第一篇：萬科的成長與資本運營

萬科的成長與資本運營

1、請結(jié)合本案例，分析資本運營在萬科成長過程中所起到的作用。

（1）與其他企業(yè)之間資本流動與重組。

1988年，萬科募集社會股金2800萬元，使資本在自己與其他社會組織或企業(yè)之間融動，獲得巨大成功；1993年5月28日，萬科B股正式掛牌交易，股本為4500萬股，募集資金45135萬港元，這筆資金對萬科具有非同尋常的意義；1997年6月，基于房地產(chǎn)市場復(fù)蘇的判斷，萬科增資配股募集資金3.83億元，重點加大深圳市場的投資開發(fā)，募集資金投資于深圳房地產(chǎn)項目開發(fā)及土地儲備；2003年11月26日，萬科發(fā)布公告，公司全資子公司用于深圳大梅沙萬科東海岸項目的開發(fā)，開創(chuàng)了一個新的融資渠道；2004年7月5日，萬科發(fā)布公告，公司已于德國銀行（Hypo Real Estate Bank International, 簡稱HI）達(dá)成合作協(xié)議，后者出資3500萬美元，雙方共同在中山完成“萬科城市風(fēng)景花園”項目；2006年1月18日，萬科與北京朝陽城市建設(shè)綜合開發(fā)公司簽署協(xié)議（下稱朝開），以38900萬元收購朝開旗下公司北京市朝萬房地產(chǎn)開發(fā)中心（下稱朝萬地產(chǎn)）60%的股權(quán)；2007年初，萬科與央企中國航空工業(yè)第一集團公司（簡稱一航）進(jìn)行戰(zhàn)略合作，合資組建綜合性房地產(chǎn)開發(fā)公司，共同開發(fā)房地產(chǎn)。（2）企業(yè)內(nèi)部的資本運作，優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

1991年初，公司進(jìn)行確定了集信息、交易、融資、制造于一體的“綜合商社”發(fā)展模式，通過配售和定向發(fā)行新股2862萬股，集資1.27億元，公司總股本增加至7796萬股，所募集資金主要投向房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)生產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易及連鎖商貿(mào)、影視文化等領(lǐng)域；1992年，萬科實施跨地域經(jīng)營；1997年10月，集團協(xié)議轉(zhuǎn)讓下屬兩個工業(yè)項目——深圳萬科工業(yè)揚聲器制造廠和深圳萬科供電服務(wù)公司，基本完成了對“房地產(chǎn)、連鎖商業(yè)、影視文化“以外的非核心業(yè)務(wù)的調(diào)整；2001年公司出售萬佳，標(biāo)志著萬科結(jié)束轉(zhuǎn)型調(diào)整，進(jìn)入新一輪高速發(fā)展時期；2004年下半年，萬科發(fā)行19.9億元可轉(zhuǎn)換公司債券，籌集資金主要用于進(jìn)一步增加項目儲備資源。

通過公司業(yè)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整，萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標(biāo)，確定了以房地產(chǎn)開發(fā)為未來的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，走專業(yè)化的發(fā)展方向，改變過去攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面。

2、萬科是怎樣不斷提高其核心競爭力的？

（1）上市融資、資本增值。在88年至93年間，通過上市融資的方式，使得資本增值，生產(chǎn)要素優(yōu)化配置、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)動態(tài)重組，企業(yè)的價值最大化的體現(xiàn)出來。

（2）行業(yè)收縮，和心至上。萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標(biāo)，在第一輪擴張之后，完成了業(yè)務(wù)多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調(diào)整的過程，憑借有節(jié)奏的擴張和穩(wěn)健經(jīng)營的風(fēng)格，初步形成了一整套較為成熟的房地產(chǎn)開發(fā)操作模式，并逐步確立了自己在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)地位。

（3）外部合作，資本流動。逐步與其他企業(yè)之間進(jìn)行資本的流動與重組，實現(xiàn)了生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動態(tài)重組，建立了核心競爭力。

3、談?wù)勀銓Y本運營的認(rèn)識，探討一下作為全球化時代的企業(yè)應(yīng)該如何將資本運營和自身發(fā)展相結(jié)合的戰(zhàn)略。

資本運營：以利潤最大化和資本增值為目的，以價值管理為特征，將企業(yè)的資本，或在企業(yè)內(nèi)部各部門之間，或與其他企業(yè)之間進(jìn)行流動與重組，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動態(tài)重組，以使企業(yè)的價值最大化。

在全球化的時代企業(yè)應(yīng)懂得如何去很好的進(jìn)行資本運營，在企業(yè)做大階段，為了滿足企業(yè)對于發(fā)展資金的需求，而進(jìn)行外部資金籌措；在企業(yè)改制階段，即為了改善企業(yè)內(nèi)部資本與治理結(jié)構(gòu)，而進(jìn)行的資本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整；在資本擴張階段，為了達(dá)到低成本資本增值與擴張的目的，而組合使用多元化資本運作。

4、從媒體上搜集資料，指出當(dāng)前房地產(chǎn)限購的大形勢下，萬科所遇到的困難、所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略以及所獲得的績效。

嚴(yán)厲的限購令下，直接效果就是有效客群顯著收縮，讓所有的銷售總監(jiān)們叫苦不迭，自從2011年下半年以來，調(diào)控的威力已經(jīng)深入到消費心理，限購令帶來的不僅是客群的減少，已經(jīng)直接影響到購買意向，越來越多的購房者開始持幣觀望，堅信沒有“最低只有更低”。這樣的心理直接導(dǎo)致市場徹底逆轉(zhuǎn)，從北到南，全國市場莫不如是。去年第四季度，各大房企慘淡的銷售業(yè)績正是這一心態(tài)的最佳證明。這種變化，令萬科這樣財大氣粗、穩(wěn)居行業(yè)龍頭的企業(yè)都開始承受不住。但尚可深耕有效客群，通過靈活的價格策略跑贏同行。萬科正是這種策略的受益者。

2008年，王石拋出拐點論，帶頭降價促銷，且在拿地上也極為謹(jǐn)慎。不料2009年6月房市回暖，萬科發(fā)現(xiàn)可售房源跟不上報復(fù)性上漲的房市，被迫從這一年的第三季度開始不斷高價買進(jìn)土地。之后的2010年，萬科吸取了這一教訓(xùn)，成為土地市場上的絕對大戶。事實也證明了，萬科破紀(jì)錄地打造出中國房企第一個千億銷售平臺，都與這樣的果斷決策密不可分。

作為國內(nèi)第一個成功突破千億銷售大關(guān)的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科的資金鏈從來都沒有真正繃緊過；另一方面也是萬科全國布局、多點開花、風(fēng)險分散的早年決策的后期良好反饋。沒有資金的壓力，決策人必然將更多的心思放到企業(yè)未來的發(fā)展上，而土地作為房地產(chǎn)企業(yè)的第一生產(chǎn)資料，投入也就理所當(dāng)然了，更何況是在這么優(yōu)越的價格與地段面前。

面對恒大、富力、保利等行業(yè)巨頭的窮追猛打，萬科想要保住領(lǐng)頭羊的位置，不僅要只爭朝夕，更需未雨綢繆。從半年報的數(shù)據(jù)中，萬科已經(jīng)感受到了來自恒大的壓力，正所謂棋勝一招，要想在這一輪的行業(yè)調(diào)整中繼續(xù)成為市場風(fēng)向標(biāo)，占有目前甚至更多的市場份額，保證后期的供應(yīng)自然是當(dāng)務(wù)之急。

TCL的夏日激情：收購德國百年企業(yè)

1、你如何認(rèn)識TCL通過收購德國施耐德公司繞開歐盟設(shè)置的貿(mào)易壁壘？你認(rèn)為并購是一個好的途徑嗎？為什么？

在我國市場上，家電一直處于近乎飽和的狀態(tài)，而歐美市場的需求潛力有 增無減。但中國彩電進(jìn)入歐盟市場受制于貿(mào)易壁壘，每年給予中國 7 家家電企業(yè)的配額只 有 40 萬臺。對于一心尋求國際化道路的 TCL 來講，無疑這是極大的障礙。如何繞過這一障 礙呢？德國的家電企業(yè)施耐德公司宣布破產(chǎn)的消息給 TCL 提供了機會。TCL 毫不猶豫地以 820 萬歐元整體收購了這家破產(chǎn)企業(yè)，從而順利進(jìn)入德國市場，為自己的國際化道路邁開了 一大步。

