第一篇：集團與子公司高管團隊評估和配置及領(lǐng)導力建設(shè)

集團與子公司高管團隊評估和配置及領(lǐng)導力建設(shè)

集團及子公司高管團隊存在的典型問題：

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? 高管團隊分工不明確，一盤散沙，難以形成合力；“一把手”一手遮天，形成“一言堂”，難以形成團隊智慧；高管各自為戰(zhàn)，難以形成團隊智慧；高管團隊缺乏制度約束，工作隨意性大；不僅“一把手”的接班人，整個高管的接班人存在缺失；高管團隊風格和理念趨同，難以從不同角色思考和解決問題；……

? 高管團隊評估；基于集團發(fā)展戰(zhàn)略和子公司發(fā)展戰(zhàn)略，分別從團隊層面和不同崗位層面進行現(xiàn)狀

及未來發(fā)展的勝任力評估。

? 高管團隊配置建議；根據(jù)集團及子公司戰(zhàn)略需求，結(jié)合高管團隊中崗位數(shù)量，結(jié)合企業(yè)人力資源

實際狀況，有針對性的提出配置建議，包括競聘上崗等方案的設(shè)置及輔導實施。

? 高管團隊領(lǐng)導力提升；根據(jù)高管團隊的評估結(jié)果，理實國際通過一系列課程培訓及部分高管成員的“管理小灶”，有序的提升高管團隊的領(lǐng)導能力。

? 集團高管團隊制度建設(shè)：理實國際通過滿足企業(yè)實際狀況的團隊管理制度及運作方法設(shè)計，提升

高管團隊的運營效能。

? 高管團隊梯隊建設(shè)；根據(jù)未來發(fā)展及集團現(xiàn)有人力資源狀況，通過挑選高潛能人才、開發(fā)高潛能

人才、讓高潛能人才試演領(lǐng)導角色等步驟，有序的開展高管團隊建設(shè)

某多元化集團集團管控咨詢項目——領(lǐng)導團隊建設(shè)

項目背景：

客戶企業(yè)是一家大型的多元化民營集團，經(jīng)過多年的發(fā)展，業(yè)務(wù)涵蓋金融保險、房地產(chǎn)、生物制藥、煤炭、電力等行業(yè)，隨著各行業(yè)所處外部競爭環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢的轉(zhuǎn)變，集團對不同層面領(lǐng)導干部的能力素質(zhì)提出了更高的要求，由此，如何配置不同層面的團隊越來越重要。

問題診斷：

在團隊建設(shè)上，經(jīng)過理實項目組的診斷和分析，認為該客戶存在以下主要問題：

一、團隊建設(shè)缺乏指導，人為因素較大，導致在集團不同層面拉幫結(jié)派現(xiàn)象；

二、部分團隊合力較差，難以形成團隊優(yōu)勢。

三、部分團隊缺乏制度性約束，工作隨意性較大。

四、缺乏團隊技能建設(shè)，導致部分團隊知識及能力滯后。

解決方案 ：

在經(jīng)過近一個半個月對客戶的不同層面的團隊評估后，建議的解決方案如下： 1 ．集團及子公司高管團隊評估體系建設(shè)；．集團及子公司高管團隊配置建議；．集團及子公司高管團隊領(lǐng)導力提升；．集團及子公司高管團隊各項管理制度建設(shè)；、集團及子公司高管團隊梯隊建設(shè)方案。

價值與評價 ：

“項目組在完成了一系列價值很高的咨詢報告，服務(wù)過程的職業(yè)化也讓我們收益匪淺?！?/p>

第二篇：如何看待高管團隊建設(shè)與班組建設(shè)的關(guān)系

如何看待“高管團隊建設(shè)”與“班組建設(shè)”之間的關(guān)系

高管團隊建設(shè)主要是針對中層及中層以上廠級領(lǐng)導干部隊伍的管理能力的提升，班組建設(shè)主要是針對基層班組長以及普通員工隊伍執(zhí)行力的提高。從表面上來看，高管團隊建設(shè)是一個重要項目，班組建設(shè)是另一個重要項目，高管團隊該怎么建設(shè)就怎么建設(shè)，班組建設(shè)該怎么建設(shè)就怎么建設(shè)，似乎二者關(guān)系不大，但實質(zhì)上，二者密不可分，相輔相成，相互制約。離開高管團隊建設(shè)，單存強調(diào)開展班組建設(shè)，必將事倍功半，流于形式，不了了之；離開班組建設(shè)，單存強調(diào)開展高管團隊建設(shè)，必將是“頭”大“身子”小，領(lǐng)導能力強，下屬執(zhí)行力差。因此，正確認識、處理二者關(guān)系意義重大。

年初，根據(jù)行業(yè)發(fā)展形式，發(fā)展戰(zhàn)略，考慮實際情況，高瞻遠矚地提出開展班組建設(shè)，以期提高班組執(zhí)行力，夯實分廠未來騰飛的基礎(chǔ)。后來認為通過班組建設(shè)提高了基層執(zhí)行力，但如果干部的水平原地不動，領(lǐng)導無力，整支隊伍的戰(zhàn)斗力也不會強，于是提出開展高管團隊建設(shè)的要求。于是計劃開展“高管團隊建設(shè)”和“班組建設(shè)”兩個項目，通過比選委托咨詢公司來幫助我們開展?！鞍嘟M建設(shè)”的成功實施離不開高管團隊的建設(shè)，在認識、處理二者之間的關(guān)系上，秦廠長給我們提供了很好的思路。

咨詢有限公司在開展班組建設(shè)方面在業(yè)界享有很高的聲譽。他們認為班組建設(shè)要取得理想的效果，提升中層干部管理水平是關(guān)鍵，提高班組長能力是核心。

今天，在班組建設(shè)推進大會上，咨詢公司老師認為班組建設(shè)要想

取得成功，必須搞好兩點：一是中層干部的建設(shè)，二是班組長能力的建設(shè)。

結(jié)合工作實際情況，中層干部往往是班組長的直接領(lǐng)導，班組長則是中層干部的下屬。從相互影響的角度來看，中層干部對班組長的影響是巨大的，中層干部對企業(yè)文化的理解、認識，中層干部對廠里制度的理解認識，中層干部對廠領(lǐng)導以及上級公司的領(lǐng)導、文件的認識都直接影響班組長對以上所講的認識，同時中層干部的管理理念、管理方式也對班組長影響很大，甚至可以這樣講，中層干部“制約”著班組長。相反，班組長則往往是執(zhí)行中層干部的要求或是傳達的要求，他們對中層干部在此方面的影響是很小的。在相互影響方面，套用一下二八原則的話，那么中層干部對班組長的影響是八，而班組長對中層干部的影響則是二?，F(xiàn)在開展班組建設(shè)，從根本上來講，就是在基層進行一些變革，就是要改變班組長的管理理念、方法、思路，如果沒有取得中層干部的支持與理解，如果只是單存去努力提高班組長的管理能力，而忽略對其有制約作用的中層干部領(lǐng)導能力提升的話，那么必將事倍功半。

由此不難看出，“高管團隊建設(shè)”制約著“班組建設(shè)”，班組建設(shè)要想取得成功，首先要搞好“高管團隊”建設(shè)，離開高管團隊建設(shè)去談班組建設(shè)沒有任何意義。另一方面，班組建設(shè)對于高管團隊建設(shè)具有積極的意義，基層執(zhí)行力提高了，高管團隊的決策才能真正得到落實貫徹。因此“高管團隊建設(shè)”與“班組建設(shè)”密不可分，二者必須結(jié)合起來開展，相互促進，相互提高。

思想是行動的先導。我們只有充分認識“高管團隊建設(shè)”與“班組建設(shè)”的關(guān)系，才會有的放矢，才能有效地開展兩個項目的建設(shè)，才會取得理想的目標。弄清楚二者之間的關(guān)系，對于我們開展兩個項目具有重要的指導意義。

