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      如何做好一個中層管理人員[最終定稿]
      
        
       時間：2019-05-13 21:28:53下載本文作者：會員上傳
      
      
      
      
      
簡介：寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關的《如何做好一個中層管理人員》，但愿對你工作學習有幫助，當然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《如何做好一個中層管理人員》。

      
	
      

      第一篇：如何做好一個中層管理人員
      

      如何做好一個中層管理人員
      中層管理人員應具備的十項能力：
      1.承上啟下，上通下達，信息有效傳達，溝通的能力
      中層管理人員是連接基層員工和高層管理者的橋梁。一方面，要把上層的批示、決策和方針傳達下去，另一方面要將基層的各種信息、狀況匯報上去。但是，中層管理人員不是簡單的傳話筒，對于上級的批示首先要根據(jù)部門的具體情況分析、權衡，把它變成部門的工作內容傳達下去；對于下屬反饋的信息，比如市場信息，中層管理人員要做相應的匯總，再呈報給上級。此外，中層管理者還要加強橫向溝通，也就是部門之間的溝通。減少部門之間由于相關信息不一致而產生的不必要的磨擦。
      2.過硬的專業(yè)技能及管理技能
      3.會識人，用人，培養(yǎng)人（用養(yǎng)并重）
      只有認清每一位團隊成員的優(yōu)缺點和知識技能，才能讓他們羊腸避短，及時給予他們幫助，促進他們的成長，使他們的個人目標和部門目標，企業(yè)目標有效結合，將其打造成為企業(yè)需要的人才，最終達到留住人才，發(fā)展人才的目的4.以身作則
      中層管理人員就是企業(yè)制度、文化的代表和體現(xiàn)，員工做事的榜樣和標桿，任何事情，都必須以身作則，一個中層管理人員做到100%，下屬員工有可能做到80%就已很不錯了，有可能更低，如果作為一個管理人員不能以身作則的執(zhí)行每項制度和任務，總打折扣，到員工那里，結果不盡人意也是可想而知的5.適時的給予下屬幫助
      任務不是交到下屬那里就可以了，還需要時時監(jiān)控，進展如何，是否偏離目標，是否遇到困難等等，遇到困難需要及時給予下屬幫助，指導下屬工作方式、方法，這樣才能促進下屬的成長，成為下屬心目中值得信賴的領導。
      6.信賴下屬
      信賴下屬不能流于口頭形式，真正的信賴是指敢于放權，相信他們一定可以做到，做錯了不怕，要是他們從跌倒的地方站起來，鼓勵下屬去做挑戰(zhàn)性的工作，并和下屬之間建立起互相信賴的工作關系，勇于深刻自責，自我批評，這樣才能使下屬敢于直言，遇到問題才能及時毫無保留的溝通。
      7.公平公正
      對于企業(yè)團隊任何成員、任何事情，需要做到公平、公正。不能因為個人感情及其好惡而影響各項制度的執(zhí)行，樹立公平公正的形象，這樣才能自身建立起凝聚力和影響力。
      8.良好的服務意識
      9.傾聽的能力
      10.將團隊打造成“學習型組織”
      鼓勵大家學習、創(chuàng)新、應用于實際工作，幫助我們能在最短的時間內創(chuàng)造最高的利益，以增加我們的附加值。讓每個人都可以將好的知識、經驗、方法傳播出去，做到共享。
      同時作為一名中層管理者要有親和力，要公平公正的對待下屬，為下屬某福利，要有一個溝通、認同、協(xié)作、理解的理念，讓公司有更好更大的發(fā)展。
      第二篇：如何做好企業(yè)中層管理人員（范文模版）
      如何做好企業(yè)中層管理人員
      1、企業(yè)對中層人員的期望 1.1中層管理人員的作用
      1.1.1就企業(yè)組織結構來講，一般企業(yè)的組織都可以分成三個管理層次，即：決策層、中間層和操作層。組織的層次劃分通常呈現(xiàn)為金字塔式，即決策層的管理者少，中間層的管理者多一些，操作層的管理者更多。通常我們也稱決策層的管理者為高層管理者，執(zhí)行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者。
      1.1.2不同層次、不同崗位的管理者，在組織運行中扮演著不同的角色。
      1.1.2.1高層管理者最重要的職責是決策角色，確定公司經營的大政方針、發(fā)展方向和規(guī)劃，掌握政策，制訂公司規(guī)章制度以及進行重要的人事組織及其變動等，也就是說，凡屬關系到公司全局、長遠發(fā)展的重大問題，凡是與外部協(xié)作和市場競爭有關的重大問題，均由高層經理處理決策。
      1.1.2.2基層管理者則主要是調動下屬成員進行團隊合作，組織一線職工努力完成生產計劃和工作任務。
      1.1.2.3而作為中間層次的企業(yè)中層管理者是企業(yè)的中堅(指集體中最有力并起主要作用的成分)力量，則承擔著企業(yè)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行、基層的管理以及與決策層的管理溝通的作用。他們的工作具有既承上啟下，又獨當一面的特點。
      中層管理干部是企業(yè)人才的中堅力量，而企業(yè)經營與發(fā)展狀況的好壞與這些管理者的自身素質和領導才能息息相關。
      中層管理人員是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，是戰(zhàn)術決策的制定者，是高層管理實現(xiàn)控制的紐帶，也是高層管理者和基層管理者之間進行溝通的橋梁。
      一個公司能保持持續(xù)發(fā)展，達到更高的業(yè)績，關鍵的因素不在于高級管理者，而在于企業(yè)是否擁有一批懂經營、會管理、善溝通、愿拼搏、踏踏實實、公道正派、廉潔勤政、求真務實的中層管理者。組織的總目標是靠眾多的分目標協(xié)調運行實現(xiàn)的。這就要求各個系統(tǒng)，分組織的領導者既要有全局和系統(tǒng)的眼光，又要在這種通盤考慮的前提下，保持自己本部門的良性運行。
      從這個意義上講，中層管理人員執(zhí)行能力的發(fā)揮對企業(yè)經營活動成敗起著至關重要的作用，企業(yè)的生產經營活動離不開中層管理人員的努力和貢獻，組建一支優(yōu)秀的中層管理人員隊伍，等于為企業(yè)樹立起了堅實的中流砥柱。
      因此，發(fā)揮中層管理者的效能對于一個企業(yè)的生存和發(fā)展來說至關重要。1.1.3．中層管理者在企業(yè)中的作用，具體說來體現(xiàn)在以下幾個方面： 1.1.3．1中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者
      中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的地位。企業(yè)的成功取決于正確的決策與有效的執(zhí)行,二者缺一不可。中層管理人員作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者，正逐漸開始被企業(yè)重視和關注。如何有效發(fā)揮中層管理者的這一作用，提高他們的執(zhí)行能力，已經成為關系到企業(yè)成敗的關鍵性問題。
      1.1.3．2中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)術決策的制定者
      由于經營規(guī)模的擴大，生產技術的迅速發(fā)展，生產過程的高度復雜化以及市場競爭不斷加劇，迫使企業(yè)需要迅速、及時地實施戰(zhàn)略決策。對企業(yè)中的中層管理者來說，不僅要嚴格的執(zhí)行和組織實施企業(yè)高層的決策方案，還要發(fā)揮自身的作為,通過有效的戰(zhàn)術決策，提高方案的實施效率和效果，立足于企業(yè)和自己負責部門的全局，實施領導行為以有效地實現(xiàn)企業(yè)的目標。1.1.3．3中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進行溝通的橋梁
      中層管理者在企業(yè)中一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用，另一方面，負有解決基層管理者在實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題，并向高層管理者進行反饋的職責。1.2中層管理人員對企業(yè)的正確認識 1.2.1企業(yè)不是順風車  把企業(yè)當成一輛順風車，或者是一個跳板，是企業(yè)最為忌諱的。人才是企業(yè)的發(fā)展之本，只有把企業(yè)當成是自己施展抱負的舞臺，才能讓企業(yè)發(fā)展壯大。個人在整個過程中既得到了鍛煉，又使自身的人力資源升值，何樂而不為？所以我們應在工作中傾注自已的全部熱情，積極參與管理，與企業(yè)共同謀求發(fā)展。1.2.2企業(yè)不是收容所
      企業(yè)任用每一位員工，都希望他能給企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤，這就是所謂的利益驅動。當員工不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤時，他就失去了存在的價值。1.2.3企業(yè)不是福利院
      企業(yè)只有盈利才能生存發(fā)展，員工的工作成果和業(yè)績是企業(yè)贏利的前提，所以企業(yè)往往以業(yè)績多少來衡量管理者工作的優(yōu)劣。要使自已的“價格”更可觀，就首先要為企業(yè)創(chuàng)造更可觀的“價值”。企業(yè)付出的每一塊錢都要有充足的理由。
      2、中層人員應具備的能力
      2.1中層管理人員普遍存在的三大問題
      2.1．1企業(yè)中的中層管理人員普遍缺乏管理經驗。大多數(shù)中層管理者都來源于普通員工，這些員工由于在本部門的業(yè)務工作中表現(xiàn)出色，成為技術骨干提拔起來。這些技術骨干在公司工作時間長、技術精湛，是公司內最合適的中層管理人員人選。但是他們在基層工作中雖然是佼佼者，卻由于缺乏管理經驗，或者不具備管理素質，在擔任領導職責時往往顯得力不從心。2.1．2中層管理者缺乏有效的執(zhí)行能力。企業(yè)的中層管理者缺乏有效的執(zhí)行能力，在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中就會出現(xiàn)決策方案標準漸漸降低，與原標準發(fā)生偏離，或者不能在有效時間內完成必要的任務，或者造成企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效等方面問題。中層管理者執(zhí)行能力的缺乏,將使企業(yè)的成功發(fā)展成為空中樓閣,海市蜃樓。
      2.1．3沒能起到良好的溝通橋梁的作用，使政策的制訂者和實施者之間缺乏良好的銜接。造成這一狀況的原因，一方面是由于企業(yè)高層領導缺乏對中層管理者這一作用的認識，在工作中存在“架空”中層管理者的問題；另一方面中層管理者未對公司戰(zhàn)略進行戰(zhàn)術化；再一方面由于中層管理者溝通和領導能力的欠缺，從而使企業(yè)的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達或下情上報”，使企業(yè)的戰(zhàn)略制訂和具體實施這兩項工作發(fā)生脫節(jié)。2.2中層管理人員應具備的十項能力
      2.2．1承上啟下、上通下達、信息有效傳達、溝通的能力
      這是作為一名中層管理人員的基本技能，能否很好的解讀公司的目標、戰(zhàn)略，并將其有效分解為本部門的目標，制定本部門的策略，傳達給團隊每一位成員，在實際實施階段采取有效的溝通方式來監(jiān)控每項工作的完成，是否能做好本部門工作的基本前提，溝通包括與上級、下級及橫向部門的溝通。2.2．1．1與上級的溝通
      作為部門經理，與上級溝通的時候，主要是主動地單項溝通，向上級匯報上級最關心的工作，讓上級了解你在不斷探尋更好地開展工作的可能性，或是匯報可能引起爭論的事情，并且加以證明，做到防患于未然。2.2．1．⒉與下屬的溝通
      在與下屬溝通時要注意：需要下屬做事情時避免使用命令的口吻。有些中層管理人員為了表現(xiàn)自己的權威，總是對下屬吆五喝六，結果往往適得其反；召開非正式的集體會議是了解下屬、與下屬建立順暢溝通渠道的有效方法，完成一個命令再發(fā)布另一個命令，如果一下發(fā)布好幾個命令，會讓下屬有無所適從的感覺；盡量減少批評，多些贊許；允許員工申訴反對意見。2.2．1．⒊與橫向部門的溝通
      需將自己放在服務支持的角色，與相關部門建立互動溝通，做到信息暢通，及時解決問題，防患于未然。
      2.2．1．
      4、請示、匯報、布置工作及工作提醒  請示： 下級向直接上級匯報工作、反映問題，并希望上級對所匯報的工作及反映的問題發(fā)表指導意見、要求和做法的行為。請示工作一般只限于下級與自己的直接領導之間，一般不越級請示。
