個(gè)方面尋找差距、全面整改的一個(gè)過程，對(duì)標(biāo)只是手段，提高才是目的。

（四）只模仿不創(chuàng)新

對(duì)標(biāo)管理分為模仿復(fù)制—變革創(chuàng)新—實(shí)現(xiàn)最佳流程三個(gè)階段，對(duì)選定的標(biāo)桿，前期開展簡(jiǎn)單的模仿和復(fù)制，以利于工作的盡快啟動(dòng)；隨后要根據(jù)模仿過程中暴露出的問題，研究變革創(chuàng)新；最終通過不斷的變革和不斷的創(chuàng)新，找出適合本企業(yè)特點(diǎn)的最佳流程，要在注重結(jié)果的同時(shí)關(guān)注流程優(yōu)化和過程控制環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)，強(qiáng)化企業(yè)的危機(jī)感，打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（五）淺嘗輒止

對(duì)標(biāo)管理是一個(gè)從現(xiàn)狀分析、選定標(biāo)桿％最佳實(shí)踐到持續(xù)改進(jìn)的閉環(huán)過程，循序漸進(jìn)。落后的企業(yè)不需要一開始就向最高的標(biāo)桿看齊，先選擇現(xiàn)實(shí)的標(biāo)桿，完成超越后，再確立新的標(biāo)桿，保持動(dòng)態(tài)的比較靜標(biāo)桿單位作為被學(xué)習(xí)趕超的對(duì)象，也要不斷完善自己，才能保持領(lǐng)先，即形成“先進(jìn)更先進(jìn)，后進(jìn)趕先進(jìn)”的局面。

三、對(duì)標(biāo)管理實(shí)施要點(diǎn)

發(fā)電廠在設(shè)計(jì)與規(guī)劃對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)的時(shí)候，能夠比較全面地考慮到前面所提到的問題，可以有效地規(guī)避可能出現(xiàn)的各種“陷阱”。

（一）擴(kuò)大發(fā)電廠對(duì)標(biāo)管理的范圍，選擇正確的對(duì)標(biāo)對(duì)象

內(nèi)部對(duì)標(biāo)管理有利于獲得對(duì)標(biāo)管理信息，利用企業(yè)之間的信息聞接引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效益。但是，內(nèi)部管理的范圍畢竟有限，必然會(huì)限制企業(yè)對(duì)標(biāo)管理的思維空間。發(fā)電廠不僅可以在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行比較，還可以與地位相當(dāng)?shù)钠渌髽I(yè)比較，特別是與國(guó)外電力企業(yè)比較。同時(shí)，標(biāo)桿企業(yè)的選擇要恰當(dāng)，要與本企業(yè)同類型，對(duì)標(biāo)指標(biāo)比較接近。通過企業(yè)的努力，能夠達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。要與標(biāo)桿企業(yè)建立起互利互動(dòng)的關(guān)系，可通過建立指標(biāo)通道，及時(shí)發(fā)送指標(biāo)信息，促進(jìn)對(duì)標(biāo)人員的工作交流，實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿企業(yè)與本企業(yè)的“雙贏”。

發(fā)電廠選擇最佳實(shí)踐的主體時(shí)，盡量采用多指標(biāo)體系，盡管優(yōu)秀企業(yè)往往只在一方面或少數(shù)幾方面表現(xiàn)突出，但正是其他方面的合理配置配套，才使得企業(yè)在某方面有很好的表現(xiàn)，如果采用單指標(biāo)就很難保證找到最佳的實(shí)踐。但也應(yīng)注意，指標(biāo)的盲目擴(kuò)大會(huì)使一些不可比較的因素?fù)胶瓦M(jìn)來，增加了企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)之間的不可比性，從而降低企業(yè)之間“對(duì)標(biāo)”的應(yīng)用價(jià)值。在排名領(lǐng)先或者落后的指標(biāo)中，可能有相當(dāng)數(shù)量的指標(biāo)具有較大程度的不可比性。從這個(gè)意義上說，與其將企業(yè)作為整體的標(biāo)準(zhǔn)來樹立標(biāo)桿，不如以具體的指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)樹立標(biāo)桿，更符合發(fā)電廠的實(shí)際情況。

（二）重視環(huán)境因素對(duì)最佳實(shí)踐的影響

企業(yè)的情況各不相同，在一種環(huán)境中有效的最佳實(shí)踐知識(shí)在其他環(huán)境未必有同樣的效果。企業(yè)在進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)的過程中，要充分吸收其本質(zhì)內(nèi)核，即建立在本企業(yè)實(shí)踐基礎(chǔ)上。不能盲目攀高，盲目模仿照抄某一種成功的模式。片面理解對(duì)標(biāo)管理而疏于創(chuàng)新，則與對(duì)標(biāo)管理的初衷背道而馳，不會(huì)從根本上提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