首先是高管團隊建設(shè)方面。高管團隊的建設(shè)一方面要與公司發(fā)展、分廠發(fā)展的戰(zhàn)略、目標、任務(wù)要求結(jié)合起來，另一方面，要與班組建設(shè)的客觀要求結(jié)合起來。在9月1日班組建設(shè)成果匯報會上，廠領(lǐng)導、相關(guān)部門負責人以及管理人員就高管團隊建設(shè)方面提出了各自的看法。領(lǐng)導一致認為，高管團隊的建設(shè)要與公司未來發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，根據(jù)分廠未來發(fā)展的要求有針對性地提高中層干部以及廠領(lǐng)導的管理、領(lǐng)導能力。部分中層干部認為，要仔細分析中層干部的“短板”，針對“短板”采取有效措施來開展該項目。就咨詢公司高管團隊建設(shè)的方案來講，他們也是基于分廠未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求來調(diào)研、制定該方案。在高管團隊建設(shè)方案內(nèi)容方面，高管團隊建設(shè)是高管團隊建設(shè)，從里面看不出它與班組建設(shè)有什么關(guān)系。在兩個項目的開展方面，班組建設(shè)先行一步，高管團隊建設(shè)將在一年后開展。高管團隊的建設(shè)與公司未來發(fā)展戰(zhàn)略要求結(jié)合起來，根據(jù)中層干部以及公司領(lǐng)導“短板”采取改進措施，這些都無可后非，但同時我們要看到高管團隊建設(shè)也必須與班組建設(shè)結(jié)合起來。高管團隊建設(shè)究竟包括哪些內(nèi)容，究竟如何開展高管團隊建設(shè)？我們在考慮分廠戰(zhàn)略、高管“短板”的同時，還要考慮班組建設(shè)對其的要求，要根據(jù)班組、基層的要求來制定方案、實施方案，否則高管團隊建設(shè)將會如無根之浮萍，漂

在水面上扎不下根。

其次是班組建設(shè)方面。通過以上的分析，我們不難看出，班組建設(shè)要想取得成功，中層干部是關(guān)鍵，班組長是核心，全員參與是基礎(chǔ)。目前在開展班組建設(shè)上，我們強調(diào)了班組長的重要作用，強調(diào)了全員參與。為此，海博咨詢公司專門制定了班組長培訓計劃，征求班組員工對方案的意見，這些措施是十分必要的。但中層干部“制約”著班組長，“制約”著整個班組，如果不能取得中層干部的充分理解與支持，如果不能同時提高中層干部的管理能力，那么班組建設(shè)的方案實施起來將大打折扣。在班組建設(shè)方案比選上，我們收到的咨詢公司方案中沒有一家認識到這一點，當然更沒有在方案中提到這一點。在查閱班組建設(shè)咨詢公司背景資料中發(fā)現(xiàn)，只有北京理實咨詢公司敏銳地提出了這一點。他山之石可以攻玉。我們可以把它拿來為我所用，指導我們的班組建設(shè)，完善我們的班組建設(shè)方案。

基于以上認識以及我們的現(xiàn)狀，為了確保兩個項目都取得實際的效果，本人有以下兩個淺薄的建議：

一是咨詢公司的高管團隊建設(shè)要與班組建設(shè)結(jié)合起來。尤其是在其制定方案方面，既要考慮分廠發(fā)展戰(zhàn)略、高管團隊的“短板”，更要結(jié)合班組建設(shè)的實際，結(jié)合班組建設(shè)的要求，確保方案的內(nèi)容既具有一定的前瞻性，又具有可操作性，同時又要務(wù)實。

二是班組建設(shè)要傾全力地取得中層干部的理解、認同、支持，班組建設(shè)方案也要將中層干部納入進來，而不是班組建設(shè)只是班組長和員工的事情，或僅僅是中層干部參加一下會議、宣讀一下文件。

總之，我們要正確、全面地認識和處理“高管團隊建設(shè)”和“班組建設(shè)”之間的關(guān)系，這關(guān)系到兩個項目能否取得實際效果，關(guān)系到兩個項目的成敗。為此必須將“高管團隊建設(shè)”與“班組建設(shè)”結(jié)合起來，充分認識到班組建設(shè)中層是關(guān)鍵，班組長是核心，全員參與是基礎(chǔ)。只有方向、大的方面把握好，才會事半功倍，否則只會南轅北轍，事倍功半，徒勞無益。

第三篇：團隊建設(shè)與領(lǐng)導力考試答案專題

考試標題：團隊建設(shè)與領(lǐng)導力

考試試卷：共70道題，滿分100分

單選題（共17道，47.0分）

第1題.“自天子以至庶人，壹是皆以修身為本”出自以下哪本書？（2.0分）

? ? ? ? A.《道德經(jīng)》

B.《大學》

C.《易經(jīng)》

D.《論語》

正確答案：B

第2題.樊景力教授曾經(jīng)把恩威德三者并濟的領(lǐng)導方式分為八種領(lǐng)導類型，以下哪個選項屬于高威高恩高德的領(lǐng)導類型？（2.0分）

? ? ? ? A.明主型

B.幫主型

C.清官型

D.霸主型

正確答案：A

第3題.“與時消息、與時偕行、與時俱進”出自：（2.0分）

? ? ? A.《道德經(jīng)》

B.《大學》

C.《易經(jīng)》 ? D.《論語》

正確答案：C

第4題.臺灣大學戚樹誠教授認為下面哪種角色是“親信”扮演不了的？（2.0分）

? ? ? ? A.裁決者

B.黑白臉

C.情報密使

D.咨詢者

正確答案：A

第5題.認識自己的工具是內(nèi)省，按照吳維庫教授的講解，在以下選項中，不能夠發(fā)現(xiàn)內(nèi)省的機會是（）。（2.0分）

? ? ? ? A.以人為鏡

B.以理為綱

C.以事為鑒

D.以法為本

正確答案：D

第6題.以下選項中，不屬于翟鴻燊老師給溝通下的定義的是？（2.0分）

? ? ? ? A.情緒的轉(zhuǎn)移

B.信息的傳遞

C.感覺的互動

D.權(quán)勢的表達 正確答案：D

第7題.情商是管理情緒的能力，不包括下面的哪種能力（）。（2.0分）

? ? ? ? A.空間識別的能力

B.自我激勵的能力

C.認識他人情緒的能力

D.人際關(guān)系管理的能力

正確答案：A

第8題.“圣人無常心，以百姓心為心”語出（）。（2.0分）

? ? ? ? A.《菜根譚》

B.《論語》

C.《老子》

D.《莊子》

正確答案：C

第9題.當沖突帶來的損失大于解決問題帶來的利益時，我們應(yīng)該選擇以下哪種策略？（2.0分）

? ? ? ? A.競爭性策略

B.回避性策略

C.合作性策略

D.妥協(xié)性策略

正確答案：B

第10題.羅家德老師認為中國最好的一部管理書籍是（）。（2.0分）

? ? ? ? A.《菜根譚》

B.《論語》

C.《中庸》

D.《道德經(jīng)》

正確答案：C

第11題.羅家德老師認為以下哪個皇帝是幫主型的代表人物？（2.0分）

? ? ? ? A.漢文帝

B.漢武帝

C.唐太宗

D.漢景帝

正確答案：B

第12題.清華大學的校訓“自強不息、厚德載物”出自：（2.0分）

? ? ? ? A.《大學》

B.《論語》

C.《易經(jīng)》

D.《道德經(jīng)》

正確答案：C 第13題.費孝通認為“圈子理論”的基礎(chǔ)是：（2.0分）

? ? ? ? A.以個人為中心的差序格局關(guān)系網(wǎng)

B.以領(lǐng)導為中心的差序格局關(guān)系網(wǎng)

C.以文化為中心的差序格局關(guān)系網(wǎng)

D.以人脈為中心的差序格局關(guān)系網(wǎng)

正確答案：A

第14題.當雙方利益都很重要且不能折中，也沒有一致的解決方案時，我們應(yīng)該采?。ǎ┎呗詠斫鉀Q問題。（2.0分）

? ? ? ? A.強制

B.回避

C.遷就

D.合作

正確答案：D

第15題.本講座中提到的“精通的目的全在于應(yīng)用”是以下哪位國家領(lǐng)導人說的？（2.0分）

? ? ? ? A.毛澤東

B.鄧小平

C.江澤民

D.胡錦濤

正確答案：A

第16題.按照羅家德老師的觀點，以下哪個選項不屬于中國人的管理智慧？（2.0分）? ? ? ? A.我無為而天下治

B.寧為雞首，不為牛后

C.凡事用契約來約束

D.做生意前先做人，以義制利

正確答案：C

第17題.下面哪個選項不屬于吳維庫教授所講的擇業(yè)標準？（15.0分）

? ? ? ? A.興趣

B.能力

C.直覺

D.回報

正確答案：C

判斷題（共53道，53.0分）

第1題.《論語》中記載，有一次孔子在河邊面對滔滔不絕的水流曾發(fā)出這樣的感嘆“逝者如斯夫，不舍晝夜。吾未見好德如好色者也。”此處“色”是指男女之色。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第2題.根據(jù)吳維庫教授所講，情商高的人，情緒的穩(wěn)定性也高。（1.0分）