      匯報：下級向上級匯報工作情況，反映工作中存在的問題，讓上級了解工作情況的行為。在必要的情況下，匯報工作可越級，可以跨越自己的直接領導向間接領導匯報工作、反映問題。但向間接領導匯報的工作內容應先讓直接領導知道。
      布置工作： 布置工作是直接領導對其下屬進行工作安排、工作要求的行為。布置工作只限于是直接領導與其下屬之間進行，一般不越級指揮。
      間接領導一般不直接布置工作。如有必要間接指揮時，應要求工作執(zhí)行者將布置的工作情況先向其直接領導匯報；或者間接領導直接安排自己的下屬，由執(zhí)行者的直接領導來安排工作，以避免工作安排時發(fā)生沖突及誤解。
      平行級領導一般不跨部門安排工作。如有工作需要，平行級的領導應先 與工作執(zhí)行者的領導溝通，由直接領導來安排。
      工作提醒：凡是涉及到安全、產品質量以及一些重要緊急的事情，不論發(fā)出工作提醒人員的身份如何，被提醒人員都必須立即驗證并執(zhí)行。事后發(fā)出工作提醒的人員要向責任部門領導報告情況，工作執(zhí)行人員也要向自己所在部門的領導報告情況。
      例：生產時設備存在隱患或產品出現(xiàn)批量性的不合格，操作人員未及時發(fā)現(xiàn)。路過一人員發(fā)現(xiàn)后提出，此時操作人員應執(zhí)行。首先驗證，確認屬實后將問題整改完畢方可重新開始作業(yè)。事畢提出問題者和執(zhí)行整改者均要向生產部門領導說明此事。2.2．2過硬的專業(yè)技能及管理技能  一名中層管理人員首先要具備本專業(yè)的技能，并成為本領域的多面手，這樣在企業(yè)遇到問題時，才能用專業(yè)的眼光來看待和解決問題。當然作為一個管理人員，不僅僅需要這些，同時還必須具備管理能力，因為中層管理人員肩負著團隊領導責任，不僅要完成個人目標還要帶領團隊完成部門使命，不僅自己要跟著企業(yè)一起成長，還要使團隊的每一位成員都跟著企業(yè)共同成長。
      管理能力被定義為有效地利用組織內的資源以實現(xiàn)所要達到的目標的一種能力。例如作為一個財務主管，應該懂得如何管理錢財，讓每一分錢都發(fā)揮最大的作用；如果是一個技術經理或是生產車間的管理人員，則要懂得如何利用現(xiàn)有的設備和材料使生產達到最大的產量、最好的質量。可見針對不同部門的管理人員，對于管理能力的要求也是不一樣的?；旧?，可以從以下三個方面說明部門經理的管理能力：
      A、管理手段：管理手段即如何去組合并使用現(xiàn)有的資源，并有效地利用資源的技巧。部門經理是一個雙重的角色——管理者和被管理者的角色。所以在管理手段上的要求與企業(yè)中的其他人員是不同的。
      B、相配合：不僅要了解自己的部門是如何運作的，更要了解本部門與其他部門是如何配合和合作的。這體現(xiàn)出一個部門經理的全局觀念。
      C、力資源：人是最難管理的，而在我們的日常工作中，幾乎所有的管理工作都是與人打交道的。管理人力資源是整個管理能力的一個重要部分。2.2．3會識人、用人、培養(yǎng)人（用養(yǎng)并重）在實際工作過程當中，中層管理人員還肩負著識人、用人、養(yǎng)人的大任，目標和策略確定后，能不能找到合適的人來執(zhí)行，這是一個項目成功的前提，在實際操作過程中也只有認清每一位團隊成員的優(yōu)缺點和知識技能，也才能在工作中使他們揚長避短，及時給予他們以幫助，進而來提升下屬各方面的技能，促進他們的成長，使他們的個人目標和部門目標、企業(yè)目標有效結合，將其打造成為企業(yè)需要的人才，最終達到留住人才、發(fā)展人才的目的。
      中層管理人員在有效識人、用人的基礎上還要培養(yǎng)接班人，做到“有容乃大”。有容乃大首先要充分的放權，讓下屬學習獨立承擔，不要怕下屬超越，這是做為一名管理者的重要任務和素養(yǎng)。2.2．4以身作則 某種意義上講，中層管理人員就是企業(yè)制度、文化的代表和體現(xiàn)，員工做事的榜樣和標桿，任何事情，都必須以身作則，一個中層管理人員做到100%，下屬員工有可能做到80%就已算不錯了，有可能更低，如果作為一個管理人員不能以身作則的執(zhí)行每項制度和任務，總打折扣，到了員工那里，結果不盡人意也是可想而知了。2.2．5適時的給予下屬幫助 任務不是交到到下屬那里就可以了，還需要時時監(jiān)控，進展如何、是否偏離組織目標、是否遇到困難等等，遇到困難需要及時給予下屬幫助，指導下屬工作方式、方法，這樣才能促進下屬的成長，成為下屬心目中值得信賴的領導.2.2．6信賴下屬 信賴下屬不能流于口頭形式，真正的信賴是指敢于放權，相信他們一定可以做到，做錯了不怕，要使他們從跌倒的地方站起來，鼓勵下屬去做挑戰(zhàn)性的工作，并和下屬之間建立起互相信賴的工作關系，勇于深刻自責，自我批評，這樣才能使下屬敢于直言，遇到問題才能及時毫無保留的溝通。2.2．7公平公正 對于企業(yè)團隊任何成員、任何事情，需要做到公平、公正。不能因為個人感情及其好惡而影響各項制度的執(zhí)行，樹立公平公正的形象，這樣才能使自身建立起凝聚力和影響力。2.2．8良好的服務意識 任何企業(yè)的最終目的都是通過提供某種服務而達到盈利的目的，中層管理人員肩負著上傳下達的使命。這種使命感最后也會通過服務傳達給企業(yè)、客戶、員工、競爭對手等等。不論我們是做什么工作的，從事何種行業(yè)、職業(yè)的，最終目的就是為客戶服務，所以是否具有良好的服務意識，也是一名中層管理人員乃至全體員工的重要素質。2.2．9傾聽的能力 2.2．9．1英國首相丘吉爾曾說過：勇氣就是要能站起來大聲地講出自己心里的話，同時也要能靜下心來聽別人說。人最大的缺點是精于看別人的缺點，并沒有用心理解別人所講的。特別是當管理者在享受權力果實時，若不懂得自省、聆聽意見，權力的腐敗就油然而生。而在當前急速變動的環(huán)境里，領導者若不懂得聽，就不能有效地掌握信息；若聽不見員工與客戶的聲音，便無法在之后對市場反應做出及時的判斷。傾聽的能力，重點提出——要接受別人的批評
      金無足赤，人無完人，任何人都有犯錯誤的時候。作為中層干部也要接受別人的批評，甚至是下屬的批評。
      面對批評，中層干部以一種怎樣的態(tài)度去對待，體現(xiàn)著中層干部的管理風格和管理素質。2.2．9．2不要猜測對方批評的目的
      中層干部在接受批評時，不應該猜測對方批評的目的。如果對方有理有據(jù)，那么他的批評就應該是正確的。中層 干部應該將注意力放在對方批評的內容上，而不要去懷疑對方批評的目的。否則，對方可能不再會對中層 干部進行批評。久而久之，中層干部的身邊只剩那些唯唯諾諾的下屬，當管理者出現(xiàn)問題時，也不會有人站出來提醒他，這種結果往往是很可悲的。2.2．9．3不要急于表達自己的反對意見
      有些中層干部性情比較暴躁，或者不太喜歡聽取別人的意見。如果有人向他們提出批評，他們的第一個反應就是進行反駁。反駁并不能使問題得到解決，相反的，可能還會使矛盾激化。當對方提出批評意見時，中層干部應該認真地傾聽，即便有些觀點自己并不贊同，也應該讓批評者講完自己的道理。另外，中層干部應該很坦誠地面對批評者，表現(xiàn)出很愿意接受批評的態(tài)度。
      2.2．9．4讓對方說明批評的理由
      人在進行批評時，雖然說了一大堆，但很難讓人明白他具體在批評什么。如果遇見這樣的批評者，管理者應該禮貌地讓他講明批評的理由，最好能講出具體的事件。這樣可以使管理者清楚地明白自己在哪些方面還存在問題和不足。另外，還可以讓無中生有的批評者知難而退。2.2．9．5承認批評的可能性，但不下結論
      有時中層干部對批評者所批評的事情可能還不是很了解，在這種情況下，不論承認錯誤還是不承認錯誤，都會使自己處于被動。最穩(wěn)妥的辦法是先承認批評者的批評有一定的可能性和合理性，并且表示對批評者的觀點能夠理解，但不就批評本身下結論。在此之后，管理者應該認真了解事情的真實情況，并進行認真地分析，最終對批評者的批評進行客觀的評價。2.2．10將團隊打造成“學習型組織” 為什么要學習？事實上，管理者必須讓員工明白：學習就是要創(chuàng)新，就是要幫助我們（個人與公司）能在最短的時間內創(chuàng)造最高的利益，以增加我們的附加值。如何有效的建立起“學習型組織”可以從四個方面來做： A、從管理者做起，形成風氣；
      B、建立與員工對話、分享的空間；閱讀只是學習的一個小部分，通過對話與分享更能有效的學習。所以要塑造一個可借所有員工真誠交流的空間。
      C、獎勵創(chuàng)新；學習不僅是為了知道，這并不是最重要的，重要的應在于學習之后產生新的經驗、改變我們自己能夠以不同的角度來看待事物，并且借由多種角度的觀察想出各種不同的解決方法。因此獎勵非常重要，鼓勵大家學習、創(chuàng)新、應用于實際工作。
      D、善用網絡做好知識管理。讓每個人都可以將好的知識、經驗、方法傳播出去，做到共享。
      3、中層人員如何做好工作 3.1.如何與上級相處
      3.1.1、高層管理者需要怎樣的中層
      忠誠可靠，任勞任怨； 理解上級，顧全大局； 勇于擔當，主動工作；準確把握領導意圖；堅持貫徹、靈活執(zhí)行領導決定； 行動迅速，低本高效； 能攻堅克難，能做成事； 3.1.2怎樣與上級溝通 請示：須兩種以上方案；匯報：要結果不要過程；建議：要有可靠的根據(jù)； 解釋：馬上解決問題、事后解釋原因；請示匯報與自己作主；禁用語言：大概、也許、可能、應該、左右——可以用范圍（65%-75%）3.1.3怎樣支持上級
      給上級信心、給上級提、給上級建議、給上級寬慰、為上級擋駕、為上級解圍、為上級補臺。3.1.4對待上級8大策略 3.1.4.1平視上級第一重要
      成功自有道理，上級之所以成為上級，一定有過人之處。學習他們優(yōu)秀的品質和做事方式，為我所用。上級不是神，也是人，他有普通人的缺點，有時可能是相當嚴重的缺點，反過來，這個就是你的優(yōu)勢和機會。優(yōu)勢互補是雙贏，故意發(fā)難是雙輸！3.1.4.2給上級提供“選擇題”
      不當領導，不知道領導的思路。員工和領導的差別就在于，領導只想宏觀的，說的是大概，是方向；員工只想具體的，希望告訴我怎么做細節(jié)。如果懂得換位思考，你就不要向領導提“問答題”：領導，這事你說怎么 辦？而是向領導提“選擇題”：領導，我有幾個方法，1，2，3??你看哪個好？
      3.1.4.3大膽地向領導提問
      別看領導平時與你說話不多，其實領導很想知道你在想什么，用合適的方式告訴領導你的想法。如果領導說他喜歡看電子郵件，那就給他發(fā)電子郵件。但是，如果領導不回答你，或回答的你不滿意，請不要介意，一是領導真的不知道如何回答，二是領導沒有聽懂你的問題。3.1.4.4出了問題早匯報
      上級最怕“馬后炮”，事情做砸了不要緊，趕快告訴上級，也許還有救，先說事實真相，承認失誤，再承擔責任采取挽回的措施，最壞的辦法是不吭聲，眼看著小錯成大錯。也許你的錯，上級以前也犯過，他有辦法去解決，可能你會被“罵”一通，但是你收獲了三個結果：被信任、學幾招、提高承受力。3.1.4.5堅持，堅持，再堅持！
      上級錯了是常事，錯了就是錯了，但是你先要去執(zhí)行，而不是爭論，不行動，因為這個責任上級擔；但是你必須堅持自己正確的意見，決不放棄，如果認定是對的，堅持自己的判斷，堅持自己的原則，最后你一定會得到上級的支持。3.1.4.6你是“安眠藥”，也是“鎮(zhèn)痛劑
      領導是這個世界上最容易患”失眠癥“的人，也是最”痛的人，你應當是領導的“安眠藥”，也是“鎮(zhèn)痛劑”。最好的辦法是承諾，承諾結果和行動措施，我干什么，怎么干，然后告訴領導：“我會把事處理好，出事我負責！” 3.1.4.7提前做計劃
      領導的工作安排很多，如果員工不懂得時間管理的方法，就算加班也不會有結果。重要的是，提前做計劃，預測可能的變化，然后不折不扣地執(zhí)行。3.1.4.8拿經驗做墊腳石
      領導喜歡按經驗出牌，不過，這并不代表你也可以拿“經驗”當“圣經”，經驗只是墊腳石，上去踩穩(wěn)了，試一次，千萬別簡單模仿，畢竟你不是領導，有時候按老板的經驗反向思考，可能更管用。3.2如何與平級協(xié)作
      3.2.1首先從一種普遍存在的 現(xiàn) 象 說起
      生產部門看自己：“我們從事生產工作，每天很辛苦，工作環(huán)境又不好。公司的產品是我們生產出來的，業(yè)務部門及財務部門的人常找我們的麻煩，他們不體諒我們的困難，我們任勞任怨地工作，卻得不到應有的肯定。畢竟是有我們，才有產品；如果沒有我們，公司又能做什么生意呢？”
      別人看生產部門：“他們喜歡起哄、訴苦，又做不好事情，他們封閉在自我為中心的世界，根本不關注顧客真正的需求，現(xiàn)在早已經是買方市場了。早不是生產什么賣什么的時代了，沒有我們，他們生產的越多，公司虧損就越大。他們一天到晚被交貨期限、生產日程、原料、品質管理所困，不知道他們還懂些什么？”
      市場部門心目中的自己：公司的前途都要靠我們，我們看得準市場的方向，制訂明確的決策，并且引導公司走向成功。我們還有很好的眼光應對變化中的世界，并策劃未來的成長。在內部，我們還必須與那些狹隘短視的財務人員、銷售人員以及生產人員打仗，幸好有我們在，公司的未來才不會出問題”。幸好有我們在，公司才有了品牌，公司的產品才被消費者了解，銷量才能不斷增加??”