并購從市場背景和東道國政府的態(tài)度來說是一個很好的選擇。

并購的理由有三，其一是TCL自身向海外擴張的需求。其二是繞開歐盟的貿(mào)易壁壘。其三是利用其品牌優(yōu)勢和市場基礎(chǔ)。

1、向海外市場擴張的要求。

2001 年 4 月 16 日，TCL 集團引進(jìn)五家戰(zhàn)略投資者：東芝、住友商事、香港金山、南 太和 Pentel，改組為股份有限公司，TCL 搖身變?yōu)榫哂袊H化色彩的股份公司。使 同時 TCL 的“阿波羅計劃”也漸漸浮出水面，實施國際化戰(zhàn)略、加大海外擴張是其中很重要的一部分。而此次收購施耐德可以說是迄今為止 TCL 在海外擴張中最具有關(guān)鍵意義的一步。

2、繞開歐盟的貿(mào)易壁壘。

施耐德是一家 113 年歷史的家電生產(chǎn)廠家，號稱“德國三大民族品牌之一”。進(jìn)入上世紀(jì) 90 年代后開始虧損。今年初，這家老牌企業(yè)正式宣布破產(chǎn)，5 月底完全停止生產(chǎn)。但即使 這樣，在 2001 年，施耐德歐洲市場也有高達(dá) 2 億歐元的銷售額和多于 41 萬臺彩電的市場 份額，超過了歐盟給予中國 7 家家電企業(yè) 40 萬臺配額的總和。通過此次收購，有望幫助 TCL 繞過歐洲對中國彩電的貿(mào)易壁壘。

3、利用其品牌優(yōu)勢和市場基礎(chǔ)，快速切入市場 施耐德在德國與歐洲有相當(dāng)?shù)氖袌龌A(chǔ)，通過收購施耐德，TCL 可以利用其現(xiàn)成的品 牌和網(wǎng)絡(luò)，快速切入此市場。施耐德在通訊、信息產(chǎn)業(yè)方面也有一定基礎(chǔ)，可以把 TCL 這 兩塊產(chǎn)業(yè)也帶過去。

2、你認(rèn)為在全球化的背景下，是否還應(yīng)該提“民族企業(yè)”？為什么？

全球化是一種大的趨勢，為了在未來站穩(wěn)腳跟，必須適應(yīng)經(jīng)濟全球化的大趨勢，突破狹隘的“民族性”積極融入世界范圍的重組浪潮，學(xué)會在于國外強手的競爭與合作中生存發(fā)展。以日本汽車工業(yè)為例，近幾年，日產(chǎn)、三菱、鈴木、五十鈴、富士等汽車企業(yè)，紛紛與外資進(jìn)行了合作。日本真正純民族的汽車工業(yè)已很少很少，只有豐田、本田還沒有引入外資。可是，豐田、本田能算民族汽車工業(yè)嗎？他們已經(jīng)在全世界多個國家建廠生產(chǎn)，應(yīng)該算是一個國際型企業(yè)了。所以，在經(jīng)濟全球化的今天，再談純民族企業(yè)，本身就不貼切了。

3、分析并預(yù)測TCL在未來應(yīng)該制定什么樣的戰(zhàn)略才能不斷提升自己的國際競爭力？

兼并、聯(lián)合、收購等方式是企業(yè)成長的有效方式。根據(jù)現(xiàn)在的實際情況，TCL應(yīng)該通過對現(xiàn)有生產(chǎn)要素進(jìn)行整合重新整合，重新配置資源，不斷擴大生產(chǎn)能力，生產(chǎn)規(guī)模，從而提高產(chǎn)業(yè)的集中度。

要按照循序漸進(jìn)的國際化戰(zhàn)略循序漸進(jìn)的國際化戰(zhàn)略，是通過并購進(jìn)人具體目標(biāo)市場成功的保障。

4、從媒體上搜集資料，介紹TCL目前的發(fā)展?fàn)顩r，特別是其進(jìn)行資本運營的情況。

TCL 集團股份有限公司創(chuàng)辦于 1981 年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過 20 年的發(fā)展，TCL 集團現(xiàn) 已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實施以王牌彩 電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。二十年來，TCL 發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均 50% 的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前 TCL 涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導(dǎo)產(chǎn)品都居國內(nèi)同行前列。2001 年，TCL 集團銷售總額 211 億元，利潤 7.15 億元，稅金 10.8 億元，出口創(chuàng)匯 7.16 億美元，在全國電子信息百強企業(yè)中列第 6 名，是國 家重點扶持的大型企業(yè)之一。2001 年 TCL 品牌價值 144 億元，在全

國知名品牌中排第 5 名。

第二篇：資本運營案例題·萬科

資本運營案例分析一：

案例1-1：

萬科的成長與資本運營

萬科股份有限公司（簡稱萬科）是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的優(yōu)異表現(xiàn)，萬科連續(xù)六年獲得“中國最受尊敬企業(yè)”的稱號。公司在發(fā)展過程中先后入選《福布斯》“全球200家最佳中小企業(yè)”、“亞洲最佳小企業(yè)200強”、“亞洲最優(yōu)50大上市公司”排行榜，并多次獲得《投資者關(guān)系》等國際權(quán)威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資關(guān)系等獎項。2008年萬科入選《華爾街日報：》（亞洲版）“中國十佳最受尊敬的企業(yè)”。萬科自1991年上市以來，營業(yè)收入復(fù)合增長率為31.4%，凈利潤復(fù)合增長率為36.2%。萬科正是通過將資本運營與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略巧妙的結(jié)合，才走上了高速發(fā)展的快車道。1.萬科的擴展之路

萬科的第一輪擴展得益于發(fā)行A、B股以及增資擴股時間為1988-1993年，尤其是1991年確定“綜合商社”的發(fā)展模式后，公司開始實施多元化和跨地域經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)急速擴張。

1988年11月21日，深圳市政府批準(zhǔn)了萬科的股份制改造方案，中國人民銀行深圳分行批準(zhǔn)發(fā)行萬科股票，公司正式定名為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”，現(xiàn)代企業(yè)公司（萬科的前身）以凈資產(chǎn)1324萬元折合1324萬股入股。1988年12月28日，萬科首次公開發(fā)行股票，總股本為2800萬股，募集社會股金2800萬元，所募集的股金主要投向工業(yè)生產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易和房地產(chǎn)開發(fā)。1988年深圳萬科地產(chǎn)有限公司成立。

1990年公司初步形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大業(yè)務(wù)經(jīng)營框架。

1991年初，公司確定了集信息、交易、融資、制造于一體的“綜合商社”發(fā)展模式。1991年1月29日，萬科股票正式在深圳證券交易所上市，代碼為0002。

1991年6月，萬科通過配售和定向發(fā)行新股2862萬股，集資1.27億元，公司總股本增加至7796萬股，所募集資金主要投向房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)生產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易及連鎖商貿(mào)、影視文化等領(lǐng)域。懷揣這筆資金，萬科來到十里洋場上海灘，成功開發(fā)了萬科在上海的第一個項目——上海西郊花園，艱難地擠進(jìn)上海市場，也開始了萬科第一輪全國化的跨地域擴張。

1992年，萬科實施跨地域經(jīng)營。在貿(mào)易方面，萬科成立貿(mào)易經(jīng)營本部，在武漢和烏魯木齊開辦商場，并增設(shè)大連公司、珠海公司、武漢公司、新疆公司和北海公司；在地產(chǎn)方面，香港銀都置業(yè)、青島銀都花園、天津萬興和萬華、上海萬科房地產(chǎn)、北海萬達(dá)房地產(chǎn)等分公司相繼成立；進(jìn)行股份股權(quán)投資的國內(nèi)公司達(dá)到12家；成立萬科文化傳播有限公司，開展電影、廣告、卡拉OK影碟制作和發(fā)行業(yè)務(wù)。

1992年11月，國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于發(fā)展房地產(chǎn)若干問題的通知》，在政策上鼓勵大力發(fā)展房地產(chǎn)行業(yè)，萬科把握住機遇，大力實施跨地域發(fā)展戰(zhàn)略，在華南經(jīng)濟圈、長江三角洲經(jīng)濟圈，以及山東半島、京津地區(qū)和遼東半島組成的渤海經(jīng)濟圈投資房地產(chǎn)項目和股權(quán)投資。

1993年5月28日，萬科B股正式掛牌交易，股本為4500萬股，募集資金45135萬港元，這筆資金對萬科具有非同尋常的意義。B股發(fā)行幫助萬科明確了以擴大資金積累為主的發(fā)展目標(biāo)，理清了以房地產(chǎn)為主導(dǎo)行業(yè)，包括證券（股權(quán)投資）、貿(mào)易、工業(yè)、文化在內(nèi)的五大業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，并使得萬科能夠在宏觀調(diào)控的形勢下，仍有充足的資金保障

跨地域戰(zhàn)略的實施。2.自我反思，行業(yè)收縮

第一輪擴張后，萬科已迅速發(fā)展為擁有55家附屬公司和聯(lián)營公司，遍布全國12個大型城市，業(yè)務(wù)分為五大類。然而，由于過度擴張，缺乏必要的控制機制，資金問題成為制約萬科發(fā)展的“瓶頸”。同時，由于國家宏觀政策的調(diào)控，中國人民銀行不斷提高相關(guān)利率，全國工業(yè)增長速度回落，新開工項目大幅減少，房地產(chǎn)行業(yè)的寒流開始來臨。