? A.對 ? B.錯

正確答案：A

第3題.根據(jù)翟鴻燊老師所講，“道”字本身包含了表達力、行動力和思考力。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第4題.羅家德老師認為所謂“自組織”就是指一群人因為相互的信任而自動自發(fā)地結(jié)合在一起，這群人在執(zhí)行目標工作時有高度自主權(quán)，他們會自訂正式的或非正式的規(guī)則，進行自我管理。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第5題.加強信息的溝通和共享可以預(yù)防沖突的發(fā)生。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第6題.本節(jié)中，翟鴻燊老師播放了電視劇《亮劍》的片段，李云龍對和尚說“和尚，你出去溜達溜達，我要跟政委談工作”，翟鴻燊老師認為這句話反映了溝通是有層次的。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第7題.競爭性策略是處理沖突的一種方法，但它并不是完美策略，因為它不能觸及沖突的本質(zhì)原因。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第8題.當企業(yè)離職率異常的低或下屬害怕向你承認自己的錯誤時，領(lǐng)導不需要激發(fā)沖突，順其自然就好。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第9題.根據(jù)吳維庫教授所講，嫉妒別人的人，其實損失的是自己的時間。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第10題.采取遷就型的策略是為了長期利益，為了長遠合作。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第11題.《論語》開篇告訴我們，實踐才是檢驗真理的唯一標準。（1.0分）? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第12題.翟鴻燊老師認為一個人的知識是修出來的，能力是練出來的，而胸懷是學出來的。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第13題.根據(jù)吳維庫教授所講，提高人的閱歷的路徑有：讀萬卷書，行萬里路；閱人無數(shù)，高人點悟。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第14題.按照吳維庫老師的觀點，領(lǐng)導力就是影響力，就是改變別人態(tài)度的能力。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第15題.吳維庫老師根據(jù)“小貓變美女”的故事提出了思維模式的轉(zhuǎn)變才是最根本的轉(zhuǎn)變這一理念。（1.0分）

? ? A.對

B.錯 正確答案：A

第16題.中庸之道的領(lǐng)導核心問題是自組織管理與科層制管理之間如何平衡的問題。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第17題.一個人在處理沖突的過程中不能天真地以為自己能處理所有的沖突。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第18題.佛教誕生于公元前6世紀，是世界上最早的宗教。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第19題.歐萊雅公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度包含員工生涯規(guī)劃。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第20題.許烺光認為，“圈子理論”的基礎(chǔ)是家倫理本位制，是以家庭倫理為核心來組成自己的人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。（1.0分）? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第21題.根據(jù)吳維庫老師所講，約束思想的叫法律，極端約束行為的叫價值觀。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第22題.根據(jù)翟鴻燊老師所講，角色就是人格。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第23題.羅家德老師認為中庸之道的領(lǐng)導就是動態(tài)平衡的領(lǐng)導。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第24題.根據(jù)翟鴻燊老師所講，領(lǐng)導是領(lǐng)袖和導師，領(lǐng)導者的價值在于把追隨者培養(yǎng)成領(lǐng)導者。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第25題.按照羅家德老師的觀點，中庸之道領(lǐng)導應(yīng)該解決的問題有兩個，一是如何平衡地發(fā)展信任；二是如何平衡禮治與法治。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第26題.羅家德老師認為“禮治秩序”與“法治秩序”是對立的。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第27題.按照羅家德老師的觀點，《中庸》這本書中所蘊含的管理思想有無為而治，自我組織，德行領(lǐng)導和動態(tài)平衡。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第28題.在團隊建設(shè)方面，翟鴻燊老師講到君子和而不同，也就是別人身上的不足，可能就是你存在的價值。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第29題.人在職場，要學會職業(yè)化，避免情緒化。（1.0分）? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第30題.吳維庫老師在講座中提到了“建設(shè)性真誠”，就是指如果真實情感可能會傷害你所愛的人，那就隱藏起來換一種方式來表達。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第31題.管理情緒的能力是先天的，后天無法提高。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第32題.在沖突管理的過程當中，領(lǐng)導者更應(yīng)該把這些不利的、沖突產(chǎn)生的能量轉(zhuǎn)化為為企業(yè)服務(wù)，這才是領(lǐng)導者在沖突管理過程當中應(yīng)該起的作用。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第33題.根據(jù)翟鴻燊老師所講，一個優(yōu)秀領(lǐng)導人的生命取向要高；生命體驗要深；生命能量要強。（1.0分）

? A.對 ? B.錯

正確答案：A

第34題.“問渠哪得清如許，唯有源頭活水來”這句話是南宋著名思想家、哲學家朱熹說的。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第35題.根據(jù)吳維庫教授所講，情緒具有傳染性，不良情緒傳染性更強。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第36題.比爾蓋茨認為世界上最不能等的莫過于孝敬父母。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第37題.當有危機或者是沖突發(fā)生時，領(lǐng)導的風格不同，采取的行為策略也不一樣。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A 第38題.羅家德老師認為“班底”與“親信”帶來了兩個方面的負面影響，一是圈子內(nèi)上下不流動，不能有新鮮血液進來；二是造成人情與公平的困境。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第39題.根據(jù)翟鴻燊老師所講，領(lǐng)導力就是獲得追隨者的能力。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第40題.企業(yè)應(yīng)該樹立或者營造就事論事、對事不對人、談行為不談個性的組織風氣。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第41題.公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，承包，外包和子公司掛靠，這些都屬于現(xiàn)代管理中不同層次的自組織現(xiàn)象。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第42題.建設(shè)性沖突也是沖突，它并不能讓員工直視問題，也不會促進企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新。（1.0分）

? A.對 ? B.錯

正確答案：B

第43題.蝴蝶效應(yīng)是指在一個動力系統(tǒng)中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統(tǒng)長期的巨大的連鎖反應(yīng)。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第44題.吳維庫老師在本講中提到了“鈍感力”，“鈍感力”一詞是日本作家渡邊淳一的發(fā)明，意思就是脫敏，即少一些敏感，它是我們贏得美好生活的手段和智慧。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第45題.企業(yè)把組織架構(gòu)以及員工工作職責分得越精致，沖突的機會就會越多。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第46題.羅家德老師認為一個企業(yè)要想基業(yè)長青，最重要的是要德行領(lǐng)導而非高威領(lǐng)導。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第47題.國學大師翟鴻燊老師認為一個人永遠都不要做氣氛和情緒的污染者。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第48題.羅家德老師認為“中庸之道”就是走不左不右的中間路線，選擇不黑不白的灰色地帶。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第49題.根據(jù)翟鴻燊老師所講，相對于思考力來說，執(zhí)行力才是萬力之源。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第50題.中國人講，“百善孝為先”，根據(jù)吳維庫教授所講，情商的提高有助于人的孝智的提升。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第51題.翟鴻燊老師認為陰謀不可內(nèi)藏，陽謀不可外泄。（1.0分）

? A.對 ? B.錯

正確答案：B

第52題.埃莉諾?奧斯特羅姆很早以前就提出了自組織是一種嶄新的、第三類型的治理模式。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第53題.本講的主題是沖突的五個階段，沖突的五個階段是由管理學家史蒂文洛芬斯提出的，他認為這五個階段分別是：潛在的對立，認知與情感投入，行為意向，行為、結(jié)果。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第四篇：4D卓越領(lǐng)導力與團隊建設(shè)體系

4D卓越領(lǐng)導力與團隊建設(shè)體系

智學明德國際領(lǐng)導力中心主任

徐中

博士

《4D卓越團隊》是一本具有神奇力量的書，在美國，它因成功再造一個偉大組織——美國航空航天局（NASA），以及改變500個團隊和數(shù)萬名員工的行為，成為最受歡迎的領(lǐng)導力發(fā)展和團隊建設(shè)培訓課程之一。如今，在中國，它的影響力才剛剛開始。

2011年1月，冒著凜冽的北風，50余位中國最活躍的培訓專家齊聚北京東二環(huán)的一個酒店，參加為期8天的“4D卓越團隊”培訓課程，學員當中包括一些國內(nèi)資深的培訓專家。如果不是在這個課堂，你很難一次見到這么多“忙人”。要知道，他們8天時間可能出現(xiàn)在8個不同的城市，而每天的機會成本都很高。

讀者一定想問，這本書有什么獨特之處？怎么能吸引這么多培訓專家的興趣？

最有資格回答這個問題的是學員和讀者。今年以來，我們在中國知名的銀行、鋼鐵企業(yè)、房地產(chǎn)公司，以及清華大學金融總裁班和房地產(chǎn)總裁班等項目中嘗試運用該書的研究成果，取得了意想不到的效果。有的學員加深了對自己性格和領(lǐng)導風格的認知，找到了領(lǐng)導力提升的捷徑；有的學員意識到了人際關(guān)系中的“盲區(qū)”和“誤區(qū)”，改善了換位思考的心智模式；有的學員理解了卓越團隊建設(shè)的標準和路徑，堅定了持續(xù)改善團隊背景的信心??