      其他部門對市場部門的看法：“他們是一群不切實際實際的幻想家，只仰望天上的星星，卻看不見腳下的大坑；他們與日常工作的實際脫節(jié)，卻忙著策劃一個個的廣告、一個個的什么活動；他們不應好高騖遠，而應該腳踏實地，好好地做些正經事才對”。
      銷售部門心目中的自己：“公司的利潤靠我們。我們整天風里來、雨里去，看人臉色，把產品一個一個銷出去，把錢一分一分掙回來。他們那些人，還不都靠我們養(yǎng)活？沒有我們，公司的人吃什么？喝什么？我們戰(zhàn)斗在第一線，不象其他部門，都坐在辦公室里，可以喝茶、聊天、看報，空談清議，那有什么用呢？”
      其他部門對銷售部門的看法：“他們自以為沒有他們銷售部門公司就活不了，好象公司的人都是他們養(yǎng)活的。誰不知，他們還不是為了自己，為了拿提成？沒有高額的提成他們還干工作嗎？銷售有什么呀！不就是一個搬運嗎？把產品從廠里搬到經銷商那里就完了。說是他們風里來雨里去，誰不知道他們在外面花天酒地，花著公司的錢，吃喝玩樂，每月拿回的應收款不多，發(fā)票倒是一大堆。其實就那么幾個經銷商，有什么跑的，要不是我們這些部門撐著，公司早被他們“銷”耗光了??”。
      人力資源部心中的自己：“人是第一位的，市場競爭不是產品的競爭，不是技術的競爭，實質是人才的競爭。沒聽世界上優(yōu)秀的企業(yè)家在說，企業(yè)生產的不是產品，實際上是生產人嗎？我們就是公司生產人的大本營。我們整天做的是選人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各個崗位上的人才都是我們千辛萬苦生產出來的。試想，如果沒有我們，研發(fā)部能有優(yōu)秀的研發(fā)人員嗎？銷售部能有優(yōu)秀的業(yè)務員嗎？廠子里能有優(yōu)秀工程師嗎？”
      其他部門對人力資源部的看法：“他們不就是公司的一個衙門嗎？平時神神秘秘，定這個制度，立那個規(guī)矩，找這個了解情況，找那個談話。有事找他們，嚴肅那個勁，要多難受有多難受。其實他們常把無能的人招進公司，以勢壓人，搞的薪酬制度不合理，考核時雞飛狗跳墻，公司的不少事就是他們把小事搞大了，把大事搞亂了。他們生產人？開玩笑！我們不是人才能進公司嗎？還用他們生產？他們只要不給我們添亂就算燒高香了???！?/p>
      財務部門心目中的自己：“我們是公司資金的守護神。我們管理成本以確保利潤，我們做事謹慎，并且防止公司發(fā)生重大失誤。對生產部門的主張要理性分析，防止買更多更昂貴的設施而浪費資金，提高利潤；對業(yè)務部門，如果不約束他們的行為，他們可能只會做廣告。沒有我們的工作，公司豈不變成福利院了?！?/p>
      其他人對財務部門的看法：他們只是一些在例行工作上埋頭苦干的人。他們缺乏遠見，太過小心，斤斤計較，只會用數(shù)字來衡量事情；他們只知道要控制成本，卻無法創(chuàng)造利潤”。
      練習后的啟發(fā)
      1、部門容易出現(xiàn)本位主義；
      2、部門管理者的思想是指導部門思想的源頭；
      3、部門間換位思考與積極、主動的協(xié)調是企業(yè)血管通暢的清道夫；
      4、質量整體一流，內部服務意識的建立在企業(yè)致關重要；
      5、通過觀念的改變和管理流程的改造解決協(xié)調問題。3.2.2那么，如何與同級協(xié)作，我們從以下三點做起： 3.2.2.1跳出本位看問題
      人們總是愛站在自己的利益立場上看問題。作為在企業(yè)中扮演著重要角色的中層干部，在不同的業(yè)務部門之間，不同的人自然會有不同的想法。在企業(yè)中，中層干部不僅僅是指一個人，而是企業(yè)中的廣大中層干部。在企業(yè)的各個不同部門的主管都可以稱為中層干部。例如營銷主管、人事主管、財務主管等等都是企業(yè)中的中層干部。由于本位主義的考慮，在企業(yè)中每個部門的主管都會從自己部門的角度考慮問題，這也就是人們常說的“屁股決定腦袋”。這種情況恰似盲人摸象的故事所比喻的：每一個盲人所摸到的都是同一頭大象，他們所得出的不同認識來自于他們各自所站的不同位置。
      同樣，對于企業(yè)所面臨的同一個問題，不同部門的中層干部也會由于所處的位置的不同而得出不同的結論。但是企業(yè)是一個統(tǒng)一的整體，要使企業(yè)在市場競爭中發(fā)揮整體的威力，必須使整個企業(yè)的行動協(xié)調起來，所以作為同事的中層干部，必須做好水平溝通，協(xié)調好與其他部門的關系。
      3.2.2.2、同事是自己的內部客戶
      雖然不同的業(yè)務部門都會有本部門的利益，但是它們也同屬于整個企業(yè)，為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，不同的業(yè)務部門之間必須要相互協(xié)調，互相促進。作為部門的主管也要積極改善與不同業(yè)務部門之間的關系，把自己的同事當作自己的內部客戶，精心經營。把企業(yè)內部的相互協(xié)作當作一種相互聯(lián)系的內部供應鏈條。在內部供應鏈上，下游應是上游的內部客戶，上 游部門有義務使下游部門滿意。如果公司經理都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度高低視為自己職責履行好壞的標準，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊。3.2.2.3、如何向“以內部客戶需求為中心”轉換
      過去的情況是上司制定給你的工作目標，把其他部門排除在外，現(xiàn)在應該讓其他部門也參與到本部門工作目標的制定中來。中層干部要根據(jù)其他部門領導的工作目標和工作計劃，相應地制定出自己的相關工作目標和工作計劃。也就是，中層干部的工作目標和工作計劃是以配合和支持其他部門的工作目標和工作計劃為前提的。具體來說，整個企業(yè)向“以內部客戶需求為中心”轉換的戰(zhàn)略，可以通過下面的策略來實現(xiàn)： ①共同制定公司目標。讓所有的中層干部參加，共同制定公司的目標。這種共同制定不僅僅是各部門領導介紹關于本部門的工作設想，而且是共同研究公司的狀況（STATE 分析）、優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（SWOT 析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。
      ②目標對話。在制定工作目標時，與你的內部客戶進行目標對話。充分了解其他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值。
      3.2.3將同事看成是內部客戶，最終要落在“讓內部客戶滿意”上。也就是說，中層干部做得好不好，行不行，不是由自己說了算，而是由他的內部客戶說了算。中層干部不能說“我已經盡到了責任”、“我做了我分內的事”、“該我做的我已經做了，不該我做的，我也做了不少”。這些說法還是以自己為中心，以自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。中層干部也不可以說“老總都說我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標都圓滿完成了”。即使他自己完成得很好，也只能說他向一個重要的內部客戶—他的上司可以交待了，這個客戶滿意了。但是，僅僅這樣是不夠的。只有讓其他部門、其他中層干部也滿意了，他們對中層干部的工作的評價也很高，表示滿意，才算是中層干部“盡到了責任”，完成了工作。
      就是說，所有的內部客戶滿意才是中層干部工作成果優(yōu)劣的標準。3.3如何管理下級員工
      3.3.1扮演好管理者和領導者的角色
      首先，要扮演好管理者角色。作為一名部門主管，管理著十多個人，管理著一攤子工作，他的首要任務就是把職工管理好，把方方面面的工作安排得井然有序，有條不紊，從而維持日常工作的正常運轉。否則，連正常工作都維持不了的主管就肯定不是合格的主管，也就是說他沒有演好管理者的角色。任何一名中層干部都一樣，都需要扮演好管理者的角色。
      其次，扮演好領導者的角色。領導和管理是相對而言的，如果說管理是為了使企業(yè)規(guī)范有序的話，那么領導就是要使企業(yè)活躍起來，從規(guī)范狀態(tài)變?yōu)榧ぐl(fā)和運動狀態(tài)。管理工作和領導工作相結合，就是要求職工在規(guī)范有序的狀態(tài)下，盡可能地發(fā)揮出每一名職工的創(chuàng)造性和積極性；如果說管理是為了維持企業(yè)日常工作正常運轉的話，那么領導就是讓企業(yè)不斷地創(chuàng)新 不斷地超越作為一名領導必須要有領導者的角色意識，要勇于進取，不斷前進。3.3.2中層管理人員如何領導下屬
      在現(xiàn)在這個思想活躍 競爭激烈的時代，中層管理人員要得到下屬的擁護和愛戴是非常不容易的。從大的方面講，應當足智多謀、賞罰有信、愛撫下屬、勇敢堅毅、樹立威信，否則就不足以服眾。
      除了具備以上提到的五點，還要謹慎對待人、法、權，注意不要忽略可以增強或削弱自己號召力的以下十種行為：
      A、與下屬同甘共苦。這是獲得下屬擁戴顛撲不破的真理； B、公平對待每一個人；
      C、尊重每一個職工的工作，讓其感到自己所做的都是重要的、不可或缺 的。
      D、制定規(guī)章制度、各種流程標準時應慎重，如成文發(fā)布后，不要輕易更改，且應嚴格執(zhí)行，不可因人情或一時手軟而放過對違反者的處罰 ；否則，法將不法，形同虛設。
      E、對于自己領導的部門，職責與權限要明確，杜絕越位篡權或推諉責任等使部門管理混亂的現(xiàn)象；
      F、不要朝令夕改，反復無常，令人無所適從；
      G、以身作則，嚴以律己，不為自己設特權。要懂得上行下效的無形影響；
      H、要善于為職工謀福利，設身處地為職工著想，以人為本反過來也會有利于企業(yè)的發(fā)展； I、與下屬保持一定的距離，太過親密則難獲敬畏；
      J、授權要謹慎，謹防他人濫用你對他（她）的信賴，這將影響整個下屬群體的向心力，間接引起下屬對自己的不滿以及中層對自身是否能知人善任的懷疑。3.3.3中層管理人員的角色錯位
      因角色錯位、角色缺位、角色模糊、“ 勁使錯了地方 ”而導致80% 的中層干部超過50％的工作毫無價值或價值縮水。
      一般來說，中層干部在企業(yè)中的角色錯位有以下9種典型的表現(xiàn)：
      A、向下錯位；把自己當作民意代表，要代表民意，代表群眾，和領導談一談，跟領導鬧對立。B、把自己當作本部門的領主；“水潑不進去，針插不進去 ”，無論什么事情，都是他說了算，也只有他說了才算。
      C、向上錯位；不去執(zhí)行領導所交付的任務，而是整天替領導擔心，對公司的決定，對公司的安排評頭論足。
      D、把自己當作一位自由人，想議論誰就議論誰，想批評誰就批評誰。
      E、把自己當作業(yè)務員，專心于自己的業(yè)務，而不積極參與對公司、對本部門的管理，力爭把自己塑造成技術專才。
      F、事必躬親，事無巨細，親力親為，大包大攬，大事小事一起抓，眉毛胡子一把抓。G、和事佬，老好人。在下屬面前扮 “老好人”，不敢堅持原則，好壞不分，是非不明。H、官僚主義。高高在上，以勢壓人。
      I、過于個性化，“我們的經理像月亮，初一和十五不一樣”，在部門內無章可循，讓下屬無所適從。
      3.3.4中層管理人員如何培養(yǎng)下屬職工