在擴張過程中出現(xiàn)的一系列問題，如由于跨地域經(jīng)營、遍地開發(fā)的發(fā)展，造成資源過度分散等，萬科開始對行業(yè)收縮和自身跨地域開發(fā)的現(xiàn)實進(jìn)行反思。對于萬科而言，企業(yè)的第一次擴張，帶有企業(yè)初創(chuàng)時期的沖動和激情，隨著改革開放的浪潮，將攤子鋪開，業(yè)務(wù)加大，卻忽視了自身的經(jīng)營能力，關(guān)于企業(yè)“多元化”還是“專業(yè)化”的戰(zhàn)略選擇一直都有爭論，但對萬科來講，是在尋求一個合理的經(jīng)營架構(gòu)以保證企業(yè)的持續(xù)增長和永續(xù)經(jīng)營。

通過公司業(yè)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整，萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標(biāo)，確定了以房地產(chǎn)開發(fā)為未來的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，走專業(yè)化的發(fā)展方向，改變過去攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面。作為一家曾經(jīng)以多元化經(jīng)營起步的新興企業(yè)，萬科主動變革經(jīng)營方向是一種適應(yīng)社會分工大環(huán)境的行為。事實證明，在成功完成業(yè)務(wù)多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調(diào)整的過程中，憑借有節(jié)奏的擴張和穩(wěn)健經(jīng)營的風(fēng)格，萬科已經(jīng)初步形成了一整套較為成熟的房地產(chǎn)開發(fā)操作模式，并逐步確立了自己在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)地位。

萬科重新確立發(fā)展方向，把開發(fā)領(lǐng)域集中到了經(jīng)濟發(fā)達(dá)的地區(qū)。1995年下半年，公司決定“重返深圳”。一年半后，萬科成功完成戰(zhàn)略調(diào)整——由12個城市“遍地開花“轉(zhuǎn)向重點經(jīng)營深圳、上海、北京、天津四大城市，并把重點放在深圳。

1997年6月，基于房地產(chǎn)市場復(fù)蘇的判斷，萬科增資配股募集資金3.83億元，重點加大深圳市場的投資開發(fā)，募集資金投資于深圳房地產(chǎn)項目開發(fā)及土地儲備。

1997年10月，集團協(xié)議轉(zhuǎn)讓下屬兩個工業(yè)項目——深圳萬科工業(yè)揚聲器制造廠和深圳萬科供電服務(wù)公司，基本完成了對“房地產(chǎn)、連鎖商業(yè)、影視文化“以外的非核心業(yè)務(wù)的調(diào)整。

2001年公司出售萬佳，標(biāo)志著萬科結(jié)束轉(zhuǎn)型調(diào)整，進(jìn)入新一輪高速發(fā)展時期。

房地產(chǎn)行業(yè)作為一個資金密集型行業(yè)，資金的需求量巨大，同時，房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模都偏小，靠自身的留存收益積累發(fā)展，成長的速度較慢。因此，在中國目前的金融環(huán)境下，房地產(chǎn)公司成長最快的方式就是利用證券市場融資，即所謂的外延式的發(fā)展，萬科在資本運營方面是給中國其他正面臨發(fā)展“瓶頸”的企業(yè)做了個好榜樣。3.宏偉目標(biāo)

2003年11月26日，萬科發(fā)布公告，公司全資子公司——深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司擬向新華信托股份有限公司申請總額不超過人民幣3億元、期限不超過2年，年利率不超過4.5%的貸款，用于深圳大梅沙萬科東海岸項目的開發(fā)。作為中國房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭公司，萬科采取房地產(chǎn)信托方式融資，一方面表明公司管理層目光敏銳、決策果敢。迅速利用剛剛興起的融資方法進(jìn)行“輸血”，減少121號令對公司未來發(fā)展所面臨的資金瓶頸的限制；另一方面也再次表明，公司目前正處在快速發(fā)展時期。該次的融資預(yù)算僅僅3億元，對于萬科當(dāng)時的資金缺口可謂是杯水車薪，但它的意義在于開創(chuàng)了一個新的融資渠道。隨著各項措施的逐步完善，房地產(chǎn)信托將逐步取代銀行貸款，成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主要融資渠道。萬科的這一舉措意味著公司加速子多元化的融資步伐，搶占行業(yè)發(fā)展的高地。一旦萬科能夠運用多種合規(guī)的融資渠道，減緩資金壓力，企業(yè)的發(fā)展無疑將金融快車道。

2004年下半年，萬科發(fā)行19.9億元可轉(zhuǎn)換公司債券，籌集資金主要用于進(jìn)一步增

加項目儲備資源，為未來3-5年公司持續(xù)發(fā)展打好基礎(chǔ)和運用已形成的跨地域經(jīng)營管理模式與品牌優(yōu)勢，進(jìn)一步擴大市場份額。

2004年7月5日，萬科發(fā)布公告，公司已于德國銀行（Hypo Real Estate Bank International, 簡稱HI）達(dá)成合作協(xié)議，后者出資3500萬美元，雙方共同在中山完成“萬科城市風(fēng)景花園”項目。這一合作表明，萬科的境外融資已取得突破性進(jìn)展，在中國房地產(chǎn)界一直處于“領(lǐng)頭羊”地位的萬科，在境外融資方面，又一次站到了潮流的前端。謀求境外融資是國內(nèi)地產(chǎn)商共同努力的方向。在宏觀調(diào)控的大背景下，對資金極其敏感的房地產(chǎn)業(yè)不得不考慮融資渠道的多元化。從目前僅有的幾個案例看，以境外基金直接投資房地產(chǎn)項目開發(fā)的居多，像這樣取得境外直接貸款的，萬科還是第一家。

萬科分別于2005年3月3日和2006年8月3日，兩次與中橋、上海南都實業(yè)投資有限公司、南都集團控股有限公司簽署系列協(xié)議，分別以人民幣總額18.58億元和17.66億元，收購了南都房產(chǎn)集團有限公司、上海南都置地有限公司、鎮(zhèn)江潤橋置業(yè)有限公司、鎮(zhèn)江潤中置業(yè)有限公司、蘇州南都建屋有限公司的股權(quán)。兩次交易完成后，萬科A持有浙江南都80%的股權(quán)，以及上海南都100%的股權(quán)、鎮(zhèn)江潤橋100%的股權(quán)、浙江潤中100%的股權(quán)、蘇州南都70%的股權(quán)。

2006年1月18日，萬科與北京朝陽城市建設(shè)綜合開發(fā)公司簽署協(xié)議（下稱朝開），以38900萬元收購朝開旗下公司北京市朝萬房地產(chǎn)開發(fā)中心（下稱朝萬地產(chǎn)）60%的股權(quán)。通過此舉，萬科進(jìn)一步擴大了其在北京房地產(chǎn)市場的占有率，尤其是通過收購朝萬地產(chǎn)的股權(quán)后，萬科在北京的土地儲備達(dá)到近50萬平方米，且有四塊土地在核心區(qū)域內(nèi)。

2007年初，萬科與央企中國航空工業(yè)第一集團公司（簡稱一航）進(jìn)行戰(zhàn)略合作，合資組建綜合性房地產(chǎn)開發(fā)公司，共同開發(fā)房地產(chǎn)。該公司注冊資本10億元，一航持股60%，萬科占股40%。

。。。。

在過去20多年的發(fā)展中，萬科通過資本運營成功地實現(xiàn)了從業(yè)務(wù)多元化到業(yè)務(wù)專業(yè)化的調(diào)整，這是萬科的第一次專業(yè)化。在未來的10年里，萬科將自己定位于精細(xì)化——在專注的住宅領(lǐng)域做到更專業(yè)、更優(yōu)秀、更卓越，這是萬科的第二次專業(yè)化。萬科的目標(biāo)是，到2014年，銷售額從2003年的63億元增長到1000億元，占全國住宅市場的份額從1%增長到3%。

母庸置疑，資本運營使萬科提高了核心競爭力，實現(xiàn)了高速發(fā)展，并成為一家令人尊敬的企業(yè)。

問題：

1.請結(jié)合本案例，分析資本運營在萬科成長過程中所起到的作用。2.萬科是怎樣不斷提高其核心競爭力的？

3.談?wù)勀銓Y本運營的認(rèn)識，探討一下作為全球化時代的企業(yè)應(yīng)該如何將資本運營和自身發(fā)展相結(jié)合的戰(zhàn)略。

4.從媒體上搜集資料，指出當(dāng)前房地產(chǎn)限購的大形勢下，萬科所遇到的困難、所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略以及所獲得的績效。答案：