甚至一次，當我向一群企業(yè)家朋友簡要介紹了4D性格測評的情況后，一位投資公司總裁馬上“悟道”，提出要購買100本書，贈送他的朋友們，以改善人際關(guān)系和提升領(lǐng)導力。

學員們都覺得，中國企業(yè)經(jīng)過30年的發(fā)展，已經(jīng)從企業(yè)的“硬件”建設(shè)為重心轉(zhuǎn)向“軟件”建設(shè)為重心的階段，也就是領(lǐng)導力發(fā)展、卓越團隊建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)的深層次領(lǐng)域，該項目的以下特點有助于中國企業(yè)領(lǐng)導力發(fā)展和卓越團隊建設(shè)：

第一，《4D卓越團隊》是一個基于長期科學研究的實踐項目，具有科學性、實踐性、權(quán)威性、簡潔性和趣味性等特征。其中，科學性尤其顯著，該項目整合了當今世界心理學、人腦科學和領(lǐng)導力研究的最新成果，不愧是世界最高科技研究機構(gòu)（NASA）的作品。例如，基于心理學奠基人之一的卡爾·榮格的“4D性格測評”，準確率達到90%以上，幫助領(lǐng)導者了解自己的性格與領(lǐng)導風格的關(guān)系；基于大腦工作程序的AMBR（注意力、心態(tài)、行為、結(jié)果）四個步驟，科學、清晰、連貫、合理，注意力決定結(jié)果，理清了領(lǐng)導的重點是“管理注意力”；基于人的經(jīng)驗、認知形成的心智模式，讓人們對于客觀事實產(chǎn)生自己的解讀——故事情節(jié)（Story Line）——影響行為——紅色“故事情節(jié)”限制人的行動，綠色“故事情節(jié)”激發(fā)人的行動；基于研究與實踐提出的卓越領(lǐng)導者和卓越團隊的8項行為，既與蓋洛普的Q12研究完全吻合，也完全符合麥肯錫的MECE原則，成為卓越團隊建設(shè)的衡量指標和建設(shè)方向。該項目讓人們從新的、全方位的視角審視個人和團隊的思維、行為和能量，為個人和團隊持續(xù)改善提供了清晰的方向和科學的路徑。

第二，《4D卓越團隊》是一個集測評分析、知識培訓和教練輔導為一體的完整的、系統(tǒng)的卓越領(lǐng)導力提升和卓越團隊建設(shè)項目，旨在通過3個月一個周期的團隊教練逐步改變團隊的文化氛圍、心智模式和行為方式，也就是改變團隊成員的思維和行為習慣，從而建立起新的團隊文化氛圍和行為模式。它與傳統(tǒng)的培訓項目最大的區(qū)別在于：一是基于客觀測評結(jié)果找出行為改變的目標，然后進行持續(xù)跟進的教練輔導，真正改變團隊成員的思維和行為；二是以團隊為單位進行培

訓，營造一個強大的組織氛圍，建立一個行為改變的支持系統(tǒng)；三是項目化管理全過程，有計劃、有步驟、有方法，讓培訓真正產(chǎn)生成果。

第三，《4D卓越團隊》的培訓方法新穎、獨特、有趣、高效，具有個性化特征，針對性強。為了真正激發(fā)學員的興趣、充分調(diào)動學員的參與性，讓學員成為學習的主人，實現(xiàn)承諾的行為改變，該項目基于科學、系統(tǒng)的團隊建設(shè)內(nèi)容體系，通過對個人測評報告和團隊測評報告的解析，卓越團隊8項行為的討論演練，以及持續(xù)3個月一個周期的教練輔導，真正讓培訓轉(zhuǎn)化為行為和成果。其中，教練輔導是國際上領(lǐng)導力開發(fā)領(lǐng)域全新的重要方法，教練是客戶的伙伴，通過發(fā)人深省和富有想象力（創(chuàng)造性）的對話過程，最大限度的激發(fā)個人的天賦潛能和職業(yè)潛力。例如，世界最佳CEO，GE的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇退休后，也在從事高管教練工作。

鑒于作者佩勒林博士是一位杰出的物理學家，他以科學家的嚴謹性、創(chuàng)新性、系統(tǒng)性，把大量的各學科的最新研究成果運用到本書和NASA的團隊建設(shè)實踐中，形成了自己獨特的卓越團隊建設(shè)體系。但是，由于存在專業(yè)術(shù)語、中西方文化差異、以及翻譯等原因，中國讀者對于全書內(nèi)容和邏輯體系的理解還存在一定的困難，為了幫助讀者更好的理解和運用本書，應(yīng)出版社邀請，現(xiàn)簡要介紹我們在實際培訓中行之有效的解讀方法：

關(guān)于團隊建設(shè)，中國人最熟悉可能是《西游記》中的唐僧團隊，為了去西天取經(jīng)，四人歷經(jīng)九九八十一難，最終取得真經(jīng)。在我們欣賞吳承恩對孫悟空戰(zhàn)天斗地的贊美之時，不知各位可曾想過，除去小說需要的角色夸張之外，作為一個長期合作、歷經(jīng)艱險的團隊，唐僧、豬八戒、沙僧三位扮演了什么樣的角色？他們之中，缺少任何一位，這個團隊的士氣和氛圍會怎樣？結(jié)果會怎樣？

在培訓中，有人說：沒有唐僧，就沒有凝聚力；沒有孫悟空，就沒有創(chuàng)新力；沒有豬八戒，就沒有親和力（樂趣）；沒有沙僧，就沒有執(zhí)行力。這是任何一個優(yōu)秀團隊都不可缺少的四個核心要素呀！真是一語中的。

知道了“唐僧團隊”的故事，我們就能夠很容易的理解佩勒林博士這本關(guān)于卓越團隊建設(shè)的書了。

第一，本書最重要的概念之一“團隊背景”（Context），指的是團隊的“硬環(huán)境”（物理層面）和“軟環(huán)境”（文化層面），尤指“文化背景”。哈勃望遠鏡、哥倫比亞航天飛機和挑戰(zhàn)者號飛船等重大項目事故調(diào)查顯示，原因就在于NASA的人際關(guān)系、文化背景等社會性要素出了問題、領(lǐng)導力失效，造成供應(yīng)商與NASA管理者之間的敵對情緒，重要信息溝通不暢。NASA的一位領(lǐng)導者斯蒂芬·約翰遜甚至認為，“80-95%的失敗，最終都是由于人為失誤或者溝通不良造成的”，因此，建設(shè)卓越團隊的關(guān)鍵是改變領(lǐng)導者的理念、思維和行為，改變團隊的人際關(guān)系和文化氛圍，從而營造卓越團隊的良好“軟環(huán)境”，充分調(diào)動每個人的積極性和創(chuàng)造性，開創(chuàng)卓越的業(yè)績。

第二，“4D系統(tǒng)”是基于卡爾·榮格研究提出的人類的四種基本性格（1905），由于性格在很大程度決定領(lǐng)導者的風格，因此，測評和完善領(lǐng)導者的性格對于塑造團隊的風格有重要的作用。“4D領(lǐng)導力”的分類與詹姆斯·庫澤斯、巴里·波斯納在《領(lǐng)導力》一書的研究結(jié)論，以及蓋洛普的Q12完全匹配。研究表明，在四類領(lǐng)導力風格中，綠色人際型（親和力）領(lǐng)導的特征是，欣賞與感激他人，尋求共同利益，關(guān)心他人，善于溝通，追求自由快樂；黃色包容型（凝聚力）領(lǐng)導的特征是，包容他人，誠實正直，信守承諾，忠于組織，重視團隊建設(shè)；藍色展望型（創(chuàng)新力）領(lǐng)導的特征是，追求卓越，樂觀堅韌，開拓創(chuàng)新，聰慧獨立，領(lǐng)導變革；橙色指揮型（執(zhí)行力）領(lǐng)導的特征是，注重計劃、制度、流程與結(jié)果，堅持原則，實事求是。當然，每位領(lǐng)導者都具有上述四個方面的特征，只是偏好不同而已，成熟的領(lǐng)導者應(yīng)該發(fā)揮自己偏好的長處的同時發(fā)展其他三個方面的能力，使得自己能夠適應(yīng)各種環(huán)境，成為“4D全能”的卓越領(lǐng)導者。