      3.3.4.1 一般來說，優(yōu)秀的中層干部都是培養(yǎng)職工的高手，他們在指導職工的時候都會做到下面幾點：
      A、暴露自己的弱點 :凡暴露自己弱點的領導者，等于是讓別人認識其真實的一面。暴露弱點的另一個好處是，領導者反而會得到無價的保護。還有一個暴露弱點的方法，是選擇一個可能被別人認為是長處的 弱點讓人知道，如工作狂。
      B、變成感應器 ：那些懂得鼓舞人心的領導者，常憑直覺暴露其弱點或特點。我們稱他們?yōu)椤俺壡榫掣袘鳌?，他們無須旁人明說，便嗅得出周圍環(huán)境有異狀，而且感應得出發(fā)生了何事。C、認識冷酷的同理心 ：美國海軍陸戰(zhàn)隊和一些著名的企管顧問公司，便是實行冷酷同理心的范例。這些組織嚴格要求新進人員發(fā)揮最大的潛力“不成長，就滾蛋”是其咸言。真正偉大的領導者無須受訓便能讓下屬相信，他是真正關心他們的，而且是打心底關切下屬的生活，乃至于他們從事的工作。
      D、敢于與眾不同 ：許多杰出的領導者都可以強調自己與眾不同的特色，和跟隨者保持一定的社交距離。鼓舞人心的領導者懂得與屬下保持距離的道理，好激勵他們發(fā)揮工作潛力。E、善于授權 ：給職工們許多艱巨任務，并要他們全力以赴。如果他們感受到過高的壓力，首先要幫助他們尋找各種更有效的方法，而不是增加人員，更不是要你去替他們工作。3.3.4.2在中層干部培養(yǎng)下屬 的時 候應該確立 正確的培育觀念與態(tài)度，應該樹立以下思想： 一位不“逼”下屬進步的主管，也就放棄了“逼”自己進步的機會。一位不能帶人、培養(yǎng)人的主管不是一位好主管。
      一位不能培養(yǎng)接班人的主管是自動放棄了提升機會。你培養(yǎng)出的下屬越優(yōu)秀，你也就越優(yōu)秀。
      4、實現(xiàn)個人成長與企業(yè)發(fā)展雙贏 4.1個人成長需要具備的能力
      定義：表現(xiàn)為“不待揚鞭、自奮蹄”，是有別于他人的最核心的能力，是不斷實現(xiàn)自我突破的能力。
      “人都是有慣性和惰性的。說起易，做起難！舒、逸是每個人喜歡的，其之于整個社會層面而言，可推動科技發(fā)展促進人類社會進步；但對個人而言卻往往是‘生于安樂、死于憂患’，適從‘溫水煮青蛙’理論?！?/p>
      鍛造內驅力的方法
      不斷樹立目標：人易被影響、半途而廢是因為未樹立目標；樹立長期目標與樹立短期目標相結合。
      樹立標桿：參照作用，了解自己；正確樹立，基于現(xiàn)實 閉門常思己過：時不時閉門思考，發(fā)現(xiàn)不足，改進再前進； 4.1.1職業(yè)發(fā)展需要執(zhí)行力
      執(zhí)行力的高低可以改變我們的行為模式和習慣 認真第一、聰明第二
      結果第一、理由第二（做時“結果第一”；事畢“對結果負責”）速度第一、完美第二（說不贏背時，吃不得該死）4.1.2職業(yè)發(fā)展需要思考力
      定義：反映加工力，透過現(xiàn)象看本質的能力，歸納總結能力，培養(yǎng)的是概念技能 方法：
      知其然，知其所以然（凡事多問為什么）
      小處著眼、大處著手（系統(tǒng)性思考）
      做事情上就事論事；想事情上不就事論事；職位越高越要注意系統(tǒng)性思考；職業(yè)發(fā)展需要創(chuàng)新力
      4.1.3職業(yè)發(fā)展需要創(chuàng)新力
      定義：有別于他人的重要能力。“原創(chuàng)是創(chuàng)新、學習是創(chuàng)新、應用是，創(chuàng)新”揭示創(chuàng)新的本質---解決問題。
      方法：善于發(fā)現(xiàn)司空見慣的問題中的問題！
      “創(chuàng)新機會無窮大，每個人都有，且持續(xù)不斷，持續(xù)改善即可成為創(chuàng)新型人才?！?/p>
      4.1.4職業(yè)發(fā)展需要親和力
      作 用： 方便個人整合資源，為自己打造很好的人際界面；獲得好的口碑心情愉快 方 法：低調；熱情；主動。4.2企業(yè)發(fā)展需要的理念
      4．2.1企業(yè)發(fā)展需要的團隊建設 ：團隊理念：溝通、認同、協(xié)作、理解；團隊觀：創(chuàng)造學習型團隊、開放型組織
      我們倡導終身學習和共同學習的概念，精心規(guī)劃員工職業(yè)生涯，合理構造員工學習機制，我們致力于組織素質的整體提高，把企業(yè)競爭能力的持續(xù)提升作為我們永恒的追求。
      我們努力構建開放型企業(yè)組織，營造開放的文化管理氛圍，吸取精華為我所用，追求卓越為我目標。
      4．2.2企業(yè)發(fā)展需要的職業(yè)觀 ：做好每件事、成就每個人。專注于做好每件事是我們員工安身的立業(yè)之本。
      著眼于員工每個人的成長與進步是我們企業(yè)發(fā)展的力量之源。4．2.3企業(yè)發(fā)展需要的人才觀：忠誠、勤學、善思、能干。
      我們提倡：忠誠愛崗的實干者；勤勉敬業(yè)的學習人；善于思考的創(chuàng)造者；勇于開拓的能力人。我們倡導：做事與做人并重。
      4．2.4企業(yè)發(fā)展需要的分配觀 ：崗位靠競爭、報酬靠貢獻。我們奉行：能者上、平者讓、庸者下的用人導向。我們執(zhí)行：重能力、重水平、重素質的競爭原則。我們確立：看付出、憑貢獻、重業(yè)績的分配取向。我們倡導：靠員工的工作業(yè)績成就個人職業(yè)成長。
      以團隊整體績效推動企業(yè)高速發(fā)展!
      4．2.5企業(yè)發(fā)展需要的責任觀：樂于付出，勇于承擔 我們倡導：忠于職守、愛崗敬業(yè)的做事原則。
      我們倡導：感恩、寬容、理解、奉獻的企業(yè)文化，懂得感恩，樂于奉獻。
      視責任的履行為人格的體現(xiàn)！視責任的賦予為領導的信任！
      我們倡導不怕失敗勇于承擔的處世風格，企業(yè)愛護會做事敢做事的員工，企業(yè)不容輕做事、圖表面的現(xiàn)象。我們不容玩忽職守的現(xiàn)象存在，我們不容推諉扯皮的事情發(fā)生。
      盡責者賦予重任，失職者予以追究。4．2.6企業(yè)發(fā)展需要中層的誓言 忠誠敬業(yè)、顧全大局，誓為億城中堅； 盡職務實、公平公正，誓為員工楷模； 言傳身教、恤嚴相濟，誓為部屬良師； 勤思善判、排查有序，誓為合格領導。4.3如何實現(xiàn)雙贏
      一個企業(yè)的存在與發(fā)展，離不開員工的努力工作;一個員工的發(fā)展，也不能離開企業(yè)而存在?！叭肆Y本是企業(yè)最重要的資本”，沒有員工的努力，企業(yè)不可能發(fā)展；但沒有良好的企業(yè)環(huán)境，員工也難以實現(xiàn)自身的發(fā)展。企業(yè)與員工是相互依存的關系，是一個利益共同體，兩者都是為了求得良好的發(fā)展，目標具有一致性。一個員工想要實現(xiàn)自身的發(fā)展，必須先著力于企業(yè)的發(fā)展；企業(yè)的發(fā)展建立在個人發(fā)展的基礎上，而企業(yè)發(fā)展了，反過來也會促成個人的發(fā)展。那么同仁們應如何著力于公司的發(fā)展呢？
      4.3.1很簡單，“做好本職，完善自身”。這需要我們從以下四個方面做起： 4.3.1．1我們應該具有高度的主人翁意識
      認可組織文化、價值追求，高度忠誠組織發(fā)展目標?！皯n公司之所憂，樂公司之所樂”、“與公司同呼吸，共命運”是每一位優(yōu) 秀員工的共同體會。4.3.1．2要樹立正確的工作態(tài)度
      一個人的成功取決于他的態(tài)度，樹立正確的心態(tài)比擁有強大的能力更重要。具有消極被動心 態(tài)的人，他們只是指責和抱怨，并一味逃避。當以積極主動的心態(tài)對待你的工作、你的公司，你就會盡職盡責完成工作，并在工作中充滿活力與創(chuàng)造性，你就會成為一個值得信賴的人，一個老板樂于雇傭的人，一個可能成為老板得力助手的人。更重要的是，你終將會擁有自己的事業(yè)。人生的成長過程，就是一個人的人格 不斷完善的過程。翻開名人傳記，你會明白一個永恒的人生真理 ——心態(tài)就是一切。積極健康的心態(tài)，會引導你邁向卓越；消極頹喪的心態(tài)，會令你一蹶不振。有一條永遠不變的真理： “以積極的心態(tài)對待工作，工作也會以積極的回報還饋于你。”
      4.3.1．3樹立良好的個人品質
      在現(xiàn)實當中，人們總希望自己的收入變得更高一點，在這里，有一個觀念很重要，那就是金錢是價值的交換。只要你能夠為你所服務的團隊創(chuàng)造出很好的價 值，你就會獲得應得的金錢。成功者常要換位思考，永遠思考對方的利益點。換句話說，就是在自己有所收獲之前，先去真心地去付出，“有舍才能有所得”。人生的最大樂趣是什么？是找到一個自己值得為之付出的團隊，并且做到全力以赴。4.3.1．4加強學習專業(yè)知識
      未來唯一可以確定的東西就是外在環(huán)境的不確定性。公司的發(fā)展，最終要靠公司員工的個人發(fā)展。除了努力工作，我們員工還需要加強學習各種專業(yè)知識，確保自己的市場競爭能力。專業(yè)知識包括管理知識、技術知識、營銷知識、人力資源知識等等，這些知識都需要我們虛心的向書本學習，向前輩學習，向專家學習。未來的世界屬于不斷創(chuàng)新的人。
      第三篇：如何做好基層中層管理人員心得
      【篇一】
      大家好，我是***所的團支部書記。**年通過所站領導的支持和職工的投票選舉而成為了團支部書記，一名基層的中層管理人員。幾年來，在所領導和職工的大力支持下，經過不斷的磨練我也成長了許多，同時也明白了作為一名基層中層管理人員的重要性。對于我來說，要做好一名基層中層管理人員，要做到八個字：“定位”、“服務”、“能力”、“素質”。
      “定位”。要牢記自己的崗位職責，進入管理，充分發(fā)揮自身能力，盡職盡責，明白自己所處的位置，自己這個位置的活動范圍有多大，自己在這個活動范圍內要完成哪些任務。要處理好八個方面的關系,即:做人與做事的關系、對上負責與對下負責的關系、個人與集體的關系、局部與全局的關系、做和說的關系、干與學的關系、權力和義務的關系以及環(huán)境和風氣的關系。
      “服務”。中層管理人員是連接所站領導與職工的橋梁，身兼管理者和被管理者的雙重角色，起著承上啟下的作用，既要服務好領導，也要服務好職工。因此，我們一方面要把所站的精神傳達下去，另一方面要將職工的工作情況、思想動態(tài)和困難等匯報給領導。但是我們不是簡單的“傳話筒”，對于上級的決策和精神和職工的情況都要匯總好才能做好傳達工作。我們既要為領導排憂解難，也要關心職工。
      “能力”。作為一名基層的中層管理人員，應當必須具備一些能力。首先業(yè)務能力要強。過硬的能力是讓人“心服口服”的前提，因此加強業(yè)務學習。其次要有“親和力”。作為基層的中層管理者，要與職工打成一片，但又不是簡單的與同事說說笑笑，下班一起吃吃喝喝，而是要尊重大家、關心大家，體恤大家，學會換位思考，讓大家愿意與你交心。三是要有執(zhí)行力。作為基層中層管理人員，要善于創(chuàng)新、善于總結，要注重細節(jié)。
      “素質”。作為一名基層的中層管理人員，首先要有責任感，不敷衍、不推卸責任，對集體負責、對工作負責，對上級和下屬負責，其實真的恰恰就是對自己最大的負責。其次要做好表率，各項工作和任務要帶頭執(zhí)行，以身作則，才能激勵職工。最后要有良好的心態(tài)，在工作中，我們肯定經常碰到各種“釘子”，這就需要我們用一個非常健康的心態(tài)去對待了。甚至我們有時候還要自己去找“釘子”碰。主動深入基層，既能看到職工存在的問題，也能看到自己身上存在的問題。