全盤照抄競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法不可能為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)將永遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，若想獲得明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則應(yīng)以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的速度前進(jìn)。

（三）對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)的開展要考慮到企業(yè)所處的發(fā)展階段以及自身的成熟程度對(duì)于那些表現(xiàn)不好、經(jīng)營(yíng)績(jī)效低于平均水平的發(fā)電廠，推行對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)甚至可能產(chǎn)生負(fù)面影響，主要有兩個(gè)方面的原因。其一，在選擇對(duì)標(biāo)對(duì)象的時(shí)候，定位錯(cuò)誤，不是真正應(yīng)該選取的標(biāo)桿。如果績(jī)效平平，應(yīng)該把績(jī)效水平在行業(yè)中處于中等水平或中等偏上水平的企業(yè)列為自己的對(duì)標(biāo)管理對(duì)象，而不是將世界一流企業(yè)作為自己的瞄準(zhǔn)目標(biāo)。其二，績(jī)效表現(xiàn)欠佳的企業(yè)應(yīng)當(dāng)集中自身的財(cái)力、物力，加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。例如，目前有的電力企業(yè)的對(duì)標(biāo)管理是直接把自身與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較，全面分析差異，系統(tǒng)地提出最佳實(shí)踐，并實(shí)現(xiàn)趕超目標(biāo)。但實(shí)際上，落后企業(yè)在短期內(nèi)要全面地進(jìn)行有效的對(duì)標(biāo)管理是很困難的，其中資源有限是一個(gè)重要前提，把有限的資源分散使用到企業(yè)各項(xiàng)工作中，不如把有限的資源集中使用在某一項(xiàng)或幾項(xiàng)關(guān)鍵工作中。

（四）發(fā)電廠的對(duì)標(biāo)管理應(yīng)當(dāng)注重過程管理

對(duì)標(biāo)管理的基本思想是通過一系列的以標(biāo)桿企業(yè)作為目標(biāo)的管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。對(duì)標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)通過過程管理實(shí)現(xiàn)結(jié)果的改善，強(qiáng)調(diào)以過程的調(diào)整和優(yōu)化為重要手段，認(rèn)為良好的業(yè)績(jī)是通過一系列過程作用產(chǎn)生的，學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐就是要找出自身的差距，并對(duì)過程作相應(yīng)調(diào)整。

（五）認(rèn)真評(píng)估影響最佳實(shí)踐轉(zhuǎn)移的因素

對(duì)標(biāo)管理的根本特點(diǎn)就是企業(yè)學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐以求自身提高的過程，而學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐實(shí)際上又是隱性知識(shí)的發(fā)現(xiàn)和轉(zhuǎn)移過程。影響這種學(xué)習(xí)有效性的因素包括企業(yè)環(huán)境的相似性、最佳實(shí)踐中隱性知識(shí)的比例等，隱性知識(shí)的比值直接決定著最佳實(shí)踐的可轉(zhuǎn)移性和知識(shí)的司分離性。實(shí)施對(duì)標(biāo)管理的發(fā)電廠都希望直接應(yīng)用其他企業(yè)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，缺少自己創(chuàng)新，但最佳實(shí)踐往往隱蔽在員工頭腦、企業(yè)制度、組織結(jié)構(gòu)甚至企業(yè)文化中間。企業(yè)要重視這些因素的作用和影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識(shí)，并與自身的實(shí)際情況結(jié)合起來，只有這樣實(shí)施對(duì)標(biāo)管理才有可能取得成功。

（六）對(duì)標(biāo)管理與企業(yè)的基礎(chǔ)管理緊密結(jié)合

企業(yè)在進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理的同時(shí)，要加大本企業(yè)基礎(chǔ)管理力度，以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，以提高效率、效益為中心，優(yōu)化流程，細(xì)化管理，以目標(biāo)引導(dǎo)計(jì)劃，用措施落實(shí)計(jì)劃，加強(qiáng)過程控制，把握關(guān)鍵細(xì)節(jié)，推行量化管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)管理與企業(yè)管理的有效結(jié)合，全面提升管理水平。