第三，基于大腦工作程序的AMBR（注意力、心態(tài)、行為、結(jié)果）四個步驟非常重要，它表明：注意力在哪里，能量就流向哪里，結(jié)果就產(chǎn)生在哪里。因此，領(lǐng)導者工作的重點是“管理團隊的注意力”。例如，中央提出“科學發(fā)展觀”、“建設(shè)和諧社會”等治國理念，企業(yè)提出“創(chuàng)百年老店、建卓越企業(yè)”的愿景和“以人為本、成就客戶、創(chuàng)新高效、卓越執(zhí)行”等價值觀，就是在引導人們的注意力，把思想和工作的重點放在組織最重要的事情上面，這對于如何團隊和組織建設(shè)都具有重要指導作用。

第四，以團隊發(fā)展評估和個人發(fā)展評估作為培訓和行為改變的衡量指標，定期（3個月）測量團隊和個人的八項行為，即：真誠欣賞與感激、關(guān)注共同利益、適度包容他人、信守所有約定、基于現(xiàn)實的樂觀、百分之百的投入、避免指責與抱怨、理清角色責任與授權(quán)，找出得分最低的2-3項，作為教練輔導的重點，通過3個月一個周期的教練輔導，提升其分值，從而改善領(lǐng)導力和團隊背景。

第五，在團隊和項目工作中，個人性格、團隊性格、合作雙方心態(tài)，這三者需要有效的匹配，以及在任務(wù)實施過程中的有效轉(zhuǎn)變。例如，NASA的一家供應(yīng)商，在參與項目投標階段，需要展現(xiàn)出藍色的冒險與創(chuàng)新的性格特征，中標之后，需要進入橙色的嚴謹實施階段，嚴格控制質(zhì)量、成本和進度，在與NASA長期的合作中，還要展現(xiàn)出綠色性格的良好溝通與感激，以及黃色性格的適度包容不同意見，甚至批判指責，致力于良好的團隊合作，兌現(xiàn)所有的承諾。在這個案例中，各團隊成員的性格特征和團隊的文化性格特征的匹配，以及兩個團隊之間的文化性格特征的匹配，對于良好的合作至關(guān)重要。

第六，在“4D系統(tǒng)”中，個人和團隊的“八項行為”是本書的重點和亮點，作者在第四章和第十二到十九章有非常詳細的闡釋?，F(xiàn)將佩勒林博士的闡釋簡要摘錄如下：

我們選擇“1.表達真誠感激”和“3.適度包容他人”，是因為這兩項是人類最基本的需求。我知道技術(shù)人員往往會錯誤地認為自己非常獨立自主，而實際上，我們都需要與他人建立良好的關(guān)系，從而感到被感激和包容。馬斯洛在他著名的人類需求層次圖中，將歸屬感置于高于生存和安全需求的層次。

“2.關(guān)注共同利益”有助于減少組織間的沖突，而組織間的沖突卻是導致團隊分裂的一個主要原因。在哈佛商學院參加高管項目培訓時，我就開始研究共同利益問題了。我?guī)缀醣M一切可能，在工作坊中一而再、再而三地進行驗證。我發(fā)現(xiàn)關(guān)注共同利益在多組織項目團隊中尤為有用，比如政府、承包商或者轉(zhuǎn)包商團隊。

“4.信守所有約定”可以維持信任。這是最簡單其實也是最具挑戰(zhàn)的一項行為。一旦團隊遵守了這個習慣，凡事都會變得更簡單。你是否愿意和“說到做到”且信守承諾的團隊一起工作？

“5.基于現(xiàn)實的樂觀”為創(chuàng)造力提供了基礎(chǔ)。多年來，我閱讀了很多書，尋找激發(fā)創(chuàng)造力的方法，但始終找不到很有效的辦法。于是我試著把接受不愉快的現(xiàn)實作為創(chuàng)造力的基礎(chǔ)，逃避不愉快的現(xiàn)實是人之本性。然而，如果你能積極樂觀地面對不愉快的現(xiàn)實，創(chuàng)造力會自然涌現(xiàn)。

“6.百分之百的投入”有助于改變視角并揭示解決方案。這是八項行為中最神奇的一項，因為它可以改變我們最復(fù)雜也最不完美的程序——如何理解現(xiàn)實的方式和態(tài)度。

“7.避免指責與抱怨”把你的能量導向有效的行動。你還會在本書后面讀到四種“戲劇狀態(tài)”——受害者、拯救者、理智者和指責者——與四個維度完全對應(yīng)。這些戲劇行為讓你的能量遠離解決方案，并會摧毀生產(chǎn)能力。

“8.厘清角色、責任與授權(quán)（簡稱 RAA）”可以確定他人對你的期待。如果團隊成員對 RAA 不夠清晰，就會發(fā)生混亂。

第七，整合4D 評估流程、工作坊培訓、教練輔導以及重復(fù)評估等流程，在團隊領(lǐng)導高度重視以及示范八種核心行為的情況下，團隊背景和個人表現(xiàn)將會產(chǎn)生巨大的改變，只要虛懷若谷、潛心努力、持之以恒、團結(jié)協(xié)作，卓越團隊建設(shè)將指日可待。

2011年5月12日，查理·佩勒林博士到北京訪問，當面向我們講述了哈勃望遠鏡的曲折故事和本書的來歷，讀者可以從書中了解到這部非凡作品的來龍去脈。作為科學家和領(lǐng)導者的佩勒林博士給人印象最深的是嚴謹和激情，這兩對看似對立的元素，在他的身上得到了完美的融合，一如NASA團隊的主要性格顏色是藍色（激情、創(chuàng)新）和橙色（嚴謹、執(zhí)行）的完美結(jié)合。

第五篇：企業(yè)領(lǐng)導力培育與領(lǐng)導團隊的建設(shè)

企業(yè)領(lǐng)導力培育與領(lǐng)導團隊的建設(shè)

作者：彭劍鋒

中國企業(yè)未來戰(zhàn)略目標及愿景的實現(xiàn)不能僅僅依靠企業(yè)家個人的能力，它必須要有一支有遠大抱負和共同目標追求的具有卓越領(lǐng)導力的管理團隊，要靠高素質(zhì)的企業(yè)家群體來完成。中國人民大學勞動人事學院教授彭劍鋒和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁

一、新的市場競爭環(huán)境下中國企業(yè)領(lǐng)導人面臨的挑戰(zhàn)

過去，中國企業(yè)所面臨的市場，更多的是一種機會主義市場，公平競爭的市場環(huán)境尚未形成，競爭的游戲規(guī)則還沒有確立。在這種市場競爭環(huán)境下，企業(yè)的成功主要是企業(yè)家憑借個人敏銳的洞察力，很好的直覺和感知力，以及非凡的魄力和創(chuàng)新精神，抓住中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中的機會，快速決策，運用獨特的經(jīng)營管理方式，使企業(yè)迅速做大。

隨著WTO 的加入，中國企業(yè)開始真正融入國際市場競爭環(huán)境，與狼共舞。企業(yè)也真正步入了一個國際競爭的深水區(qū)，不能再像過去那樣摸著石頭、靠著感覺過河，否則必然會被全球競爭的洪流吞沒。從企業(yè)自身的發(fā)展階段來看，許多企業(yè)已經(jīng)進入到二次創(chuàng)業(yè)時期，面臨組織整體效能低下、利益群體沖突等一系列問題與矛盾。這些問題和矛盾對企業(yè)家角色的轉(zhuǎn)換與能力的提升提出了新的挑戰(zhàn)。從領(lǐng)導者角度來講，需要完成從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家向職業(yè)型企業(yè)家的轉(zhuǎn)型。