      作為一名基層的中層管理著，需要進步學習的還有很多，希望與大家共同學習，共同進步。謝謝大家。
      【篇二】
      如果把中層管理者比喻為球場上的教練，那么基層管理人員就可以比喻為隊長——不但要在場上指揮隊友共同進攻，更要身先士卒地沖鋒陷陣。他們是企業(yè)不容忽視的中堅力量，是企業(yè)發(fā)展的基礎，又是企業(yè)人才的后備軍。無數(shù)優(yōu)秀的管理者，都是從基層做起。
      一、“隊長”的角色。
      基層管理著是企業(yè)中的“小頭目”。既然是“頭目”，就不同于一般的員工。但由于基層管理者每日面對的是更為具體的事務，所以工作方法及技巧與中、高層管理人員有很大的不同。
      “隊長”一般都具有非常強地組織能力，由技術高或德高望重的隊員擔任?；鶎庸芾碚哂趾孟蟠髽渖系慕Y點，將樹根部的養(yǎng)分分解、傳遞給小枝杈，因而基層管理者的作用又可以概括為“分解、傳遞”。
      二、承上啟下的作用：
      承上，對于公司的規(guī)章制度、決策以及目標任務，基層管理者是最具體的傳達和落實者。啟下，就是按照決策、目標要求帶領其他員工具體地執(zhí)行。因而一個企業(yè)執(zhí)行能力的如何，關鍵不在企業(yè)的中層，而在于基層管理者如何領會高層的決策，并且按照本組織的特色給下面員工講解清楚，帶頭認真地執(zhí)行。
      三、具備的能力：既然基層管理人員扮演的是隊長的角色，那么相應的應具備這樣一些能力：
      第一、過硬的業(yè)務能力。因為基層管理者不同于中層管理者，不需要對本部門的發(fā)展進行過多地規(guī)劃，而只需完成所負責的小部門工作職能?；鶎庸芾碚呒词枪芾碚?，同時又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業(yè)務能力和素質是在組織中“讓人心服口服”的前提。同時，企業(yè)的各種業(yè)務培訓一般也是通過基層管理者進行的，所以業(yè)務能力對基層管理人員來說非常關鍵。
      第二、親和力。既然是基層管理者，就必須與群眾打成一片。不能因為自己是個小頭目，而拒人千里之外。那么，對于基層管理者來說，親和力并簡單指與同事在一起說說笑笑，下班后在一起吃吃喝喝。為了讓“手下”干事痛快，而且心悅誠服地服“管教”，必須具有以下幾種“心”：
      尊重的心：基層管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂“想人怎樣待己便應該怎樣待人”，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個員工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個人，才能謀求一個融洽的氛圍。
      關心的心：基層管理者直接接觸地就是一線員工，因而他們的“疾苦”、“心聲”基層管理者知道得最清楚。關心才能顯示出自己的仁愛之心。筆者聽過盒飯收買一個人心的故事。小張剛到a城市時，身上只剩下二百圓，幸好應聘進入一家企業(yè)。小張的業(yè)務主管是一位比他大不了多少的年輕女孩小黃。小黃為人活躍又善于助人，整個小組被搞得生氣活潑。離發(fā)工資還有幾天，小張連吃飯的錢都成了問題。每次吃飯，小張就跑開，沖一個最便宜的方便面打發(fā)自己。這一切，被小黃無意中發(fā)現(xiàn)，于是在沒有發(fā)工資的十幾天都是小黃每天替小張買飯吃，感動得小張在業(yè)務上非常努力，成為小黃業(yè)務上最得力的助手。最后，小黃被提到了經理的位置上，小張也被提升為高級業(yè)務主管。
      體恤的心：既然有了關心，就應該在他們出現(xiàn)個人問題時，體恤他們。同時，學會換位思考所謂“己所不欲勿施于人”。
      （三）團隊建設能力：
      基層管理者除了要有過硬的業(yè)務能力，那么體現(xiàn)管理者魅力和價值的就是團隊建設的能力。一個人的業(yè)績可能非常優(yōu)秀，但是只注重個人的業(yè)績而忽視了團隊，充其量只是一個業(yè)務精英。如果將團隊發(fā)揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悅。
      如何建設一個團隊呢？
      1、充滿激情。激情可以感染組織中的每個人，而且激情可以激發(fā)每個成員的戰(zhàn)斗力，讓員工對遠景充滿信心和希望。試想一個沒有激情的人如何可以組建一個有激情的團隊呢？
      2、善于激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮，面對難題。而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。
      3、善于組合：團隊中必然有各種性格特點的人，那么發(fā)現(xiàn)他們個人的優(yōu)缺點，發(fā)
      揮個人的優(yōu)勢加以組合，使團隊發(fā)揮最大效能?；鶎庸芾碚咭惨獙W會布局——強與弱的配搭，活躍與循規(guī)蹈矩的組合……然后，再將他們分別安排到球隊中的不同位置。
      （四）領導力：
      基層管理者雖然是“管理者”，但由于本身所處的角色，需要更多發(fā)揮自己的領導力而非行政賜予的管理能力，之間的區(qū)別在于：
      第一、管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力。而領導者可以被任命，也可以是從群體中產生的，影響力主要來自非職位權力。
      第二、管理可以運用職權迫使人們去從事某項工作，而領導者是依靠個人的魅力去影響他人。
      第三、管理者是依靠制度、管理工具達到目的；
      而領導者依靠的是遠景規(guī)劃、激勵去實現(xiàn)目標。（五）與上司相處的能力：
      授命于基層管理者的是上司，因而保持與上司良好的溝通是獲得進一步提升的關鍵。有很多基層管理者可以贏得下屬的尊重，業(yè)務能力也非常優(yōu)秀，卻無法獲得進一步提升滿足自己的更大追求，原因是往往忽視了與上司的溝通。
      第一、讓上司知道你每天都在干什么。
      這點非常關鍵，第一是尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。第二、征詢他的意見獲得支持。
      有時明明可以走的捷徑，但因為忽視了與上司的溝通，而走了彎路。所以在一些問題上多聽聽上司的意見沒有錯。
      球場上“隊長”精湛的球技，以及較強的組織、把控能力，令人嘆服。那么對于剛步入社會不久，沒有多少工作經驗而成為一名管理者的年輕人來說，受到領導的器重，確實是一個難得的機遇。要想成為一名“一呼百應”地隊長，除了迅速提高自己的業(yè)務能力，更要在日常工作中的不斷培養(yǎng)自己的工作技巧。
      【篇三】
      企業(yè)談管理，就是管人，管人的關鍵就是用人，那么，作為企業(yè)領導，如何使得你的“第一上帝——賞識的部下”不會離你而去？談談本人學習的心得。
      用人標準：
      基層看才能、中層看德行、高層看胸懷
      如果把企業(yè)比作是運動場，那基層就是運動員，中層就是教練員，高層就是裁判員，基層只做事不做人；
      中層既要做事情又要做人；
      高層不做事只做人！對于考核基層運動員，金牌就是目標，沒資格指手畫腳!多做少說！目標就是金牌，把事情做好，達到目標，這就是標準！其他的別談！一切用數(shù)據(jù)說話，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到盡善盡美！這樣，就是優(yōu)秀的基層！這樣才能談做人！
      對于考核中層員工，就是教練員，教練員既要做事又要做人。因為好的教練員是拿過金牌的運動員，有背會的傳承，也有經驗的創(chuàng)新，這樣的教練員，必須既做事又做人，也就是說，既要做好工作，也要帶好團隊，做人做事相結合，做人無私則無畏，做事無私也有畏，這樣，才是合格的中層！
      而對于考核高層，就是裁判員，裁判員就是只管人不管事。因為高層只負責用好人，該管則管，不該管千萬不要管！給下面的人多留點空間，允許人犯錯，這樣才能使下屬迅速成長。萬萬不能做諸葛亮般的人物，最后累死了自己同樣亡國，因為不是后續(xù)無人，而是沒培養(yǎng)人才。
      才能、德行、胸懷，這就是檢驗基層、中層、高層的用人標準。
      才能和胸懷大家都能理解，需要解釋一下的是中間的德行，什么是德？即品格；
      什么是行？即性格。一流的人：品格為方剛毅，做人如山，以不變應萬變，性格為柔韌圓通，做事如水，以萬變應不變。這就是德行。
      用人理念：講文憑更講水平，講職稱更講稱職講閱歷更講能力，講資歷更講奉獻，講道德更講風格用人理念是小、中、大企業(yè)都必須具備的，特別是對于小企業(yè)來說，可以無理論，但必須有理念。在用人方面，沒有正確的用人理念，招來人也是白招！到最后，為了壯大實力，而盲目擴充人數(shù)，越招越大，只會成為大大泡泡糖，一戳就破了。一般的企業(yè)在用人理念方面，講的就是文憑、職稱、閱歷、資歷、道德。而在我這里的體會則不然，這些東西對我來說，不是完全正確。這些也要講，但企業(yè)不是政界，不是學界，更不是單純的慈善事業(yè)，沒有財政撥款，沒人能給你買單，所以在用人方面，我更多的是講水平、稱職、能力、奉獻、風格。
      所謂的文憑，就是學歷，現(xiàn)在的教育背景下，很多人都為了學歷而歷學，好不容易大學畢業(yè)了，再問問小學的課本，早就不記得了！當今出來的本科生，連一個適合的工作都找不到了，還談什么知識改變命運？理性理想，水平是不是比文憑更重要？
      再說說職稱。財會專業(yè)的本科生稍加復習就能考上堂堂的注冊會計師，真讓他去大公司，連個出納都做不好。而真正稱職的財務大總管，什么財務方面的事情都能理順做好，您放心，讓他去考注冊會計師，他不一定考得上！這就跟真正的美國人考不過中國的英語6級考試一個道理。所以說有職稱不能代表能稱職！
      說到閱歷，確實很重要，但閱歷相對能力來說，閱歷是無力的。很多人以自己的閱歷自豪，卻忘了閱歷只是過去，并不代表現(xiàn)在，更不能說明將來！企業(yè)是做出來的，是需要實際行動落地的，一切的輝煌僅代表過去，未來永遠是空白。所以，可以用閱歷去壯志凌云的想，但必須用能力腳踏實地的做！
      很多地方論資排輩，那是短缺經濟的年代，過剩經濟的今天，有資歷的人需要講的是奉獻，要學會奉獻，把機會、榮譽、掌聲多讓給年輕人，這才是成熟的表現(xiàn)——稻子成熟了，就該低頭了。何不將陽光和雨露多奉獻給年輕人，讓他們茁壯成長呢？搞企業(yè)切勿出現(xiàn)鞠躬盡瘁卻死而無后已的人，有了資歷更要奉獻！
      最后說到道德。什么是道德？以至誠為道，以至仁為德，方為道德。道德是做人必須具備的，而做企業(yè)的人除了道德之外，更講風格。
      本人的理念可以歸結為：“講文憑更講水平、講職稱更講稱職、講閱歷更講能力、講資歷更講奉獻、講道德更講風格?！?/p>
      用人心態(tài)：
      我的第一上帝是賞識的部下、我的第二上帝是尊敬的領導、我的第三上帝是忠實的顧客。
      說到心態(tài)，不只是對下屬，而是作為企業(yè)來說，面對所有人的時候，應該用什么心態(tài)。企業(yè)不是政府，不是做學術研究，更不是慈善機構，所以在企業(yè)里的任何一個人，面對的人群大體上可以分為三類：第一是部下，第二是領導，第三是客戶。