1、請結(jié)合本案例，分析資本運營在萬科成長過程中所起到的作用。

（1）與其他企業(yè)之間資本流動與重組。

1988年，萬科募集社會股金2800萬元，使資本在自己與其他社會組織或企業(yè)之間融

動，獲得巨大成功；1993年5月28日，萬科B股正式掛牌交易，股本為4500萬股，募集資金45135萬港元，這筆資金對萬科具有非同尋常的意義；1997年6月，基于房地產(chǎn)市場復(fù)蘇的判斷，萬科增資配股募集資金3.83億元，重點加大深圳市場的投資開發(fā)，募集資金投資于深圳房地產(chǎn)項目開發(fā)及土地儲備；2003年11月26日，萬科發(fā)布公告，公司全資子公司用于深圳大梅沙萬科東海岸項目的開發(fā)，開創(chuàng)了一個新的融資渠道；2004年7月5日，萬科發(fā)布公告，公司已于德國銀行（Hypo Real Estate Bank International, 簡稱HI）達(dá)成合作協(xié)議，后者出資3500萬美元，雙方共同在中山完成“萬科城市風(fēng)景花園”項目；2006年1月18日，萬科與北京朝陽城市建設(shè)綜合開發(fā)公司簽署協(xié)議（下稱朝開），以38900萬元收購朝開旗下公司北京市朝萬房地產(chǎn)開發(fā)中心（下稱朝萬地產(chǎn)）60%的股權(quán)；2007年初，萬科與央企中國航空工業(yè)第一集團公司（簡稱一航）進(jìn)行戰(zhàn)略合作，合資組建綜合性房地產(chǎn)開發(fā)公司，共同開發(fā)房地產(chǎn)。（2）企業(yè)內(nèi)部的資本運作，優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

1991年初，公司進(jìn)行確定了集信息、交易、融資、制造于一體的“綜合商社”發(fā)展模式，通過配售和定向發(fā)行新股2862萬股，集資1.27億元，公司總股本增加至7796萬股，所募集資金主要投向房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)生產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易及連鎖商貿(mào)、影視文化等領(lǐng)域；1992年，萬科實施跨地域經(jīng)營；1997年10月，集團協(xié)議轉(zhuǎn)讓下屬兩個工業(yè)項目——深圳萬科工業(yè)揚聲器制造廠和深圳萬科供電服務(wù)公司，基本完成了對“房地產(chǎn)、連鎖商業(yè)、影視文化“以外的非核心業(yè)務(wù)的調(diào)整；2001年公司出售萬佳，標(biāo)志著萬科結(jié)束轉(zhuǎn)型調(diào)整，進(jìn)入新一輪高速發(fā)展時期；2004年下半年，萬科發(fā)行19.9億元可轉(zhuǎn)換公司債券，籌集資金主要用于進(jìn)一步增加項目儲備資源。

通過公司業(yè)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整，萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標(biāo)，確定了以房地產(chǎn)開發(fā)為未來的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，走專業(yè)化的發(fā)展方向，改變過去攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面。

2、萬科是怎樣不斷提高其核心競爭力的？

（1）上市融資、資本增值。在88年至93年間，通過上市融資的方式，使得資本增值，生產(chǎn)要素優(yōu)化配置、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)動態(tài)重組，企業(yè)的價值最大化的體現(xiàn)出來。

（2）行業(yè)收縮，和心至上。萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標(biāo)，在第一輪擴張之后，完成了業(yè)務(wù)多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調(diào)整的過程，憑借有節(jié)奏的擴張和穩(wěn)健經(jīng)營的風(fēng)格，初步形成了一整套較為成熟的房地產(chǎn)開發(fā)操作模式，并逐步確立了自己在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)地位。

（3）外部合作，資本流動。逐步與其他企業(yè)之間進(jìn)行資本的流動與重組，實現(xiàn)了生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動態(tài)重組，建立了核心競爭力。

3、談?wù)勀銓Y本運營的認(rèn)識，探討一下作為全球化時代的企業(yè)應(yīng)該如何將資本運營和自身發(fā)展相結(jié)合的戰(zhàn)略。

資本運營：以利潤最大化和資本增值為目的，以價值管理為特征，將企業(yè)的資本，或在企業(yè)內(nèi)部各部門之間，或與其他企業(yè)之間進(jìn)行流動與重組，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動態(tài)重組，以使企業(yè)的價值最大化。

在全球化的時代企業(yè)應(yīng)懂得如何去很好的進(jìn)行資本運營，在企業(yè)做大階段，為了滿足企業(yè)對于發(fā)展資金的需求，而進(jìn)行外部資金籌措；在企業(yè)改制階段，即為了改善企業(yè)內(nèi)部資本與治理結(jié)構(gòu)，而進(jìn)行的資本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整；在資本擴張階段，為了達(dá)到低成本資本增值與擴張的目的，而組合使用多元化資本運作。

4、從媒體上搜集資料，指出當(dāng)前房地產(chǎn)限購的大形勢下，萬科所遇到的困難、所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略以及所獲得的績效。

嚴(yán)厲的限購令下，直接效果就是有效客群顯著收縮，讓所有的銷售總監(jiān)們叫苦不迭，自從2011年下半年以來，調(diào)控的威力已經(jīng)深入到消費心理，限購令帶來的不僅是客群的減少，已經(jīng)直接影響到購買意向，越來越多的購房者開始持幣觀望，堅信沒有“最低只有更低”。這樣的心理直接導(dǎo)致市場徹底逆轉(zhuǎn)，從北到南，全國市場莫不如是。去年第四季度，各大房企慘淡的銷售業(yè)績正是這一心態(tài)的最佳證明。這種變化，令萬科這樣財大氣粗、穩(wěn)居行業(yè)龍頭的企業(yè)都開始承受不住。但尚可深耕有效客群，通過靈活的價格策略跑贏同行。萬科正是這種策略的受益者。

2008年，王石拋出拐點論，帶頭降價促銷，且在拿地上也極為謹(jǐn)慎。不料2009年6月房市回暖，萬科發(fā)現(xiàn)可售房源跟不上報復(fù)性上漲的房市，被迫從這一年的第三季度開始不斷高價買進(jìn)土地。之后的2010年，萬科吸取了這一教訓(xùn)，成為土地市場上的絕對大戶。事實也證明了，萬科破紀(jì)錄地打造出中國房企第一個千億銷售平臺，都與這樣的果斷決策密不可分。

作為國內(nèi)第一個成功突破千億銷售大關(guān)的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科的資金鏈從來都沒有真正繃緊過；另一方面也是萬科全國布局、多點開花、風(fēng)險分散的早年決策的后期良好反饋。沒有資金的壓力，決策人必然將更多的心思放到企業(yè)未來的發(fā)展上，而土地作為房地產(chǎn)企業(yè)的第一生產(chǎn)資料，投入也就理所當(dāng)然了，更何況是在這么優(yōu)越的價格與地段面前。

面對恒大、富力、保利等行業(yè)巨頭的窮追猛打，萬科想要保住領(lǐng)頭羊的位置，不僅要只爭朝夕，更需未雨綢繆。從半年報的數(shù)據(jù)中，萬科已經(jīng)感受到了來自恒大的壓力，正所謂棋勝一招，要想在這一輪的行業(yè)調(diào)整中繼續(xù)成為市場風(fēng)向標(biāo)，占有目前甚至更多的市場份額，保證后期的供應(yīng)自然是當(dāng)務(wù)之急。

第三篇：大學(xué)生修改版資本運營與融資

1.資本的特點:增值性、流動性、風(fēng)險性、多樣性 2.資本的社會屬性：是指資本歸誰所有，資本在不同的社會經(jīng)濟形態(tài)下所具有的特性。資本的自然屬性： 3.資本的理解： 4.資本的形態(tài)：貨幣資本（金）、實物資本、無形資本（如某種權(quán)）、對外投資、各種應(yīng)收據(jù) 5.資本運營：就是以資本最大限度增值為目的，對資本及其運動所進(jìn)行的運籌和經(jīng)營活動。6.資本運營與生產(chǎn)經(jīng)營的區(qū)別：