從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家向職業(yè)型企業(yè)家轉(zhuǎn)型，意味著企業(yè)家不再是企業(yè)的沖鋒隊隊長、救火隊隊長，而是企業(yè)的領(lǐng)航員和戰(zhàn)略家；意味著企業(yè)家不再是孤獨的斗士，而是一個管理團隊的領(lǐng)導者；意味著企業(yè)家不再是單一的憑感覺去抓機會，而是要在完成企業(yè)系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上去整合資源；意味著企業(yè)內(nèi)在的變革與創(chuàng)新不再是企業(yè)家個人去推動，而是依靠從組織遠景、核心價值觀到員工行為與理念的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新。轉(zhuǎn)型的核心是領(lǐng)導能力的提升與領(lǐng)導團隊的培育。具體說來，主要是實現(xiàn)四個方面的轉(zhuǎn)型，注意三個方面的傾向，解決兩個方面的融合：

第一個轉(zhuǎn)型：如何將個體的思維轉(zhuǎn)化為組織的思維。即如何將企業(yè)家個人對企業(yè)未來的前途、使命、內(nèi)部的游戲規(guī)則等的思維真正在企業(yè)內(nèi)部達成共識。中國許多企業(yè)，如《華為基本法》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》等企業(yè)文化綱領(lǐng)性文件的起草，實際上正是企業(yè)正在致力于實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型的體現(xiàn)。過去企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的未來等思想一直都在企業(yè)家一個人的腦子里，缺乏傳遞系統(tǒng)，使得上下之間難以達成共識，造成誤解。通過企業(yè)文化綱領(lǐng)的提煉與梳理，將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識。這是一個權(quán)利智慧化的過程，是一個理念規(guī)范化的過程，也是一個企業(yè)行為規(guī)范化、員工行為職業(yè)化的過程。企業(yè)更看重這個過程，通過這個過程，大家清楚了企業(yè)的發(fā)展方向，明確了企業(yè)的使命和追求、企業(yè)內(nèi)部的游戲規(guī)則及管理體系，這實際上是一個將個體的思維轉(zhuǎn)化為組織的思維的過程。

第二個轉(zhuǎn)型：將個人的能力轉(zhuǎn)化為組織能力。一次創(chuàng)業(yè)時期，企業(yè)家就是沖鋒隊隊長、救火隊隊長，身先士卒，憑借的是個人能力。企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)時期，需要企業(yè)家依靠組織的力

量，整體反應(yīng)的速度與執(zhí)行力，獲得市場的綜合競爭的優(yōu)勢。這就需要企業(yè)建立理性權(quán)威，開放權(quán)力結(jié)構(gòu)，培育和引進職業(yè)經(jīng)理人隊伍。

第三個轉(zhuǎn)型：將個體的理性與激情轉(zhuǎn)化為組織的理性與激情。企業(yè)的經(jīng)營和管理就像一個陰陽八卦，這兩者之間要有一個平衡。管理要的是效率，經(jīng)營要的是效益。有效率就必須有秩序、有規(guī)則、有理性權(quán)威等；有效益就要有新的發(fā)展機會，就要有活力和創(chuàng)新。領(lǐng)導與管理同樣也存在一個陰和陽的關(guān)系。從陰的方面來講，領(lǐng)導和管理是一門藝術(shù)，要有直覺思維和質(zhì)感，也就是要有感知力和洞察力；從陽的方面來講，領(lǐng)導和管理是一門科學，要有理性思維，要關(guān)注事實和數(shù)據(jù)，要進行結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)思考。第二，作為一門藝術(shù)，更注重內(nèi)心世界的指導和溝通，需要對人性有一種體驗和感知，要有人格的影響力，要有心理契約和自律；而作為一門科學，更注重外部世界的指導，要有制度、規(guī)則、流程、技術(shù)、職務(wù)權(quán)威、勞動契約和他律。第三，作為一門藝術(shù)，更注重先天素質(zhì)加后天經(jīng)歷，更多的是一種個性化與經(jīng)驗式；而作為一門科學，更注重專業(yè)化與后天培養(yǎng)。第四，作為一門藝術(shù)，更關(guān)注關(guān)系，憑借情感，通過彼此之間達成共識形成心理契約；而作為一門科學，更關(guān)注邊界和規(guī)則，建立理性權(quán)威和協(xié)同。第五，作為一門藝術(shù)，更多的是發(fā)揮每個人的表現(xiàn)力和創(chuàng)造力，其核心是機會的把握與基于活力的發(fā)揮；而作為一門科學，更多的要求在共識的基礎(chǔ)上的行為的一致性、統(tǒng)一性與規(guī)范性，其核心是秩序與規(guī)則。如何將個體的理性與激情轉(zhuǎn)化為組織的理性與激情，就是要在科學與藝術(shù)之間找到一個平衡點，一方面要保持創(chuàng)業(yè)者的激情，另一方面又要建立理性權(quán)威。過去企業(yè)在人治的條件下，是一種情、理、法，未來企業(yè)要走向一種法、理、情。這就要求我們要正確處理好經(jīng)營與管理的關(guān)系，把握好科學與

藝術(shù)之間的關(guān)系。

第四個轉(zhuǎn)型：由單一點的創(chuàng)新走向持續(xù)的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新。企業(yè)發(fā)展到二次創(chuàng)業(yè)，開始進入了一個系統(tǒng)調(diào)節(jié)、系統(tǒng)創(chuàng)新的階段，必須把科學與藝術(shù)、領(lǐng)導與管理有效地結(jié)合在一起，也就是要學會系統(tǒng)變革的思考，搭建系統(tǒng)變革的框架。企業(yè)各層管理者要思考如何在企業(yè)的價值樹上找到自己的位置，并站在企業(yè)整體的角度思考整個戰(zhàn)略如何在治理結(jié)構(gòu)與組織、產(chǎn)品與市場、文化與人力資源上落地。同時企業(yè)要為每一個員工提供多種職業(yè)通道，提供他們發(fā)揮才能的機會和平臺。這樣才能系統(tǒng)地推進企業(yè)的變革與創(chuàng)新。

企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理提升的過程中要注意避免三種傾向。

第一，避免管理階層的平庸化。企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要為企業(yè)轉(zhuǎn)型與領(lǐng)導力的形成提供內(nèi)在的機制與制度，引入競爭淘汰機制、評價與約束機制、激勵機制，完善人力資源管理的各個系統(tǒng)，真正使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，形成優(yōu)化的人才梯隊，保證領(lǐng)導力的延續(xù)與更新。

第二，避免管理職務(wù)的過度膨脹。有些企業(yè)在強化管理、提升專業(yè)職能的同時，也產(chǎn)生了部門設(shè)置過于繁瑣、管理職位過度膨脹的問題，流程不暢、人浮于事，導致整體運作效率低下，部門之間、員工之間相互制造工作，搞不清楚顧客是誰、要為誰創(chuàng)造價值，導致管理職務(wù)的過度膨脹。

第三，避免管理階層對權(quán)力的掠奪與追求。如果一個企業(yè)形成了對權(quán)力的掠奪與追求，必然導致每個人自我利益導向，難以達成共識，內(nèi)耗嚴重，形成信息孤島。每一個管理者都設(shè)一道門檻，每一道門檻都是權(quán)力的一條封鎖線，很多的信息每到一道門檻就失真，每個決策每到一個門檻就走樣，企業(yè)就沒效率，就沒有整體戰(zhàn)斗能力。企業(yè)要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，必須強化每一位管理者的責任意識，而不是對權(quán)力的掠奪與追求。

此外還要解決好兩個有效的融合。一要解決地面部隊與空降部隊的融合，二要解決新老創(chuàng)業(yè)者之間的融合。企業(yè)領(lǐng)導從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家向職業(yè)性企業(yè)家轉(zhuǎn)變，既可以依靠地面部隊的內(nèi)部培養(yǎng)與轉(zhuǎn)型，也可以依靠空降引進外部職業(yè)經(jīng)理人。但無論是空降部隊還是地面部隊，無論是企業(yè)家還是職業(yè)經(jīng)理人，一定要調(diào)整好心態(tài)，最關(guān)鍵的是要超脫個人主義的價值立場，站在企業(yè)長遠發(fā)展的角度思考如何為企業(yè)創(chuàng)造價值。地面部隊要不斷去學習職業(yè)經(jīng)理人的理性的思維和規(guī)范化的運作方式，實現(xiàn)自我激活與轉(zhuǎn)型；空降部隊要將職業(yè)化的知識與能力靈活運用，腳踏實地的為企業(yè)創(chuàng)造價值，幫助企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范化運作；作為企業(yè)，則需要給職業(yè)經(jīng)理人充足的時間和空間來適應(yīng)內(nèi)外部的環(huán)境。所以各方面都要有一個融合期，而只有實現(xiàn)了這兩個有效的融合，企業(yè)才能真正邁向二次創(chuàng)業(yè)的新階段。隨著二次創(chuàng)業(yè)的推進和組織的成熟，企業(yè)內(nèi)部確立了理性權(quán)威，真正的職業(yè)經(jīng)理人進來以后就能很快融入系統(tǒng)，發(fā)揮專業(yè)化的作用，到那時空降部隊與地面部隊的差別與界限也將逐漸消融。