      很多人說“您是我的上帝”，說客戶是上帝，客戶是衣食父母；
      這是改革開放初期的聲音，隨著與時俱進的今天，在企業(yè)家的內心深處，是否反思過，真正第一的上帝到底是誰？我告訴你，真正的第一上帝不是別人而是自己賞識的部下。我一直提攜厚侍的人，為什么要這樣做？因為我的第一上帝就是我賞識的部下。
      真正想把人用好，就是把你想用的人當上帝！要說出來，更要做出來。我負責任地說，想要培養(yǎng)下屬，先給下屬做好下屬，想要鍛煉秘書，先給秘書當好秘書，想要有稱職的部下，先給部下當好部下，想要下屬做好服務，先給下屬做好服務！不要擺譜，可以講資格老，但絕對不能講老資格！
      作為一個企業(yè)的管理層，對部下，都須從思想到行為都表露出這么一個心態(tài)：“我能為您做點什么？我還能為您做點什么？您能讓我為您做點什么？”這樣的心態(tài)，才能符合企業(yè)的需求！舉個例子，和團隊一起吃飯，會有下屬給你敬酒，而作為領導的你，能不能先給下屬敬酒？能不能用實際行動為團隊服務一次？
      我在企業(yè)這么多年以來，都是把我賞識的部下作為我的第一上帝！只有這樣，從內心出發(fā)，然后用實際行動去賞識你的部下，這樣你的部下會為了這份賞識更加努力。必須用實際行動讓部下做到“兩袋”（口袋和腦袋）豐收！也就是物質文明和精神文明雙豐收。
      第二上帝就是我尊敬的領導！領導咋說我咋辦，用腳踏實地去落實領導的壯志凌云。領導發(fā)話，我們就必須把好的事情做得更好，麻煩的事情也做得盡善盡美。具體落地怎么做？定標準一絲不茍，樹品牌十全十美，做項目百璧無瑕，搶進度千方百計，保安全萬無一失！
      忠實的客戶是我的第三上帝！做為決策層，外樹一面醒目旗幟，內斂一支精英團隊，做到最后，買方市場變?yōu)橘u方市場，做到大精強優(yōu)或專特精美，把第一上帝（賞識的部下）和第二上帝（尊敬的領導）服務好，第三上帝（忠實的客戶）就自然有了。需要說明的是，客戶雖然排在第三，但同樣是上帝！
      用人風尚：
      六分人才，八分使用，十分待遇
      很多老板在用人方面都有一個定式，就是“你干多少活我給你多少錢”，這樣的下屬會是什么樣的呢？下屬只會“你給多少錢我干多少活”。到最后，企業(yè)不是做爛就是做死。心胸不夠，風尚不行，如何能用好人？又如何能成就大企業(yè)？
      你為什么不能厚侍員工？說白了就是太摳門！有人說過“啥驕傲？牛唄！啥謙虛？裝唄！啥節(jié)儉，摳唄！”摳摳搜搜連員工工資都舍不得發(fā)，待遇都不愿意漲，還做什么企業(yè)？為什么有的企業(yè)能留住人就是：“六分人才，八分使用，十分待遇！”你只有讓六分的人，做八分的事情，給他十分的待遇，讓他不斷地在企業(yè)里用犯錯（因為能力不相配）去進步，你才能真正鍛煉出你適合的人才！有的企業(yè)犯錯一次提拔一次，而員工由于做不稱職的事情，而又給了超出希望的工資，他一定會倍感珍惜，一定會加倍努力的做好每件事情，做到“做事無私也有畏”。當員工被你鍛煉的稱職了，你又給他更高的崗位，給他更多的待遇，允許他犯更大的錯，讓他又一次成長、成熟，這樣反復鍛煉，最終只要是人物，就能打造出來！而其他的事你也就不用煩了。到最后，你擁有的團隊是你一手打造出來而并非空降兵的時代，這都已經成為了你忠心的干將，同樣也是你最忠誠的部下，能夠和你在事業(yè)的道路上走到終點，那你的企業(yè)何談不能做大、做精、做強、做優(yōu)？對自己的部下在用人風尚這方面多厚侍一些吧！要說明的是，不只是厚待，而是厚侍！用厚博之舉去侍奉員工！
      用人方法：
      用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公開疑、透明用
      “用人不疑疑人不用”那是短缺經濟的年代，在過剩經濟的今天是行不通的，在用人方法上，記住只要是人物，就都是有爭議的，只要是人才，就都是個性的。很多國家在歷屆選舉的時候，最后選出的總統(tǒng)，票數(shù)都不會過半，這就證明了領袖，都是有爭議的。企業(yè)用人也應如此。
      在用人上，只要有能力，人品沒問題，就大膽的用！有能力的往往是有個性的，翻開歷史的篇章，大家可以留意一下，有名的丞相、能干的將領，哪個不是有個性的？作為企業(yè)，在用人上應該“關愛個性，尊重個性，保護個性”，要容得下能人，只要這個人心中是一個中心（一個中心為中，兩個中心為患）。
      人才難于用好，說什么“用人不疑疑人不用”？這是哪個年代說的話啊？那個時代早就一去不復返了！當今做企業(yè)，“用人不疑”是對企業(yè)不負責任，“疑人不用”是對企業(yè)最大的犯罪！本人認為“用人疑、疑人用；
      理性疑、感性用；
      公開疑、透明用?！边@就是做企業(yè)最好的用人方法!
      只要企業(yè)能做到真正的“公平，公正，公開”，這樣才有可能基業(yè)長青。
      用人技巧：
      善于發(fā)現(xiàn)、傾情呵護、從容包容、慷慨使用
      首先發(fā)現(xiàn)能人的長處，然后呵護他們的觀念，包容他們的個性，最后大膽給權，讓他們擁有自己的舞臺。這樣的人才不僅能留住，更能把企業(yè)當家，把事情當事業(yè)做，這樣的人才到最后，就能說主人話、辦主人事、盡主人職。
      用人胸懷：
      多賞識，少譴責；
      用其長，容其短；
      刀子嘴，豆腐心
      要知道賞識使人成長，譴責使人成熟。一流的企業(yè)是一流的商學院，如何讓企業(yè)的員工能迅速成長？不斷的賞識、表揚，讓他們的腳步跟上心靈。而當?shù)搅诵枰獑T工成熟的階段，就要用“刀子嘴、豆腐心”的態(tài)度去譴責他們，讓他們的心靈等一等腳步。怎樣算成熟？——“稻子熟了，就該低頭了”。
      用人境界：
      對基層——待遇留人、對中層——情感留人、對高層——事業(yè)留人
      如何留住人？在這里，理順為三個層面。對基層的人員，方式是用待遇留人，因為基層人心地純樸且待遇少，他們需要錢，能多厚待他們就盡量的厚待他們；
      人不能把錢帶進棺材，那為什么不能多用之于民呢？讓基層的人過更好的生活，使得基層人更努力的工作，這不是雙贏嗎？
      對中層的人員，方式是用情感留人。單純的物質文明已經滿足不了他們的需要。只有用真感情去交往，把這些人當成家人對待，可以嚴厲，也可以寬容，可以賞識，也可以譴責。做到真正以員工為家人，這樣，這個層面的員工才會以公司為家，會為了這個自己的家而投入更多的忠誠和心血。
      對高層的人員，方式是用事業(yè)留人。這個層面的人往往都能獨擋一面，也確實想有番作為，闖出自己的天空。待遇和情感的投入，還不能滿足這類人。他們需要什么呢？他們需要的是一份事業(yè)的尊嚴！給他們平臺和施展的空間，給他們財力和物力的支持，甚至讓他們成為你的合伙人，又有何不可？
      用人哲學：
      成長型，成熟型，成功型
      只要一說起哲學，很多人就會講一大堆正確的廢話，其實優(yōu)秀的都是簡單的，但簡單的并不代表都優(yōu)秀。我的用人哲學也很簡單，還是分三個層面，即：成長型、成熟型、成功型。當今社會不能把“失敗乃成功之母”一概而論，這是不理性的，也是不負責任的。對于成長型：既講失敗乃成功之母；
      對于成熟型：又講成功乃失敗之母；
      對于成功型：優(yōu)劣鮮明乃母中之母。這就是我的哲學。
      成功用人：
      敢于否定、勇于創(chuàng)新、善于善敗、樂于取舍、成于歸零
      如何用人才算成功？也就是所謂的“成功用人”，在我看來，也只有簡單五句話：“敢于否定，勇于創(chuàng)新，善于善敗，樂于取舍，成于歸零”。只要做到這五句話，想不成功都不行。
      【篇四】
      中層管理者大部分是基層員工在原有職位上工作一段時間后，因工作成績優(yōu)異、工作能力突出提拔而來。往往初為管理者一時難以轉換角色，管理結果差強人意，這時如何學習做好一個合格的中層管理者就顯得尤為重要了。
      中層管理者在企業(yè)中起著承接作用，作為一個連接著領導和基層員工的樞紐，需要學會站位，統(tǒng)籌全局，提升思維高度，不斷的將企業(yè)的營養(yǎng)灌輸?shù)交鶎訂T工當中去，帶領著基層員工為企業(yè)的發(fā)展踏實奉獻，將二者相互連接、相互交融。
      對于中層管理者來說，既是員工、又是管理者，既要服從領導的安排，又要統(tǒng)籌安排好員工，這就要求中層管理者對于自身角色的轉換，要在企業(yè)領導和員工之間尋找黃金分割點，準確的拿捏自己的位置。既不充當老好人，也不做死板的管理者，在工作中要學會用制度管理員工，在生活中做員工的知己，互幫互助。
      對于中層管理者而言，自己的工作一定要有一個合理的規(guī)劃，懂得如何將自己的壓力和工作任務合理分解給員工，知道如何使用一套完整的體系對其進行監(jiān)督，從而使得自己能夠獲取充足的時間去做更加重要的事情。
      中層管理者不僅僅要提升自我，更重要的是帶領團隊共同進步，要時刻以團隊為重心，促進團隊發(fā)展，站在更高更遠的角度去為團隊的進步出謀劃策，讓團隊有目標可可努力，有發(fā)展可奮斗。
      中層管理者雖然只是管理者中的一員，但只要能夠扎實走好每一步路，做好企業(yè)的管理者，做好員工的領頭羊，未來的發(fā)展機會和發(fā)展道路將不可限量。
      【篇五】
      中層干部是一個單位承上啟下、承前啟后的中堅力量，是單位中一個重要的層次，是聯(lián)系組織機構高層與基層的橋梁和紐帶。中層干部的“中”字，說明它在中間，兼有領導者與下屬的雙重身份。當前有很多單位面臨后備干部不足的問題，后備干部培養(yǎng)不足，年齡斷檔，青黃不接。中層干部作為基層單位落實、執(zhí)行、管理、服務、聯(lián)系、溝通的中堅力量，有著不容忽視的作用。而中層干部如何更好的發(fā)揮自身價值，也值得每一名中層干部深思。
      時至今日，自己成為一名基層單位中層干部已有兩年多時間了。當好一名中層干部，個人認為既要有良好的政治素質和理論水平，又要有較強的組織協(xié)調能力，既要具備崗位相關知識和業(yè)務能力，又要有較強的文字總結能力。中層干部作為分管領導的參謀和助手，最重要的是要自己會干，熟練地掌握業(yè)務知識和技能，工作態(tài)度認真，工作作風扎實，想干事，能干事，干成事。下面就我對如何當好一名中層干部談一些個人粗淺的心得體會。
      一是中層干部要有責任心和擔當意識。有沒有責任心，責任心強不強，能不能擔當?shù)钠鹬厝危悄懿荒墚敽靡幻袑痈刹康那疤岷退枷牖A。作為一名中層干部，對自己所擔任的工作應該主動負責、敢于負責和善于負責，守土有責、守土盡責。要有解決具體矛盾的勇氣和能力，還要有處理問題的方法和擔當。
      二是中層干部要掌握工作方法。中層干部承上啟下，起著橋梁和紐帶的作用，一個好的中層干部對于搞好一個科室的工作是至關重要的。在實際工作中要注意工作方法：能自己完成的工作不推諉，能快速完成的工作不拖延，能溝通解決的工作要主動，報告困難說方案，報告結果講成效，籌備工作提思路，推進工作有反饋，溝通協(xié)調講方法。
      三是中層干部要處理好工作中的問題。例如請示與匯報的問題。請示工作要講程序，先向直接分管的領導請示，不能越級，經分管領導同意后可再向上請示。在請示時，既要客觀實際講問題，又要拿出解決辦法供領導參考。匯報工作也要講程序，除向分管領導匯報之外，有需要的，還可以向主管領導匯報，匯報時，如果主要領導提出了對部門或者科室工作的意見，要及時向分管領導轉達，以利于貫徹落實。