（七）聚焦一線員工

發(fā)電廠目前推進(jìn)的對(duì)標(biāo)管理存在以下突出問題。一是前往標(biāo)桿企業(yè)調(diào)研聽匯報(bào)多，看材料多，深入生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)少，與一線員工的交流溝通少?，F(xiàn)場(chǎng)調(diào)研必須要了解一線員工的工作狀態(tài)，通過觀察一線員工如何解決日常工作中的問題，可以學(xué)到許多創(chuàng)造性的方法，可以獲得有效機(jī)制、流程及態(tài)度、行為等一手資料，才能就其管理機(jī)制、管理流程、管理設(shè)施、管理手段形成詳細(xì)的調(diào)研報(bào)告，形成“一對(duì)一”的對(duì)比分析。二是對(duì)標(biāo)管理的實(shí)施體系大部分是一級(jí)拷貝一級(jí)，沒有充分立足本企業(yè)的具體實(shí)際，一線員工不是體系的共同建設(shè)者，只是被動(dòng)參與者。加之基層員工對(duì)對(duì)標(biāo)管理理論不熟悉，對(duì)如何提高指標(biāo)缺少科學(xué)、具體的指導(dǎo)，對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的操作流程沒有感性的認(rèn)識(shí)，對(duì)標(biāo)管理在一線就容易變成填報(bào)表、做數(shù)據(jù)的負(fù)擔(dān)工程。因此，發(fā)電廠的對(duì)標(biāo)管理要高度重視一線員工，需要在員工交流與培訓(xùn)上進(jìn)行大量投資。不僅要積極開展對(duì)標(biāo)管理知識(shí)、相關(guān)文件的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，而且構(gòu)建實(shí)施體系要吸納一線員工的建議，尤其在體系試用過程中，要注意總結(jié)一線員工的感受，便于持續(xù)改進(jìn)和全面實(shí)施。

第五篇：對(duì)標(biāo)管理

對(duì)標(biāo)管理

對(duì)標(biāo)管理，由美國(guó)施樂公司于1979年首創(chuàng)，均將其視為現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)管理活動(dòng)中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將對(duì)標(biāo)管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。

一、對(duì)標(biāo)管理定義：

對(duì)標(biāo)管理是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標(biāo)桿，從各個(gè)方面與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，通過學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來改善自身的不足，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過程。

二、對(duì)標(biāo)管理理念：

所謂“對(duì)標(biāo)”就是對(duì)比標(biāo)桿找差距。推行對(duì)標(biāo)管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標(biāo)桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標(biāo)桿，通過與自身相比較，可以增強(qiáng)自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動(dòng)企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。

三、“三對(duì)”理念：

對(duì)標(biāo)/對(duì)表/對(duì)照”管理，“三對(duì)”理念創(chuàng)新地通過對(duì)比標(biāo)桿找差距，對(duì)比表格抓落實(shí)，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)提問題，從宏觀目標(biāo)、過程控制和微觀細(xì)節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡(jiǎn)單而有效的管理模式。

對(duì)標(biāo)管理理念

所謂對(duì)表就是對(duì)比表格抓落實(shí)。如何將標(biāo)準(zhǔn)（制度）與員工的日?；顒?dòng)（工作）緊密聯(lián)系起來？關(guān)鍵就在于對(duì)表落實(shí)。即將標(biāo)準(zhǔn)（制度）中需要落實(shí)、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對(duì)比表格進(jìn)行執(zhí)行和填報(bào)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)審批權(quán)限對(duì)填報(bào)的表格進(jìn)行審核，以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（制度）的實(shí)時(shí)過程監(jiān)控。

對(duì)照管理理念

所謂對(duì)照就是對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)提問題?，F(xiàn)實(shí)工作中，我們的工作與我們期望的目標(biāo)總會(huì)存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標(biāo)不同，產(chǎn)生問題的數(shù)量和性質(zhì)就會(huì)不同，最合適的目標(biāo)就是標(biāo)準(zhǔn)和制度規(guī)定。我們只有對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)和制度來檢查，發(fā)現(xiàn)的問題才是科學(xué)合理的。

對(duì)標(biāo)管理起源于上個(gè)世紀(jì)70年代的美國(guó)公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發(fā)展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府、大學(xué)也開始發(fā)現(xiàn)對(duì)標(biāo)管理的價(jià)值。

從應(yīng)用程度上說，最初人們只利用對(duì)標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)。如今對(duì)標(biāo)管理結(jié)合了尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，并將其引入到公司內(nèi)部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學(xué)習(xí)過程。

四、分類：

對(duì)標(biāo)管理是尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運(yùn)行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對(duì)標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對(duì)標(biāo)管理起源于上世紀(jì)70年代的美國(guó)。最初是人們利用對(duì)標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)的方法。后來，對(duì)標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對(duì)標(biāo)管理通常分為4種。