二、企業(yè)領(lǐng)導力的培育

企業(yè)領(lǐng)導力的培育是一個系統(tǒng)工程。關(guān)于領(lǐng)導力的培育目前有兩種不同的理念，一種是全面領(lǐng)導力建設(shè)理念，一種是企業(yè)高層領(lǐng)導團隊的領(lǐng)導力建設(shè)理念。、由下而上開發(fā)領(lǐng)導力的全面領(lǐng)導力建設(shè)理念——諾基亞的領(lǐng)導力建設(shè)理念。

所謂全面領(lǐng)導力建設(shè)，即認為領(lǐng)導是每個員工的事。領(lǐng)導并不是一個職位，而是一個行動者，重要的一種實踐過程。因此領(lǐng)導力的開發(fā)不僅僅指企業(yè)的高層管理者，而是針對組織中所有的對象，所有的員工都要開發(fā)領(lǐng)導力，每個人都是領(lǐng)導實踐者，都要做自己的領(lǐng)導，每個員工都要承擔自我開發(fā)與管理的責任。全面領(lǐng)導力建設(shè)主要有以下幾個特點。

第一，領(lǐng)導力是一種能夠激發(fā)團隊成員的熱情與想象力，以期全力以赴，共同完成明確目標的能力。這說明領(lǐng)導力就是一種影響力，通過這種影響力，激發(fā)團隊的熱情，調(diào)動大家的積極性，使所有員工全力以赴，來共同完成一個明確目標。

第二，強調(diào)員工的自我開發(fā)與管理。并非只有頂著經(jīng)理頭銜的領(lǐng)導才需要具備領(lǐng)導力，領(lǐng)導力的培育就不僅僅指組織的高層，還包括各層員工，要讓每個員工通過日常工作與生活經(jīng)驗培養(yǎng)積累而獲得領(lǐng)導能力，使每個人都成為主動者，成為自己的領(lǐng)導。對與員工的領(lǐng)導里培育來講，主要是實現(xiàn)自我潛能的激發(fā)和自我能力的開發(fā)，每個員工形成一種自我激勵與自我約束的動力，對組織的事業(yè)與目標充滿激情，自覺自愿地全心投身于工作，不斷去實現(xiàn)與超越目標。

一個具有高度競爭力的企業(yè)，其領(lǐng)導力應(yīng)是由下而上的生成，而非傳統(tǒng)認為的只是由上而下的灌輸，唯有能持續(xù)的在各階層培養(yǎng)出領(lǐng)導者的企業(yè)，企業(yè)才能適應(yīng)不確定性的外部環(huán)境。、高層領(lǐng)導團隊的領(lǐng)導力建設(shè)——摩托羅拉的“4e's+1E ”領(lǐng)導力模型。

另一種領(lǐng)導力建設(shè)的觀點認為領(lǐng)導力的培育與開發(fā)更多的應(yīng)關(guān)注高層經(jīng)營管理團隊。例如，摩托羅拉針對高層管理者及領(lǐng)導人設(shè)計了專門的領(lǐng)導力培養(yǎng)計劃，并提出了“4e`s+1E ”的領(lǐng)導力模型，也就是高層領(lǐng)導團

隊需主要培養(yǎng)的五種能力：眼力（Envision）、魅力（Energize）、魄力（Edge）、能力（Execute）、約束力（Ethics）?！粞哿Γ‥nvision）

領(lǐng)導者能否為組織決策、設(shè)計建立一個合理有效的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，直接關(guān)系到組織群體的發(fā)展績效。作為一個領(lǐng)導者，首先要有眼光，要有境界，要有追求。所謂眼光，實際上就是能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)有利于利潤增長的有意義、有新意的變革及其征兆，同時能夠提出實現(xiàn)這一變革的設(shè)想、戰(zhàn)略和切實可行的計劃，也就是要有戰(zhàn)略思維。瓦倫。本靈斯研究了90位美國最杰出和成功的領(lǐng)導者，發(fā)現(xiàn)有4 種共有的能力：令人折服的遠見和目標意識；能清晰表達這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現(xiàn)出一致性和全身心的投入；了解自己的實力并以此作為資本?？梢姡床鞕C會與確立目標的能力對于領(lǐng)導極其重要。成功的領(lǐng)導者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰(zhàn)略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標。同時，力圖將目標明確化、愿景化，使下屬真正理解并建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。對中國的企業(yè)家來講，應(yīng)保持過去成功所依靠的眼光與見解，同時加深對行業(yè)的理解與對環(huán)境的理性分析，善于發(fā)現(xiàn)環(huán)境中的細微變化，抓住行業(yè)中的機會，并使其演化為系統(tǒng)的戰(zhàn)略和切實可行的計劃，在企業(yè)成員中達成共識。

摩托羅拉對企業(yè)的高層經(jīng)營管理者就眼力提出了四個標準：第一，要能將復(fù)雜的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為簡單的標準和行動內(nèi)容，用以指導員工的行動。一個領(lǐng)導者如果只是理解戰(zhàn)略思想，沒有推動能力，不能說具有領(lǐng)導能力；第二能夠提出改進公司運營的突破性設(shè)想。要能夠?qū)ふ业焦疚磥磉\營的瓶頸，找出突破瓶頸的途徑和方法，領(lǐng)導者必須要有這種意識和感知能力；第三要密切注意顧客和競爭對手的變化和動向，以發(fā)現(xiàn)未來的發(fā)展趨勢。也就是高層經(jīng)營管理團隊成員，要從過去的埋頭拉車走向一個抬頭看左右、看前方，帶領(lǐng)大家朝著一個方向努力的領(lǐng)路人；第四要對臆斷和常規(guī)思維提出疑問，向現(xiàn)狀發(fā)出挑戰(zhàn)，領(lǐng)導者要敢于打破常規(guī)。

在組織目標的確立過程中，領(lǐng)導者的洞察力起了關(guān)鍵作用。觀察業(yè)界的發(fā)展方向，發(fā)現(xiàn)競爭突破點，樹立獨樹一幟的組織風格，確立產(chǎn)品的發(fā)展方向和服務(wù)范圍，每一項改革和創(chuàng)新都意味著對領(lǐng)導者洞察力的檢驗。高瞻遠矚是成功領(lǐng)導的必要條件。

◆魅力（Energize）

所謂有魅力，就是要有熱情，要能夠激勵員工、顧客和合作者對組織目標的熱情，對一切工作都注入極為高漲的個人熱情，創(chuàng)造一個人人都滿懷激情工作、有機會做出貢獻的環(huán)境。

領(lǐng)導者個人確立了組織目標對于組織發(fā)展是遠遠不夠的，更重要的工作是要使這一目標成為組織共同的信仰與追求，在組織內(nèi)形成共有的價值觀。只有組織成員共同擁有真心投入或遵從的群體目標，才能產(chǎn)生群體行動，并激發(fā)起更大的責任感和創(chuàng)新精神，從而使目標產(chǎn)生激勵作用。成功的領(lǐng)導者還需要依靠其個人魅力，傾聽、征詢、尊重、說服組織成員，將個人目標轉(zhuǎn)化為群體目標。