      四是中層干部要處理好工學關系。作為一名中層干部，要不斷提升自我，多聽、多看、多研究，有培訓、輪崗交流的學習機會要珍惜，尚未有培訓交流機會時也要注重自我修煉，在平時多下功夫。業(yè)務知識及時更新，與時俱進。處理好工學關系，既要努力工作，又要善于學習。要善于向書本學習、向實踐學習、向前輩同事學習。養(yǎng)成良好的讀書習慣，結合工作實際，學以致用。要善于總結實踐經驗和教訓，不斷積累。遇事多看看前輩們的處理方式方法。只有善于學習的人，才能更好地開展工作。
      五是中層干部要有良好的心理素質。中層干部作為一個單位的中堅力量，要保持良好的心態(tài)。要有啃硬骨頭的精神，越是面對棘手的問題，越要沉著冷靜，攻堅克難，迎難而上。工作中難免有急躁情緒，要努力克服，不斷成長成熟，處理問題不要慌亂中打亂仗，要有思路、有條理，在想清楚、弄明白，行動中事半功倍。同時要有吃苦耐勞的精神，扎扎實實地開展工作，勤勤懇懇地做好工作。
      中層干部崗位是一個鍛煉自己、提升自己、展示自我的平臺。任中層干部兩年多來，最大的體會就是干了的都是“自己的”。有些工作沒干過就是什么都不知道，一不小心就會說出“外行話”。作為中層干部在工作中要有擔當意識，在實干中得到的經驗，在工作中得到的收獲。還是那句老話：失敗是成功之母，盡管是失敗的教訓、反反復復的重來，最后也會成為自己的寶貴財富。
      當好一名中層干部，要學習要總結的還有很多。與君共勉。
      【篇六】
      “基層工作很重要，基礎不牢，地動山搖”。要干好基層工作，必然要有一名好的基層領導干部，當好一名煙草商業(yè)系統(tǒng)基層領導干部，不僅是時下社會對基層黨員干部在新時期提出的新要求，更是當前煙草商業(yè)系統(tǒng)對縣局（分公司）領導干部在形勢下立下的基本準則。
      **年7月底以來，**省局（公司）先后印發(fā)了“轉變工作作風，向懶政作斗爭”、“講使命強信心、講責任比奉獻、講擔當做表率”等系列活動實施方案，旨在全省系統(tǒng)中深化“使命、責任、擔當”意識，改進干部職工工作作風，這無疑是對基層縣局（分公司）領導干部提出了更高的要求。
      “上面千條線，下面一根針”。作為一名煙草商業(yè)系統(tǒng)的基層領導干部，接受上級煙草專賣行政機關和地方政府的雙重領導，既要擔負著上級煙草專賣行政機關方針政策的貫徹落實，又要兼顧地方政府的各項工作要求。特別是發(fā)展進入新常態(tài)后，深層次矛盾和問題不斷顯現(xiàn)，行業(yè)發(fā)展的重重壓力傳導基層，基層單位可謂重任在肩。
      身為縣局（分公司）主要負責人應當如何做、怎么做，相信很多領導都進行了思考和摸索。九江市局揭東軻局長提出，一名好的領導干部要有破解難題的智慧，勇于擔當?shù)呢熑危P心員工的愛心，為我們做好基層領導指明了方向。結合九江縣局實際，我把這三點要求細化為：高筑墻，廣積糧，打造省產品牌煙。
      一、高筑墻，夯實基礎管理工作
      所謂“高筑墻”，在軍事上而言，意為穩(wěn)固防御，不著急向外擴張，先把自己的軍事根據(jù)地打牢?；A管理工作，對于任何行業(yè)來說都具有至關重要的作用，尤其是對于政企合一的煙草商業(yè)系統(tǒng)來說，高筑“基礎管理之墻”，是實現(xiàn)各項工作目標的堅實基礎。勇于擔當?shù)牡谝徊?，就是要扎實落實基礎管理工作要求。因此，一名縣局（分公司）主要負責人，必須要具備筑牢“基礎管理之墻”的能力。
      高筑“基礎管理之墻”，要聚焦薄弱環(huán)節(jié)。在“木桶理論”中，一只水桶能裝多少水取決于它最短的那塊木板，因此緊抓薄弱環(huán)節(jié)，補齊短板是達成目標的必經之路。要打牢基礎工作，首先要根治思想意識上的薄弱，**年春供前夕，為了給全體縣局干部職工加油打氣，我部署召開了“全力迎戰(zhàn)**春供兩場硬仗動員大會”，以“四個一”要求整頓全員工作作風，以鼓勵干部職工發(fā)表春供宣言的形式，調動干部職工思想狀態(tài)，直面春供硬戰(zhàn)。
      高筑“基礎管理之墻”，要聚焦重點環(huán)節(jié)。提領而頓，百毛皆順。夯實基礎管理工作要提綱挈領，分清主次。我們對照**省局（公司）提出的“全面打硬仗，實現(xiàn)二三七”，落實九江市局（公司）**年工作主線，提出了“打出成效、打出聲威的市場保衛(wèi)戰(zhàn)；
      奪回自信、奪回份額的銷售進位戰(zhàn)；
      不饒點滴、不饒自己的精益攻堅戰(zhàn)；
      沒有最好、只有更好的隊伍提升戰(zhàn)”等四場硬戰(zhàn)，擼起袖子加油干，一錘一錘釘釘子。隨后，省局（公司）進一步提出了“市場凈化、客戶凈化、市場管理網格化、品牌亮化、隊伍凈化”的工作要求，九江縣局逐一對照“五化”要求，一一推進了“清無、治亂、拔點、斷流”的專賣市場監(jiān)管、卷煙打私打假綜合治理、網格化管理、“眼球計劃”、“內鬼”專項整治等等系列活動，將縣局的實際情況與上級工作緊密結合，有的放矢推動基礎管理。
      高筑“基礎管理之墻”，要形成全員合力。今年，**省局提出打好基礎管理攻堅戰(zhàn)，既是攻堅，必然是兼具重要性和艱巨性。因此必定需要我們一把手能以高度的責任感和主動擔當?shù)木裢渡砉ぷ鳎瑤由舷伦笥?，同心同力，力聚一處。在九江縣局，無論是市場監(jiān)管還是品牌培育活動，我們縣局班子成員總是沖在最前面的人，帶著員工干，干出應有的樣子，在我們班子成員這種“以身作則”精神的帶領下，縣局從班子到中層干部再到基層工作人員擰成了一股繩，一股巨大的合力令人振奮。
      二、廣積糧，提升隊伍綜合素質
      所謂“廣積糧”，在經濟上而言，寓意積蓄兵馬糧草，廣攬人力物力，將自己的綜合實力做大做強。作為縣局（分公司）的主要負責人，我們是最接近市場一線的基層領導者，近距離感受行業(yè)呼吸脈搏的同時，也肩負著培養(yǎng)新人，教導員工，為企業(yè)的永續(xù)發(fā)展積蓄后備力量的重擔。關愛員工，更多的應該體現(xiàn)在幫助他們學習成長。因此，我認為做一名合格的縣局（分公司）主要領導，需要具備著眼企業(yè)持續(xù)發(fā)展的長遠目光和甘于奉獻自我、培養(yǎng)人才的胸懷。
      廣積“知識”之糧，培養(yǎng)員工“終身學習”的習慣。為提升干部職工的綜合素質，在我的倡導和班子成員的精心策劃下，成立了詩詞學習興趣小組、寫作興趣小組、體系學習小組、qc興趣小組、法規(guī)學習興趣小組、悅讀興趣小組、攝影學習興趣小組、志愿服務小組等八大學習小組。每個小組都制定了周密學習計劃和翔實的月度學習計劃，有條不紊的開展學習、測試及總結活動。此外，作為縣局黨支部書記，為了抓好黨員的學習，我將全體在職黨員分為兩個黨小組，每月定期開展黨小組學習，將“兩學一做”學習教育落到實處，以十項“學思踐悟”系列活動的開展，提升黨員素質，切實發(fā)揮黨支部戰(zhàn)斗堡壘作用。
      廣積“測試”之利，養(yǎng)成員工“真學實做”的思維。知識掌握的怎么樣，考場上見分曉。在九江縣局，考試已經成為一種常態(tài)化的學習模式，每月定期開展“法律法規(guī)知識每月一考”，黨員“每月一考”，縣局班子成員與中層干部就當前重點工作開展的“每周一學、每周一考”以及全省執(zhí)法考試前，縣局班子成員利用晚上下班時間，組織新增網格工作站執(zhí)法人員開展的執(zhí)法資格模擬考試，都是縣局“以考促學”的常態(tài)工作！而作為縣局的班長，員工的“眼睛”時刻是盯著我的，所以我必須用加倍的勤奮和努力為員工樹立榜樣?？恐安火堊约海火堻c滴”的信念，我相繼拿到了國家高級（一級）企業(yè)培訓師、國家二級卷煙商品營銷師、qc中級診斷師等極具含金量的證書，“張局長每天工作這么忙都拼命的在學習，我們普通員工又有什么理由不去學習呢!”。這是我們縣局干部職工常說的一句話，很欣慰也很慶幸，我的學習勁頭起到了鼓舞縣局干部職工努力前行的正面作用。
      廣積“民主”之意，激發(fā)員工“拼搏向上”的活力。**年，伴隨著市場網格化工作的推進，為了給縣局長遠發(fā)展積蓄人才力量，在我的部署安排下，九江縣局開展了中層管理崗競聘及民主測評活動，經過民主公開的競聘，縣局兩個網格的4個管理崗位，有3名是聘用職工擔任，打破了基層干部任用的身份界限，擇優(yōu)任用。這一大膽的創(chuàng)新做法，極大地調動了縣局青年干部職工的潛能和活力，也增強了老職工危機意識和進取意識，極大的激發(fā)了隊伍活力。
      三、直面持久戰(zhàn)，打造省產品牌煙
      當下**煙草商業(yè)系統(tǒng)的省產煙培育工作，現(xiàn)在正面臨著內外交困的局面。外有控煙環(huán)境的日益嚴峻，內有其它品牌煙強勢品牌擠壓空間，再加之涉煙違法手段的不斷隱蔽，**省產煙的品牌培育要怎樣才能在夾縫中殺出一條血路？直面難題，我們分析、摸索的破解之道就是：直面持久戰(zhàn)，打造省產品牌煙。
      打造省產品牌煙，是基層領導干部的使命和責任。作為一名**煙草商業(yè)系統(tǒng)基層領導，賣好省產品牌煙，是我崗位的使命，是扛在肩頭的責任，更是責無旁貸的政治任務。**年年末，國家煙草專賣局局長凌成興在**煙草調研時提出，**煙草要打好“一個翻身仗”，再上“三個新臺階”，其中的翻身仗即打好省產品牌煙省內營銷的翻身仗；
      為將凌成興局長和省局黨組確定的“237”發(fā)展目標落到實處，九江市局（公司）負責人揭東軻結合主責、主導、主控工作要求，提出了“執(zhí)行是紀律，任務也是紀律”的工作方案，九江縣局主要領導迅速落實行動，以“執(zhí)行是紀律，任務也是紀律”為信條，狠抓卷煙銷售工作。
      打造省產品牌煙，需要“知難而進、迎難而上”的斗志。**年，面對行業(yè)前所未有的困境，我?guī)ьI班子成員直面困境，以“知難而進、迎難而上”的斗志，鼓舞、帶動著每一位縣局干部職工。在春供期間和端午節(jié)前，為了擠出一切可用的時間投入工作，我把“家”安在了單位，把辦公室安在了“市場上”，春節(jié)前的25天，端午前的15天里，我沒有回過一次家，辦公室的燈總是亮到深夜……在“眼球計劃”的推進過程中，為了節(jié)省工作時間，我常常利用周末及晚上休息時間開展客戶拜訪和維護出樣工作；
      外出市場宣傳時，我就是“客戶經理”，動手搭宣傳帳篷，發(fā)宣傳單，為消費者點煙，和同事一起爬上公交車在每一個汽車座位上放上宣傳單！自擔任九江縣局主要領導以來近兩年，我沒有時間去游覽九江縣的名勝古跡，但是有幸在市場走訪和宣傳中踏遍了九江縣美麗的、大大小小16個鄉(xiāng)（鎮(zhèn)、場、區(qū)），每次去市場調研與零售客戶促膝長談我都能收獲很多很多！
      打造省產品牌煙，需要“敢為天下先”的創(chuàng)新型工作思路。在工作中，我常常告誡縣局干部職工，“既然領著企業(yè)發(fā)給我的薪酬，就要毫無保留的奉獻自己的價值，這是對企業(yè)的忠誠，更是對自己的負責”，一名合格的基層領導干部，當擁有敢于打破常規(guī)，屹立潮頭的改革勇氣。九江縣局在全體干部職工的共同努力下，漸漸走出了一條具有九江縣煙草特色的企業(yè)管理創(chuàng)新之路。首創(chuàng)約談制度。**歲末，九江縣局提出的煙草部門聯(lián)合公安、工商部門對違規(guī)卷煙經營客戶進行約談的制度在全省得到推廣。首創(chuàng)四類營銷。自**年開始，九江縣局陸續(xù)開創(chuàng)了節(jié)日營銷、事件營銷、終端營銷、駐店營銷，在深化品牌宣傳的同時，幫助消減社會庫存，極大提升了客戶滿意。首創(chuàng)“兩競”工作。今年，網格管理工作推進以來，九江縣局推行了“中層競崗，線路競標”工作，充分攪動隊伍思想，進一步提升了工作效率，更是得到了省、市局領導的密切關注和贊揚！