第一種，內(nèi)部對(duì)標(biāo)。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，這是最簡(jiǎn)單的對(duì)標(biāo)管理。其優(yōu)點(diǎn)是分享的信息量大，內(nèi)部知識(shí)能立即運(yùn)用，但同時(shí)易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)。對(duì)企業(yè)來說，最明顯的對(duì)標(biāo)對(duì)象是直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)閮烧哂兄嗨频漠a(chǎn)品和市場(chǎng)。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)能夠看到對(duì)標(biāo)的結(jié)果，但不足是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對(duì)標(biāo)。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個(gè)市場(chǎng)的公司對(duì)標(biāo)。這種對(duì)標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的對(duì)標(biāo)對(duì)象，因?yàn)楸舜瞬皇侵苯痈?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請(qǐng)求，開始就此進(jìn)行收費(fèi)。

第四種，與不相關(guān)的公司就某個(gè)工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。相比而言，這種方法實(shí)施最困難。至于公司選擇何種對(duì)標(biāo)方式，是由對(duì)標(biāo)的內(nèi)容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對(duì)標(biāo)計(jì)劃，確保對(duì)標(biāo)計(jì)劃與公司的戰(zhàn)略一致。第二步，建立對(duì)標(biāo)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)取決于對(duì)標(biāo)范圍的大小、公司規(guī)模、對(duì)標(biāo)預(yù)算、對(duì)標(biāo)程序和環(huán)境等要素。其次是就對(duì)標(biāo)程序、分析工具和技術(shù)、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對(duì)團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)。如果讓專人負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)的實(shí)施過程，就能大大激發(fā)他們的責(zé)任心，提高實(shí)施效率。除了領(lǐng)導(dǎo)能力外，對(duì)標(biāo)團(tuán)隊(duì)還應(yīng)當(dāng)具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊(cè)等信息進(jìn)行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對(duì)象。公司做一個(gè)候選對(duì)象的名單，選擇那些獲獎(jiǎng)公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是行業(yè)報(bào)告中得到公認(rèn)的公司，或由供應(yīng)商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，篩選出3到5個(gè)公司作為信息交換和對(duì)標(biāo)合作伙伴。

第四步，分析業(yè)績(jī)差距數(shù)據(jù)。在理解對(duì)標(biāo)對(duì)象最佳的方法基礎(chǔ)上，衡量自己與別人業(yè)績(jī)的差距?？捎玫闹笜?biāo)包括：利潤(rùn)率、投資回報(bào)、產(chǎn)品周期、每個(gè)員工銷售量、每種服務(wù)/產(chǎn)品成本，或者如何開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務(wù)等。

比較時(shí)，必須就相同的事情進(jìn)行對(duì)比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時(shí)根據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)模、不同的管理思路、市場(chǎng)環(huán)境做出調(diào)整。

通過比較業(yè)績(jī)，企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)與最好公司的差距?！皠e人能行，為什么我們不行？”這樣對(duì)標(biāo)就可以幫助公司建立一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在將相關(guān)信息告訴高層管理人員和整個(gè)公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)行動(dòng)計(jì)劃、實(shí)施辦法以及監(jiān)督衡量標(biāo)準(zhǔn)。

第五步，持續(xù)進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時(shí)，需時(shí)常用衡量標(biāo)準(zhǔn)來監(jiān)測(cè)實(shí)施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會(huì)繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實(shí)施最好的方法”的對(duì)標(biāo)管理也是一個(gè)只要開始就沒有結(jié)束的過程。

六、易犯錯(cuò)誤：

在對(duì)標(biāo)內(nèi)容上，很多公司過分關(guān)注價(jià)格，而忽視了有關(guān)客戶和員工方面的對(duì)標(biāo)。有的公司沒有將對(duì)標(biāo)目標(biāo)與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會(huì)導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)的反對(duì)，并影響到公司其他計(jì)劃的執(zhí)行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實(shí)施對(duì)標(biāo)，最終也會(huì)失敗。有些公司試圖用對(duì)標(biāo)一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面，結(jié)果欲速不達(dá)，員工士氣低落。此外，容易犯的錯(cuò)誤還包括沒有人負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)過程、沒有對(duì)對(duì)標(biāo)程序做系統(tǒng)記錄等。

如何在對(duì)標(biāo)過程中保持創(chuàng)新？

對(duì)標(biāo)不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預(yù)算、成本收益約束下進(jìn)行一定的調(diào)整。有的公司由于資本限制，先實(shí)施最佳案例中最關(guān)鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時(shí)，最佳案例隨著時(shí)間推移不是一成不變的，它在實(shí)施過程中不斷被改進(jìn)。