（1）經(jīng)營的對象不同：資本運營的對象是企業(yè)的資本及運動資本是可以帶來增值的價值，資本運營側(cè)重的是企業(yè)經(jīng)營過程的價值方面，追求資本增值。而生產(chǎn)經(jīng)營的對象則是產(chǎn)品及其生產(chǎn)銷售過程，經(jīng)營的基礎(chǔ)是廠房、機械設(shè)備、產(chǎn)品設(shè)備、工藝專利等。生產(chǎn)經(jīng)營側(cè)重的是企業(yè)經(jīng)營過程的使用價值方面，追求產(chǎn)品數(shù)量、品種的增多和質(zhì)量提高。（2）經(jīng)營領(lǐng)域不同：資本運營只在資本市場（包括證劵市場和非證劵的長期信用資本的借貸）上運作，而企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營涉及的領(lǐng)域主要是產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)、原材料的采購和產(chǎn)品的銷售，主要的生產(chǎn)資料市場、勞動力市場、技術(shù)市場和商品市場上運作。（3）經(jīng)營的方式不同：資本運營要運用吸收直接投資、發(fā)行股票、發(fā)行債券、銀行借款和租賃等方式合理籌集資本，而生產(chǎn)經(jīng)營主要通過調(diào)查社會需求，以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購、技術(shù)開發(fā)，研制新產(chǎn)品、革新工藝、設(shè)備、創(chuàng)新品牌，開辟銷售聚到，建立銷售網(wǎng)絡(luò)等方式，以達(dá)到增加茶農(nóng)品種數(shù)量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高市場占據(jù)率和增加產(chǎn)品銷售利潤的目的資本運營與生產(chǎn)經(jīng)營的聯(lián)系：

（1）目的一致：企業(yè)進(jìn)行資本運營的目的是追求資本的保值增值，而企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，根據(jù)市場需要生產(chǎn)和銷售商品，目的在于賺取利潤，以實現(xiàn)資本增值。因此生產(chǎn)經(jīng)營實際上是以生產(chǎn)、經(jīng)銷商品為手段，以資本增值問目的地經(jīng)營活動。（2）相互依存：企業(yè)是一個運用資本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的單位，任何企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營都是以資本作為前提條件，如果沒有資本，生產(chǎn)經(jīng)營就無法進(jìn)行；如果不進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，資本增值的目的就無法實現(xiàn)。因此，資本經(jīng)營要為發(fā)展生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，并以生產(chǎn)經(jīng)營為基礎(chǔ)。（3）相互滲透：企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的過程就是資本循環(huán)周轉(zhuǎn)的過程，如果企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)脫節(jié)，資本循環(huán)周轉(zhuǎn)就會中斷，如果企業(yè)的設(shè)備閑置，材料和產(chǎn)品存量過多，商品銷售不暢就會發(fā)生積壓，必然使資本效率和效益下降。資本運營與生產(chǎn)經(jīng)營密不可分，因此，應(yīng)當(dāng)把搞好資本運營與生產(chǎn)經(jīng)營密切結(jié)合起來。

7.資本運營的目標(biāo)：利潤最大化、所有者（股東）權(quán)益最大化、企業(yè)價值最大化。8.資本運營的內(nèi)容：資本籌集（首要環(huán)節(jié)）、投資決策和資本投入、資本運動與增值（包括實業(yè)資本的運動與增值、金融資本的運動與增值、產(chǎn)權(quán)資本的運動與增值）、資本運營增值的分配。9.資本運營內(nèi)容的分配：

（一）從資本運動的過程來看可以分為：

1、籌資決策和資本籌集

2、投資決策和資本投入

3、資本運動過程與增值

4、資本運營增值的分配

（二）從資本運營的內(nèi)容和形式來看可以分成：

1、實業(yè)資本運營

2、金融資本運營

3、產(chǎn)權(quán)資本運營

（三）從資本運用的狀態(tài)來看可以分為：

1、增量資本運營

2、存量資本運營

（四）從資本運營方式來看，可以分為：

1、外部交易型資本運營

2、內(nèi)部運用型資本運營

（五）從資本運營活動是否跨越本國國界來看可以分為：

1、國內(nèi)資本運營

2、國際資本運營 簡答題：企業(yè)的特征：

企業(yè)是以營利為目的，向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)濟組織。它具有以下的特征：

1、企業(yè)直接為社會提供產(chǎn)品和服務(wù)2企業(yè)是經(jīng)濟組織

3、企業(yè)是營利性的經(jīng)濟組織（營利是企業(yè)的基本目的和動力，是企業(yè)存在與發(fā)展的基本條件）

4、企業(yè)是自主經(jīng)營、獨立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟組織。它不是政府的附屬物，而是獨立的經(jīng)濟實體，享有獨立的經(jīng)濟利益，獨立的承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任，能夠自我改造和自我發(fā)展。

市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)制度的優(yōu)缺點：

國際上通常將企業(yè)制度分為：個人業(yè)主制企業(yè)（適用于小型工商企業(yè)）、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)，但是它們都各有優(yōu)缺點。

1、個人業(yè)主制企業(yè)的優(yōu)點：（1）建立與歇業(yè)的程序簡單（2）產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓比較自由（3）經(jīng)營者和所有者合一。經(jīng)營靈活，決策迅速（4）利潤獨享。保密性強。它的缺點是：（1）企業(yè)本身財力有限，償債能力小，取簽訂的得貸款的能力差（2）難于從事需要大量的投資的大規(guī)模工商活動（3）業(yè)主要承擔(dān)無限責(zé)任，風(fēng)險太大（4）企業(yè)管理水平有限、企業(yè)生命力弱

2、合伙制企業(yè)的優(yōu)點：可以從多個合伙人籌集資本，創(chuàng)辦較大的企業(yè)（2）多個合伙人集思廣益，共同決策，合理分工，使企業(yè)的決策能力和管理水平有所提高（3）多個普通合伙人對企業(yè)債務(wù)負(fù)無限責(zé)任有利于提高債權(quán)人對企業(yè)的信任程度，每個出資者的經(jīng)營風(fēng)險也相對減少。它的缺點是：（1）合伙制企業(yè)是根據(jù)合伙人共同協(xié)議建立的，當(dāng)某一原有的合伙人退出或是某一新的合伙人加入，都必須重新確定新的合伙關(guān)系，比較復(fù)雜、麻煩（2）由于多個普通合伙人都有權(quán)代表企業(yè)從事經(jīng)濟活動，各項決策都需要得到個普通合伙人的同意，因而很容易造成決策上的延誤（3）產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓比較困難，須經(jīng)合伙人一致同意（4）企業(yè)的發(fā)展不穩(wěn)定，易于解體。與公司制企業(yè)相比，合伙制企業(yè)的主要缺點是：（1）普通合伙人對企業(yè)債務(wù)無限清償責(zé)任，風(fēng)險太大（2）企業(yè)規(guī)模有限。

3、公司制企業(yè)

4、主要有有限責(zé)任公司和股份有限公司兩種。與前面兩種企業(yè)相比較，公司制企業(yè)的優(yōu)點有：（1）具有籌資優(yōu)勢（2）具有獨立的法人財產(chǎn)（3）實行有限責(zé)任制度（4）實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離（5）所有權(quán)轉(zhuǎn)讓方便（6）具有規(guī)范而嚴(yán)密的組織機構(gòu)（7）公司發(fā)展穩(wěn)定。其缺點有：（1）設(shè)立程序較為復(fù)雜，創(chuàng)辦期長，開辦費用多（2）受國家法律法規(guī)的約束較為嚴(yán)格（3）保密性較差

金融市場包括：1 貨幣市場2資本市場（股票市場、債卷市場、基金市場、中長期信貸市場）3外匯市場 4黃金市場5金融衍生品市場，此外還有產(chǎn)權(quán)市場和信息市場。資本運營主體是：建立了適應(yīng)社會主義市場經(jīng)營機制，適合市場經(jīng)濟要求的企業(yè)。資本籌集 的基本要求：

1合理確定資本需要量‘科學(xué)安排資本籌措時間2 合理組合籌資渠道與方式，降低資本成本3注意資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，降低籌資風(fēng)險4注意給籌資能力理由余地。我國的籌資渠道方式 6種： 1國家財政資金2企業(yè)自留資金 3金融機構(gòu)資金其他企業(yè)和單位的資金 5職工與社會的資金 6境外資金

長期借款的優(yōu)缺點：

優(yōu)點3種：1長期貸款利息可以抵減所得稅2長期借款籌資所涉及的關(guān)系人較少，因而籌資的手續(xù)簡單、速度快、資金使用的彈性較高3長期借款籌資有利于企業(yè)實現(xiàn)負(fù)債到期時間與資產(chǎn)使用的有機配合缺點2種：1風(fēng)險較大，企業(yè)如不能按期履行借款的合同條款，就可能下陷入財務(wù)困境，以致破財；2長期貸款常常附有叫苛刻的限制性條款，在一定程度上會影響企業(yè)的再籌資能力和經(jīng)營政策的自由度。經(jīng)營性租賃的特點：5種