一個領(lǐng)導者的魅力首先來自于其自身的熱情與對工作的投入，來自于他的境界追求。

摩托羅拉就領(lǐng)導者的魅力提出了六項標準：第一要表現(xiàn)出對美好設(shè)想的熱情，創(chuàng)造積極的工作環(huán)境。也就是要對公司的愿景、設(shè)想傾注熱情，要創(chuàng)造一個積極的工作環(huán)境；第二要向下屬放權(quán)，掃除障礙，提供他們工作所需要的資源。作為集權(quán)力、責任、服務(wù)于一體的領(lǐng)導者，要會發(fā)現(xiàn)機會，發(fā)現(xiàn)資源，為下屬的成功提供資源和條件，這就是我們所講的雙向承諾；第三要承認和表彰人們的貢獻，使他們感到自己得到尊重。作為一個領(lǐng)導者，要真正能夠帶動大家，就要善于承認和表彰人們的貢獻，使每個人都感覺自己受到了尊重，尤其是人格上的尊重；第四要通過對下屬的輔導、指導和支持，培養(yǎng)人才。領(lǐng)導者的首要任務(wù)就是能帶隊伍，能培養(yǎng)人才；第五要滿懷感情和熱情地與人交流，要學會溝通，學會能夠把公司整體的戰(zhàn)略意識傳遞到下面去；第六要在工作中投入高度的個人熱情，去創(chuàng)造性的開展工作。

◆魄力（Edge）

魄力，就是果斷力。摩托羅拉認為，所謂魄力和果斷力就是一針見血地切中問題的要害，做出大膽和及時的決定，堅持用更高的標準要求本組織，以實事求是的方式表示善意的不滿。當業(yè)務(wù)或個人表現(xiàn)不佳時，給予警告。

摩托羅拉就領(lǐng)導者的魄力提出了七項標準：第一要做出以事實為基礎(chǔ)的判斷，在決策過程中采用嚴格的方法；第二要督促個人和本組織充分發(fā)揮潛力，制定有發(fā)揮余地的目標；第三要使人們承擔義務(wù)，在他們的業(yè)績未達到期待值時采取行動；第四當某一個人、職能單位、創(chuàng)意或系統(tǒng)表現(xiàn)不佳時，要給予警告。領(lǐng)導者要能夠建立自己的預(yù)警系統(tǒng)，不斷提示下面各個系統(tǒng)，各個單位，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中隱含的重大問題，并及時進行調(diào)整；第五要以適當?shù)木o迫感和重要感保持對首要工作的重視，不分散注意力。即領(lǐng)導者要懂得抓主要工作，分清主次；第六要有挺身而出的勇氣，提出敏感問題或發(fā)表與眾不同的意見；第七要為本組織所出現(xiàn)的問題承

擔責任。

◆能力（Execute）

所謂有能力，就是要有執(zhí)行能力。目標不能永遠停留在紙上、口中、腦中，必須轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實的行動和成果。領(lǐng)導者必須能夠自身和組織成員的行動，采用可行、有效的管理實踐，實現(xiàn)所設(shè)定的目標。

摩托羅拉對領(lǐng)導者的能力提出五項標準：第一要能夠按期完成工作，遵守對顧客和內(nèi)部同事的承諾。即領(lǐng)導者首先要守信；第二要通過適當?shù)木o迫感將全團隊的注意力集中到執(zhí)行計劃取得成果上，也就是說見利見效上。這里，領(lǐng)導者首先要懂得哪些工作是見利見效的；第三要能夠根據(jù)需要參與運營的細節(jié)。這并不是說領(lǐng)導者要事無巨細，什么都管，但一定要有質(zhì)感，要貼近運營，懂得什么時候參與具體運營的細節(jié)；第四要能夠采用創(chuàng)新性的實踐方法，持續(xù)改進工作和工作流程。即領(lǐng)導者要具有變革的意識，不斷改進工作流程；第五要在保證質(zhì)量的前提下，按時間和預(yù)算規(guī)定對項目進行管理；第六要能夠錄用和選拔來自各種背景的、其才能可以滿足業(yè)務(wù)需要的優(yōu)秀人才；第七要在團隊成員及團隊之間鼓勵合作。

◆約束力（Ethics）

所謂約束力，也叫自律能力（自我管理能力），指領(lǐng)導者要有道德，要隨時隨地以道德的方式開展業(yè)務(wù)，尊重所有的人和文化，不讓個人的志向和情緒反應(yīng)干擾工作。領(lǐng)導者特殊的地位和權(quán)力使其行為能夠?qū)ζ髽I(yè)及其成員的利益帶來決定性的影響，再加上信息不對稱、約束機制不完善，個人的自律意義與職業(yè)道德，成為領(lǐng)導者首要的素質(zhì)之一。

第一，作為一個高層領(lǐng)導者，要首先將公司的利益放在個人志向之前，要確保個人的目標和利益服從組織的目標和利益。對于高層管理者，尤其是領(lǐng)導班子成員，要以德為先，以能為基，也就是要提高忠誠度；第二，要公平對待、尊重所有的人和文化。即領(lǐng)導者要有一種公平感，要尊重人性，要尊重大多數(shù)人在合法條件下對利益的追求；第三，要克制，控制自己的情緒反應(yīng)。也就是要注意培養(yǎng)和開發(fā)高層管理者的情商和逆境情商，培養(yǎng)他在關(guān)鍵時刻，在真正艱難困苦的過程中的一種自控能力；第四，要表現(xiàn)出敬業(yè)的精誠。我們常說，工作有三種境界，即用力工作、用心工作、用命工作。對于基層管理者，就是要用力工作，即勤奮。對于中層管理者，要用心工作，即不僅要勤奮，還要動腦子。對于高層管理者，要用命工作。就是要保持自己的激情和敬業(yè)精神，真正把工作作為自己生命、生活的重要組成部分；第五，要建立個人信譽，獲得他人的信任；第六，當個人目標或團隊目標發(fā)生沖突時，要選擇對顧客和企業(yè)最為有利的行動；第七，與人打交道時有禮貌，周到，有涵養(yǎng)；第八，制定決策時考慮到員工的個人條件。也就是要個性化，要發(fā)揮員工的優(yōu)勢，調(diào)動每個人內(nèi)在 的潛能；第九，要表現(xiàn)出言行的一貫性。如果領(lǐng)導者知行不合一，就建立不起信譽來；第十，要以道德的方式開展業(yè)務(wù)，遵守《員工操行守則》、公司的政策、職業(yè)道德規(guī)范、本國和國際法律，同時要保證直接的下屬能做到這一點。作為高層管理者，對員工既要遠又要近，所謂遠，就是要保持領(lǐng)導者對道德的約束力；所謂近，就是要貼近一線，要尊重人，尊重人的個性。

當然，就領(lǐng)導力的概念來講，不同的企業(yè)有不同的理解。這也與企業(yè)的文化和管理現(xiàn)狀有關(guān)。對大多數(shù)的中國企業(yè)來講，一方面要強調(diào)員工的自我開發(fā)與管理，另一個方面要加強培養(yǎng)高層經(jīng)營管理團隊，建立高層管理者的領(lǐng)導力模型，研究高層管理者的素質(zhì)和能力要求，進行高層管理者的能力建設(shè)。只有通過制度化、系統(tǒng)化的建設(shè)提升領(lǐng)導團隊的能力，才能推動企業(yè)的整體管理能力。

三、企業(yè)領(lǐng)導團隊的建設(shè)、高效領(lǐng)導團隊的特征。

第一，團隊整體的反應(yīng)速度快；第二，團隊成員能力互補；第三，整體上是客戶價值導向；第四，注重整體創(chuàng)造力；第五，要建立信息共享機制，也就是要積聚信息；第六要高效決策；第七，注重組織團隊的學習。2、如何建立高效的領(lǐng)導團隊。

一要促進認同，強調(diào)“我們”。也就是思考問題不是從個人單一的利益出發(fā)，而要有一種全局意識。企業(yè)高層管理者首先是一個團隊，每一位管理者代表的是一個企業(yè)而非其個人，團隊成員在意識上應(yīng)該強調(diào)“我們”。二要建立共識，要共同認同企業(yè)的目標和愿景；三要尊重團隊，尊重人，避免專制；四要識別并發(fā)揮團隊成員的長處，也就是一定要組建一支互補性的團隊；五要鼓勵參與，提供發(fā)展機會；六要接受錯誤，互相扶持，尋找自身的問題所在，出了問題不要推卸責任，要先思考我應(yīng)承擔什么樣的責任。領(lǐng)導者一方面要強調(diào)民主決策，尊重大家的意見，但另一方面一定要強調(diào)權(quán)威管理，因為真理往往掌握在少數(shù)人手里面；七要承認價值貢獻并分享團隊成果。作為一個高層團隊，既要能夠共同創(chuàng)造企業(yè)未來的事業(yè)，同時又要有一種機制讓大家能夠分享企業(yè)未來的成功，這樣才能真正形成企業(yè)高效的領(lǐng)導團隊。