1可解約性2租賃期較短3租金較高4設(shè)備的選擇由出租人選定5經(jīng)營租賃的關(guān)系人只涉及出租人、承租人兩方。BOT項目融資的好處：

1緩解基礎(chǔ)設(shè)施不足和基礎(chǔ)建設(shè)資金不足的雙重矛盾2由于該方式無需政府擔(dān)保，不增加國家的外債，緩解了政府償債的壓力，調(diào)整了利用外資的結(jié)構(gòu)，屬于典型的市場換資金的融資方式3有利分解基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)的風(fēng)險，將項目的風(fēng)險分別給投資方、承包商、設(shè)計方、設(shè)備商、供應(yīng)方、使用方等各方面，增加了項目成功的因素，也符合公共物品集體受益、集體分擔(dān)風(fēng)險的經(jīng)濟原則；4引進(jìn)了國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗和技術(shù)、設(shè)備，可以推進(jìn)管理進(jìn)步和技術(shù)進(jìn)步。5有利于基礎(chǔ)設(shè)施使用者樹立付費使用的觀念，有利于提高基礎(chǔ)設(shè)施的使用效率，建立起基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展的良性循環(huán)。

商業(yè)信用的籌資的優(yōu)點： 3種

1取得簡便及時2使用靈活、有彈性3取得便宜

貼現(xiàn)籌資的優(yōu)點：簡便、及時、資金成本較低，缺點：表現(xiàn)為難于找到與籌資額相近的票據(jù)，籌資額受限。資本成本的概念：

資本籌集的意義： 企業(yè)籌措資本，并使占有的可供運用的資本具有相對穩(wěn)定性是其生存和發(fā)展的關(guān)鍵：籌措資本是企業(yè)內(nèi)部資本運動的起點，也是企業(yè)資本運營的起點；資本籌集關(guān)系到企業(yè)資本運營其他環(huán)節(jié)的正常進(jìn)行；資本運營的目標(biāo)在于資本增值

股票籌資的特點：籌資分為普通籌資和優(yōu)先籌資，他們都各有優(yōu)缺點：普通股股東具有企業(yè)管理權(quán)、利潤分配權(quán)、財產(chǎn)分配權(quán)、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)；優(yōu)先股股東不具有企業(yè)的管理權(quán)，但是具有股利分派與財力分配的優(yōu)先權(quán)。

貼現(xiàn)的優(yōu)點：簡便、及時，資金成本較低；缺點：難于找到與籌資額相近的票據(jù)，籌資額受限 資本成本的作用：

資本成本是選擇資本來源，進(jìn)行企業(yè)籌資決策的依據(jù)；資本成本是評價投資項目的可行性，確定投資項目的依據(jù)；資本成本的客觀存在，能夠促使資本的使用者注重挖潛，壓縮資本占用量，用好活存量資本，從而提高資本的使用效率，增加積累；資本成本也是政府調(diào)節(jié)經(jīng)濟，進(jìn)行社會配置的重要手段。優(yōu)先股：優(yōu)先股的資本成本=優(yōu)先股的年股利/[股票的發(fā)行價格（1-發(fā)行費率）]

我國股票企業(yè)境外上市的經(jīng)驗：

1、選擇素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)是發(fā)股和上市獲得成功的前提條件

2、嚴(yán)格按照國際慣例辦事，是發(fā)股和上市成功的基本要求。

3、選好中介結(jié)構(gòu)并與之密切合作，是發(fā)股和上市成功才的重要因素

4、采取多種方式發(fā)行股票，是上市成功的重要策略。5重視法規(guī)建設(shè)和監(jiān)督管理是上市成功的基本保證。

收購是指一家公司對其他公司資產(chǎn)或股份的購買行為，目的在于取得對其他公司的控制權(quán)。

兼并與收購的共同點都是最終形成一個經(jīng)濟聯(lián)合體，但兼并是由兩個或以上單位形成一個新的實體，而收購則是被收購方納入到收購方公司體系之內(nèi)。但是在實際中很少有被收購方進(jìn)入收購公司的體系后不發(fā)生重大結(jié)構(gòu)變化，所以在此把收購和兼并均作為資本集中地方式，簡稱并購。并購的類型：

按并購雙方所在行業(yè)來分：橫向并購、縱向并購、混合并購

按并購的具體運作方式分：承擔(dān)債務(wù)式、購買式、吸收股份制式、控股式、托管式并購、破產(chǎn)式并購經(jīng)理層融資收購

按并購是否取得目標(biāo)企業(yè)的同意與合作分：友好并購、敵意并購

按并購過程中的出資方式分：用現(xiàn)金支付、股權(quán)交換式并夠

按并購是否跨越國界分：國內(nèi)企業(yè)間并購、跨國并購 以外國投資者身份跨越并購中國上市公司：間接收購、直接收購

并購戰(zhàn)略模式：可供選擇的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模式（縱向一體化戰(zhàn)略、橫向集中戰(zhàn)略、中心式多角化戰(zhàn)略、復(fù)合多角化戰(zhàn)略）、橫向集中戰(zhàn)略

戰(zhàn)略制定的三種方法：波士頓顧問小組、波特方法、適應(yīng)性方法

企業(yè)并購的原則：效益原則、自愿、互利與補償?shù)脑瓌t、穩(wěn)健原則、市場機制和宏觀調(diào)控相結(jié)合的原則、以人為本的原則 企業(yè)集團：就是由若干個公司聯(lián)合在一起，相互有著某種直接或間接的經(jīng)濟利益關(guān)系的企業(yè)組織形式 現(xiàn)代大企業(yè)集團的特征

（1）企業(yè)集團的參與者之間是以資本為紐帶或者緊密的經(jīng)濟利益關(guān)系而聯(lián)系在一起的。（2）各參與者以集團章程作為共同的行為規(guī)范。（3）企業(yè)集團必須具備一定的規(guī)模。（4）企業(yè)集團不具備獨立的法人資格。企業(yè)向集團化發(fā)展的意義

一是有利于發(fā)展專業(yè)化協(xié)作生產(chǎn)。二是有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。三是有利于降低經(jīng)營風(fēng)險。四是有利于提高管理水平和資本運用的效率。五是有利于品牌的保護和提高品牌的價值。

作為資本重組的企業(yè)集團組建的意義 一是有利于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整。二是有利于強化政企分開和國家的宏觀調(diào)控。三是有利于產(chǎn)權(quán)明晰化。四是有利于發(fā)展民族產(chǎn)業(yè)，提高綜合國力。組建企業(yè)集團的原則

（1）經(jīng)濟合理的原則。（2）企業(yè)自愿的原則。（3）互利互惠的原則。（4）講求實施的原則。企業(yè)集團的組建途徑

（1）推進(jìn)企業(yè)的改制進(jìn)程，讓優(yōu)勢企業(yè)能夠借助資本市場大規(guī)模融資，并進(jìn)而夯實基礎(chǔ)。

（2）實行國有資本委托授權(quán)經(jīng)營，使某行業(yè)中的優(yōu)勢企業(yè)在自愿的基礎(chǔ)上接管相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的企業(yè)，通過控股等方式形成集團。（3）以企業(yè)間的“強強聯(lián)合”為突破口，形成更強的大公司，并以此為核心，并購弱小企業(yè)。（4）在企業(yè)的并購中，可采取靈活方式處理債務(wù)，然后組建企業(yè)集團。

企業(yè)集團的三種主要管理模式：（1）集團高度集權(quán)管理模式。（2）集中管理下的小分權(quán)管理模式。（3）集團統(tǒng)一管理下的大分權(quán)管理模式。企業(yè)集團的類型：從企業(yè)間相互結(jié)合的地位來看，企業(yè)集團的典型組織模式可以理解為：核心企業(yè)、骨干企業(yè)、配套企業(yè)和協(xié)作企業(yè)。

按核心層企業(yè)的性質(zhì)來劃分，企業(yè)集團的基本類型：產(chǎn)品集團型、行業(yè)集團型、混合集團型、職能集團企業(yè)集團的基本類型生產(chǎn)聯(lián)合多元配套型、生產(chǎn)科研型、產(chǎn)供銷一體化型（縱向務(wù)

影響經(jīng)營風(fēng)險的因素有哪些？

（1）成本構(gòu)成、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)（影響資本結(jié)構(gòu)的重要因素）；（2）企業(yè)銷售量對經(jīng)濟波動的敏感性 ；（3）企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和客戶的穩(wěn)定程度 ；（4）經(jīng)營投入物價格的穩(wěn)定性 ；（5）企業(yè)產(chǎn)品所處的生命周期階段和替代品的威脅；（6）產(chǎn)品價格受政府管制的程度。

發(fā)行債券的公司必須具備什么條件？

（A）股份有限公司的凈資產(chǎn)不低于人民幣三千萬元；有限責(zé)任公司的凈資產(chǎn)不低于人民幣六千萬元；（b）累計債券總額不超過公司凈資產(chǎn)的百分之四十；（B）最近三年平均可分配利潤足以支付公司債券一年的利息；（C）籌集的資金投向符合國家產(chǎn)業(yè)政策；

企業(yè)投資的基本原則6種 答：（1）利益兼顧原則；（2）兼顧外延和內(nèi)涵兩種擴大再生產(chǎn)方式原則 ；（3）結(jié)構(gòu)優(yōu)化和配套原則 ；（4）適度多樣化經(jīng)營原則 ；（5）以人為本原則；（6）企業(yè)自主原則。證券投資的目的是什么？4種 答：（1）資本保值和增值的需要 ；（2）控制其他企業(yè) ；（3）積累整筆資金 ；（4）轉(zhuǎn)移和分散風(fēng)險。

企業(yè)投資的分類：

按投資的性質(zhì)：實業(yè)資本投放、證劵投資和產(chǎn)權(quán)資本投資 按投資回收期的長短分：長期投資和短期投資；按投資風(fēng)險程度：確定性和風(fēng)險性；

按投資發(fā)生作用的地點和資本增值方式：對內(nèi)投資和對外投資

投資額的構(gòu)成：各投資項目的投資前支出、設(shè)備購置支出、設(shè)備安裝費用、建筑工程費、墊支的營運資本

影響現(xiàn)金流量變動的因素：投資量的變化、建筑期發(fā)生變化、實際生產(chǎn)能力與設(shè)計生產(chǎn)能力的變化、價格的變化、產(chǎn)品成本的變化5種變化

證劵投資的目的：資本保值和增值的需要、控制其他企業(yè)、積累整筆資金、轉(zhuǎn)移和分散風(fēng)險

縮短生產(chǎn)時間和流通時間的途徑：努力縮短勞動期間、適當(dāng)縮短產(chǎn)銷距離、運用現(xiàn)代化的通訊手段貼近市場，縮短流通時間、盡力縮短生產(chǎn)時間和勞動時間的差距

資本積累的意義：可以推動企業(yè)發(fā)展、可以增加企業(yè)的自有資本，改善資本結(jié)構(gòu)、可以推動經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變

資本積累的原則：從資本積累的決策上看，應(yīng)遵循投資機會研究優(yōu)先原則、利益兼顧原則、實務(wù)資本保全原則、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則

增加狹義資本積累的途徑措施主要有：加強市場營銷、強化成本管理、注重先進(jìn)可科技運用，不斷增強科技開發(fā) 能力、使資本增值向積累轉(zhuǎn)化

增加廣義資本積累的途徑主要有在生產(chǎn)經(jīng)營過程中加速計提固定資產(chǎn)的折舊，2 建立健全增值減債機制，3 增強知識產(chǎn)權(quán)意識，盤活存量“無形資產(chǎn)”，4 走產(chǎn)，學(xué)，研聯(lián)合的路子，加大投入，促進(jìn)科學(xué)技術(shù)向現(xiàn)實生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化。

第四篇：集團公司資本運營

集團公司資本運營與投融資

資本運營是社會主義市場經(jīng)濟的深化。它包括資產(chǎn)重組、發(fā)行股票、配股、借殼上市、發(fā)行債券與轉(zhuǎn)換、證券托管等經(jīng)濟運行方式。當(dāng)今經(jīng)濟的競爭，既是高科技的競爭，更是資本實力的競爭，如何使現(xiàn)有資本優(yōu)化配置，并創(chuàng)造出更多的剩余價值，已成為當(dāng)代經(jīng)濟探討的焦點。就集團公司而言，近幾年加快了資本運營的步伐。

集團公司資本運營戰(zhàn)略思想是：以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以資本市場為平臺，實現(xiàn)企業(yè)融資方式從以間接融資為主向以直接融資為主的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)企業(yè)運作模式從單純產(chǎn)業(yè)資本運作模式向產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的緊密結(jié)合、協(xié)調(diào)運作模式轉(zhuǎn)變。

集團公司實施資本運營戰(zhàn)略的目標(biāo)是：實現(xiàn)資金集中管控，搭建集團財務(wù)公司融資平臺，拓展融資渠道，降低財務(wù)費用，為集團公司跨越式發(fā)展提供強有力的資金支撐。

一、拓寬融資渠道，強化融資功能，構(gòu)造資本平臺

1、組建集團財務(wù)公司，構(gòu)建內(nèi)部金融體系

集團公司力爭用一年半的時間完成財務(wù)公司重組，充分利用財務(wù)公司這一非銀行金融機構(gòu)平臺，發(fā)揮其資金結(jié)算、發(fā)放貸款、同業(yè)拆借、委托貸款、融資租賃、發(fā)行金融債券等功能，加強對公司資金的統(tǒng)一管理和控制，提高公司資金周轉(zhuǎn)率，降低公司財務(wù)成本，拓寬公司融資渠道，形成有機的金融體系。

2、加大資本市場運作力度，推進(jìn)優(yōu)質(zhì)資源上市進(jìn)程

發(fā)行股票是一種資本融資，投資者對企業(yè)利潤有要求權(quán)，但是所投資本金不能撤逃，投資者所冒風(fēng)險較大，因此要求的預(yù)期收益也高，從這個角度而言，股票融資的資金成本比銀行借款高。具體而言，發(fā)行股票的優(yōu)點是：(1)所籌資金具有永久性，無到期日，沒有還本壓力；(2)一次籌資金額大；(3)用款限制相對較松；

(4)提高企業(yè)的知名度，為企業(yè)帶來良好聲譽；(5)有利于幫助企業(yè)建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。

國陽新能股份有限公司于2003年8 月經(jīng)中國證券監(jiān)督管理委員會證監(jiān)發(fā)行字[2003 ]84 號文《關(guān)于核準(zhǔn)山西國陽新能股份有限公司公開發(fā)行股票的通知》核準(zhǔn),以每股人民幣8.20 元的價格向境內(nèi)投資者發(fā)行了面值為人民幣1.00 元的A 股股票15,000 萬股,募集資金12.3億元，并于2003 年8 月21 日掛牌上市。

2009年計劃整和豐喜肥業(yè)、齊魯一化等五家化工企業(yè)借殼上市。同時積極推進(jìn)鋁電公司的上市步伐。

3、適時發(fā)行債券，降低融資成本、籌集發(fā)展資金

發(fā)行債券的優(yōu)缺點介于上市和銀行借款之間，也是一種實用的融資手段，但關(guān)鍵是選好發(fā)債時機。選擇發(fā)債時機要充分考慮對未來利率的走勢預(yù)期。債券種類很多，集團公司主要申請發(fā)行短期融資債券、中期票據(jù)和公司債券。

發(fā)行短期融資券。隨著國內(nèi)資本市場的不斷完善和發(fā)展，國家為逐步改善金融市場結(jié)構(gòu)，減少銀行貸款比率，降低金融風(fēng)險，提高企業(yè)資本市場直接融資的范圍和比率，鼓勵企業(yè)直接進(jìn)入債

券市場融資。人民銀行推出了短期融資債券的直接融資方式。截止目前，集團公司已經(jīng)發(fā)行三期短期融資債券，每期金額為10億元，利率分別為3.21%，3.85%，5.23%。同期一年期貸款利率為

5.85%、6.12%、7.47%，每年比銀行貸款節(jié)約財務(wù)費用2240萬元、1870萬元、1840萬元。

發(fā)行公司債券。國陽新能股份有限公司發(fā)行不超過14億元公司債券的申請，經(jīng)中國證券監(jiān)督管理委員會發(fā)行審核委員會2008年10月23日會議審核，獲得有條件通過。

發(fā)行中期票據(jù)。為鼓勵優(yōu)質(zhì)企業(yè)利用金融市場進(jìn)行直接債務(wù)融資，有效平衡銀行機構(gòu)的信貸資源，保證宏觀調(diào)控政策平穩(wěn)推進(jìn)；為建立完整的市場收益率曲線，改善利率環(huán)境，完善金融產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立健全有效的市場機制。銀行間市場交易商協(xié)會于2008年4月15日推出中期票據(jù)。集團公司2009年1月份申請發(fā)行20億元中期票據(jù)，銀行間市場交易商協(xié)會以中市協(xié)注[2009]MTN32號文接受集團公司中期票據(jù)注冊。預(yù)計票面利率為4%,比銀行同期貸款利率5.76%，相比每年節(jié)約財務(wù)費用1500萬元。

4、密切銀企關(guān)系，爭取貸款支持

銀行貸款是集團公司目前建設(shè)資金的主要來源，現(xiàn)已爭取到銀行授信234億元，實現(xiàn)貸款165億元，根據(jù)集團公司“十一五”發(fā)展規(guī)劃資金的需求，銀行貸款依然是重要資金來源渠道，必須繼續(xù)密切銀企合作，與原有的合作伙伴要維系雙方關(guān)系，拓寬合作領(lǐng)域，爭取建立長期的合作關(guān)系，同時要積極尋求與新的金融

機構(gòu)的合作，包括國外金融機構(gòu)。通過銀企之間的親密合作，最大可能的擴大授信規(guī)模，籌集更多的中長期項目貸款和流動資金貸款。同時，考慮到集團公司兼并重組步伐的加快，積極和銀行聯(lián)系，開展并購貸款業(yè)務(wù)，滿足集團公司資本金不足的缺陷。

二、優(yōu)化公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)投資主體的多元化

1、建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

“十一五”期間集團公司新上項目多、規(guī)模大，如果由集團公司作為單一的投資方，不但公司在資金上會背負(fù)沉重的包袱，而且單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)不利于新建企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的完善和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。目前在建項目中，石港礦、寺家莊礦分別和國內(nèi)兩大電力巨頭國電集團、華能集團達(dá)成了股權(quán)合作協(xié)議，實現(xiàn)了集團公司和電力巨頭的‘雙贏’?！笆晃濉逼陂g公司非煤產(chǎn)業(yè)將迅速崛起，在公司戰(zhàn)略格局占據(jù)更加重要的地位。但是在這些非煤產(chǎn)業(yè)中我們的優(yōu)勢在于資源與能源優(yōu)勢，在技術(shù)積累、管理經(jīng)驗、營銷渠道上都明顯處于劣勢。因此必須盡快引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，通過產(chǎn)權(quán)紐帶與之建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)項目投資主體的多元化，使新建項目走上一條快速健康可持續(xù)發(fā)展的道路。

2、通過產(chǎn)權(quán)置換退出輔業(yè)，集中資金投入主業(yè)

抓住主輔分離、輔業(yè)改制的契機，在剝離輔業(yè)中改善輔業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。對煤電鋁化以外的其他產(chǎn)業(yè)，全部作為輔業(yè)，實行多種形式的改制方式。在改制中力求完成國有資產(chǎn)的民營化置換，推

進(jìn)資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整。集團公司盡可能從煤電鋁化以外的產(chǎn)業(yè)退出產(chǎn)權(quán)，實現(xiàn)民營化或多種股份的多元產(chǎn)權(quán)。能夠完全退出的徹底全退，不能全退的適量參股，能不控股的不再控股。對建筑房地產(chǎn)等規(guī)模較大的輔業(yè)，在一定時期和階段內(nèi)保持30％以內(nèi)少量持股。這樣通過產(chǎn)權(quán)置換既可以籌集資金，又可以減少對這些行業(yè)的投入，從而達(dá)到集中資金，發(fā)展主業(yè)的目的。

3、中小企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)調(diào)整、向民營化發(fā)展

對集團內(nèi)部的中小經(jīng)營單位，通過出售、經(jīng)營者持大股，推行民營化，使國有資產(chǎn)完全退出。對暫時沒有條件徹底改制的單位，可暫由集團公司控股，但經(jīng)營者和經(jīng)營層以及主要骨干也必須出資置換部分國有資產(chǎn)，以轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制。對于承擔(dān)社會職能的單位及資產(chǎn)，利用礦業(yè)城市地企一體化的有利條件，積極推進(jìn)移交地方。通過調(diào)整，優(yōu)化整個集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

4、資產(chǎn)變現(xiàn)，破產(chǎn)處置不良資產(chǎn)

公司內(nèi)部一批老礦相繼進(jìn)入了資源衰竭期，四礦從2001年開始的破產(chǎn)工作已經(jīng)基本結(jié)束，中央財政一次性補助破產(chǎn)資金4.9億元，利用這筆資金不但四礦破產(chǎn)后的富余人員得到了妥善的安置,并且積極進(jìn)行生產(chǎn)自救,探索多元化發(fā)展道路,其“一體兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略得以確立并且取得了良好的實施效果。繼四礦之后,三礦進(jìn)入了資源衰竭期,目前已經(jīng)成立了三礦破產(chǎn)事宜相關(guān)工作機構(gòu),獲得中央財政補貼資金9.9億元。

三、爭取國家政策支持補助資金

抓住集團公司列被為13個國家大型煤炭基地規(guī)劃的礦井，和可持續(xù)發(fā)展煤炭試點城市的有利時機，在符合國家產(chǎn)業(yè)政策的國債補助項目、循環(huán)經(jīng)濟綜合利用項目、礦井接替區(qū)補充地面勘探補助等方面，積極爭取國家政策范圍內(nèi)的財政支持。

四、兼并重組地方煤礦和化工公司

為做大煤炭主業(yè)，擴大產(chǎn)能，集團公司近年來投資9億元兼并、聯(lián)合經(jīng)營地方煤礦，技改完成后產(chǎn)能預(yù)計增加1000噸。

為打造煤化工產(chǎn)業(yè)鏈，集團公司依托煤炭資源優(yōu)勢，著力推進(jìn)資本運營，實施低成本擴張。2008年集團公司投資13.9個億，控股豐喜集團，參股正元集團，并購重組齊魯一化、深州化肥、恒源化工、巨力化肥，集團公司全資、控股、參股化工企業(yè)達(dá)到八家，效益顯著，發(fā)展后勁充足。

五、探索應(yīng)收帳款證券化，提高資產(chǎn)變現(xiàn)能力

非煤產(chǎn)業(yè)應(yīng)收帳款證券化就是將應(yīng)收帳款匯集后直接出售給專門從事資產(chǎn)證券化的特殊目的機構(gòu)（SPV），并介入該機構(gòu)的資產(chǎn)池，經(jīng)過重新整合和包裝，尋求途徑使之信用級別提高，SPV以應(yīng)收帳款為基礎(chǔ)向國內(nèi)外資本市場發(fā)行有價證券和商業(yè)票據(jù)，根據(jù)應(yīng)收帳款的信用等級、質(zhì)量和現(xiàn)金流等內(nèi)容確定所發(fā)行證券的價格，從而使應(yīng)收帳款出售方達(dá)到融資目的。因此，應(yīng)收帳款證券化既是企業(yè)的籌資策略，又是企業(yè)的投資策略。

陽煤集團財務(wù)公司

二〇〇九年四月十五日

第五篇：資本運營學(xué)習(xí)心得

學(xué)習(xí)《資本運營學(xué)》心得

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，每一個家庭或個人、各類經(jīng)濟單位幾乎每天都要接觸貨幣，都要同金融打交道，任何商品都需要用貨幣來計價，任何購買都要用貨幣來支付，說到資本人們首先想到的是銀行，例如去存款、取款、付款、去申請各種生產(chǎn)經(jīng)營性貸款或消費貸款、去辦理各種保險、去購買有價證券等等，總之，現(xiàn)代社會的一切經(jīng)濟活動都要借助貨幣信用形式來完成。通過對資本運營這門課的學(xué)習(xí)，我們對資本市場有了更深的理解，在現(xiàn)代生活中我們投資股票、基金、理財規(guī)避風(fēng)險、增加收益有很大的作用。

一、通過學(xué)習(xí)《資本運營學(xué)》這門課，我對資本運營在企業(yè)中的作用有了理論認(rèn)識。

1、市場上大多數(shù)企業(yè)都是從事產(chǎn)品經(jīng)營，通過利潤發(fā)展企業(yè)，借助資本的力量發(fā)展企業(yè)對他們來講是個全新的課題。

2、以前我認(rèn)為資本運營不是一般企業(yè)能做到的，也不是一般規(guī)模的企業(yè)能做到的，所以中小企業(yè)借助資本的力量發(fā)展企業(yè)連想都不敢想，這種想法今天看來大錯特錯，市場化的資本市場是全民的資本市場。

3、企業(yè)家不但會經(jīng)營，更要會融資。

二、通過對資本市場系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，對股票市場、債券市場、基金市場、信貸市場有了專業(yè)性理解，資本市場是現(xiàn)代金融市場的重要組成部分, 其融通的資金主要作為擴大再生產(chǎn)的資本使用，因此稱為資本市場。資本市場是通過對收益的預(yù)期來導(dǎo)向資源配置的機制。其本來意義是指長期資金的融通關(guān)系所形成的市場。但市場經(jīng)濟發(fā)展到今天, 資本市場的意義已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超出了其原始內(nèi)涵, 而成為社會資源配置和各種經(jīng)濟交易的多層次的市場體系。

三、降低企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)、新市場的成本。企業(yè)進(jìn)入一個新行業(yè)或新市場面臨著許多障礙。新產(chǎn)品的開發(fā)，新技術(shù)的采用都需要投入大量的資金。如果完全采用投資新建的方式，企業(yè)將可能付出高昂的成本。新增生產(chǎn)能力還可能造成行業(yè)供給的增加，導(dǎo)致生產(chǎn)過剩，但企業(yè)如果采用收購、兼并的方式進(jìn)入新行業(yè)、新市場，就可能使上述障礙和負(fù)面影響降低。

四、企業(yè)資本運作風(fēng)險的不確定性與利益并存，任何投資活動都是某種風(fēng)險的資本投入，不存在無風(fēng)險的投資和收益。這就要求經(jīng)營者要力爭在進(jìn)行資本決策時，必須同時考慮資本的增值和存在的風(fēng)險，應(yīng)該從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展著想，企業(yè)經(jīng)營者要盡量分散資本的經(jīng)營風(fēng)險。