      高筑墻，夯實基礎管理工作；
      廣積糧，提升隊伍綜合素質；
      直面品牌培育這場持久戰(zhàn)，用恒心和毅力打造好省產品牌煙！前行之路，從無坦途，總要越過一嶺又一峰，闖過一關又一坎。基礎管理的攻堅、隊伍素質的提升、省產煙的品牌培育之戰(zhàn)必定是曲折而艱難的，一名優(yōu)秀的基層領導干部，當以政治上的堅定正確，思想上的成熟周密、本領上的出類拔萃，行動上的務實擔當，帶好隊伍，讓隊伍形成良好的化學反應，為隊伍注入源源不斷的活力，帶領隊伍一步一個腳印，走好職業(yè)生涯的兩萬五千里！
      第四篇：如何做好企業(yè)的中層管理人員
      如何做好企業(yè)的中層管理人員
      為適應企業(yè)快速發(fā)展的需要，進一步提高干部的科學管理水平，我有幸參加了由市經信委委托，武漢工業(yè)職業(yè)教育協(xié)會舉辦的車間主任管理培訓班。這次培訓主要內容有“車間主任在企業(yè)管理中的地位與作用及職業(yè)素養(yǎng)”、“車間主任的職權與車間管理”、“執(zhí)行力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵”、“車間團隊建設及學習型企業(yè)創(chuàng)建”等，課程安排內容貼近工作實際，針對管理實用性強。短短兩天培訓，使我受益非淺，不僅對自身的業(yè)務知識有了很大的提高，而且對今后的日常管理工作有了針對性的指導，特別是對創(chuàng)新管理有了更高層次的認識，現(xiàn)就如何做好管理工作談一下自己的體會：
      車間主任在企業(yè)中起著承上啟下的作用，是員工聯(lián)系領導的紐帶。有句話說的好：“火車跑得快，全靠車頭帶”，車間主任這個頭銜，在企業(yè)生產管理當中是一個重要的管理崗位，他的管理水平的高低直接影響了生產效率，乃至影響企業(yè)的經營狀況的好壞。怎樣使車間的各項工作開展得有聲有色，當好這個領頭人，我想不僅需要有坦誠寬廣的胸懷，知人納諫的睿智，更要做好以下幾方面的工作：
      一、樹立良好的自我形象，提高自身素質和專業(yè)技能。
      在工作中要認真嚴謹，待人和善，有困難時要挺身而出，時時處處要以身作則。另外，在不忘加強思想理論方面的學習的同時，還要
      認真鉆研專業(yè)知識，拓寬知識面，不斷提高自身的專業(yè)技能，從而提高自己解決實際問題的能力，才能把管理工作做好。
      二、制定新的管理制度。
      抓好管理工作，我認為關鍵是抓制度。因此，在工作中我們不斷的制訂完善各項管理制度，用各項制度來規(guī)范員工的行為，并通過日常的檢查督促，逐步培養(yǎng)員工良好的工作習慣，鼓勵員工自覺按規(guī)程去做，固化良好行為，改正錯誤行為，為管理的正規(guī)化打下了堅實的基礎。
      三、強化安全管理，牢固樹立職工安全意識
      作為一名管理者，必須要把安全生產工作放在第一位。它的穩(wěn)定與否直接影響著公司的生產，甚至整個公司的經濟效益，因此，安全工作是我們工作的重中之重。在追求效率的同時，一定要注重安全生產工作。制度是屏障，文化是紐帶，職工的安全素質和技能是安全生產的重要保障。為此，要認真落實各項安全規(guī)章制度，建立安全機制，強化安全責任，加強有關安全知識的傳授，時刻把安全教育牢牢抓在手上，貫穿于生產（工作）的每一個環(huán)節(jié)，通過崗前培訓、經驗交流、事故分析等形式，使全體人員知道本崗位的安全工作的重點，掌握安全操作規(guī)程和標準，熟悉事故防患措施和預案，努力提高安全系數(shù)。并做好安全監(jiān)督檢查工作，消除安全隱患。同時要培養(yǎng)職工的安全意識，規(guī)范職工的安全行為，改善職工的安全環(huán)境。
      四、抓好管理，提升整體工作效率。
      管理水平是企業(yè)形象、管理水平和精神面貌的綜合反映，是衡量企業(yè)素質及管理水平高低的重要標志。抓好管理最有效的措施是學會日常管理中： 1、將復雜的過程簡單化； 2、將簡單化的東西量化； 3、將量化的因素流程化； 4、將流程化的因素框架化； 搞好管理，有利于企業(yè)增強競爭力 , 改善工作環(huán)境，保證安全生產，提高職工素質，對提高企業(yè)管理水平，提高經濟效益增強企業(yè)競爭力具有十分重要的意義。
      五、抓好員工培訓工作，提升員工技術、能力水準。
      隨著科學技術的發(fā)展和社會的進步，對員工的要求越來越高、越來越新。一個企業(yè)要想在現(xiàn)代社會的競爭中立于不敗之地，就必須重視對員工的培訓。員工培訓，是組織人力資源管理與開發(fā)的重要組成部分和關鍵職能，是組織人力資源資產增值的重要途徑，也是企業(yè)組織效益提高的重要途徑。所以企業(yè)應不斷地進行職工培訓，向職工灌輸企業(yè)的價值觀，培訓良好的行為規(guī)范，使職工能夠自覺地按慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍。通過培訓，可以增強職工對組織的認同感，增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團隊精神。員工培訓是提升員工技術、能力水準，達到人與 “ 事 ” 相匹配的有效途徑。同時職工培訓是激勵員工工作積極性的重要措施。員工培訓工作對于企業(yè)來說是長期的基礎性工作，必須長抓不懈，應制定長期的員工培訓計劃，根據(jù)不同層次、不同崗位制定具體多樣的培訓主題，在培訓的內容上體現(xiàn)不同的深度。要定位準確，因崗有別，各有側重，精心組織，注重效果。針對員工素質參差不齊狀況，掌握不同層次人員培訓要求，本著 “ 缺什么，補什么 ” 的原則。同時，要制定有效的激勵措施和辦法，喚起員工現(xiàn)實危機感，使員工從“ 要我學 ” 轉變?yōu)?“ 我要學 ”，培養(yǎng)員工自覺學習，終身學習的良好行為。
      六、提高員工的敬業(yè)精神、團隊精神。
      堅持每天召開班前會，把上個工作日的工作進行總結，發(fā)現(xiàn)的問題及時解決，把當天的工作安排進行部署，做到每個人都心中有數(shù)，使員工樹立以司為家的敬業(yè)精神。通過從管理團隊自身做起，加強溝通交流，搞好團結協(xié)作，逐步形成一種人人都把事情做好，充分激發(fā)出員工的工作主動性和積極性。
      社會在發(fā)展，企業(yè)也要跟著發(fā)展，只有通過不斷的培訓和提高，強化管理，節(jié)能降耗、挖潛內需、節(jié)約開支，減少生產成本，提高員工的敬業(yè)精神和團隊凝聚力，為企業(yè)經濟效益的提高和企業(yè)競爭力的增強做好鋪墊，齊心協(xié)力使企業(yè)走向更加輝煌的明天！
      第五篇：一個小企業(yè)中層管理人員的心得
      一個小企業(yè)中層管理人員的心得
      001學會接受不同的意見
      在面試員工的時候，我提了一個問題：“你為什么要離開上一家公司？”他的答案是：“我的觀念經常跟上司不一樣，他的很多想法和觀念，我很難認同，所以我辭職了?！边@是一個非常具有代表性的問題。我在面試很多剛大學畢業(yè)沒多久的人的時候，都遇到過類似的答案，歸納起來，就是：我的意見和看法跟上司的不一樣；或者，上司的觀念和看法跟我的不一樣，我覺得很難發(fā)展，所以我辭職了。越是80往后，靠近90，或者90后的人，答案越發(fā)驚人地一致。這是一個非常有意思的現(xiàn)象。這讓我想起來一個著名的例子。京瓷的創(chuàng)始人稻盛和夫，大學畢業(yè)后，進入松風工業(yè)工作。在這家公司發(fā)不出工資、大家都在外面罷工的時候，他卻帶著自己的班組埋頭干活，并將產品扔到墻外，讓一位女員工偷偷送貨給客戶。但當這家公司的業(yè)績有改善，更換了上司之后，上司一句“你到底懂不懂新型陶瓷?。俊眳s將其激怒，決定辭職。辭職后，他便創(chuàng)辦了后來名列世界500強的京瓷。但這兩個看似相似的例子，卻有非常本質的區(qū)別。稻盛之辭職，并非是他初入行，啥也不懂。而是在他主導研發(fā)，并成功開發(fā)出產品四年之后，因了真不懂行的上司的不尊重。也就是說，稻盛和夫已經有了非常豐富的實踐經驗，有非常專業(yè)的判斷。這個時候，不懂行的上司瞎指揮，確實會破壞掉他的前程。所以，稻盛要判斷他的職業(yè)生涯，到底還能不能順利發(fā)展下去，他的事業(yè)，還能不能繼續(xù)發(fā)展。當這些都達不到的時候，選擇離開是上佳之選。而剛入社會的大學生呢，還是些社會新鮮人，是真的不懂專業(yè)，且沒有多少實踐經驗。之所以離開以前的公司，憑的就是一管之見和一時之氣，缺乏理性的思考和專業(yè)的判斷。也許，時過境遷之后，會發(fā)現(xiàn)，上司未必就是錯的，自己也未必就是對的。其實，剛踏入社會，進入公司，我們本身還對工作都不了解的時候，又何來的對錯呢？在成長的過程中，我們的知識是一點一點積累，一點一點刷新的。即使我們積累了一點工作經驗，發(fā)現(xiàn)自己的觀點與上司的觀點不一致的時候，何以認為上司就錯了？成功的方法，不止一種，解決問題的路徑，不只一條。一個問題要解決，一個項目要推進，會面臨很多復雜的條件和因素，要解決這些問題，有很多需要應變的地方。對的條件，不掌握好，可能就變成不利的條件了；負面的資源，利用的好，可能會變成有利的因素。我們需要學的，不僅僅是在表面上看起來它的對或是錯，而是在項目進行過程中，利用時機、資源及應變的能力。即使上司真的錯了，又如何？我們的成功，是用失敗累積出來的。優(yōu)衣庫的創(chuàng)辦人柳井正寫過一本自傳，書名就叫《一勝九敗》。上司錯一次，我們直接汲取成功的經驗，少一次失敗的機會，就多了一份成功的把握，有何不好？退一步講，即使錯了、失敗了，錯與錯、失敗與失敗的原因，也不會是完全相同的。如果自己能看到一面，在實際的操作中又能經歷另外一面，錯一事而得兩份教訓，不是直接縮短了我們成功的時間和路徑嗎？如此看來，因了上司之錯，負氣離開，從某種意義上講，其實是自己放棄了快速成長的機會。實際上，我們更需要的能力，是如何能將一個大多數(shù)人都認為和做起來會錯和失敗的事情、項目，用自己獨到的見解和能力，做成功。一件事情，一開始，大家都認為難以成功，如果你能以自己的觀察、應變能力，在發(fā)展中，將其逐漸修正入正軌，促使其成功，不正是你發(fā)揮才華和體現(xiàn)能力的地方？我們大多人都希望一開始就把一個項目看準，一擊成功。但實際操作中，何其難也。經營一家企業(yè)，三年前你看時，是非常好的機會，大把可利用的條件。三年后再去看，所有的條件可能都會逆轉，全部變成對你不利的因素。那時候，你如何？而且，企業(yè)的經營，往往就是在如此的反復糾結中成長的。因此，要想在企業(yè)很好發(fā)展下去，我們不僅需要能在逆境中分析判斷的能力，更需要在挫折中頂住壓力，扭轉局勢的能力。要做到這些，我們首先要摒除掉的，就是不認同就辭職的思維模式和工作
      習慣，而是先從挫折、失敗、接受與自己完全不同的意見開始。
      002遠或者近，其實只是一種心理感覺
      到山東之后，我招過超過100名員工，大多數(shù)，我都會看看，跟他們聊聊。我常問的問題之一是：“你為什么要來這里找工作？”我得到的答案，95%是離父母近，可以照顧他們。但實際上呢，我看他們在公司，兩三周才回一次家。有時候放假幾天，還看他們待在宿舍玩。我以為他們離家遠，一問，才知道，最遠的，也就兩三個小時車程，大多數(shù)人離家不足一小時車程。遠，或者近，其實早就不是一個問題。現(xiàn)代交通如此發(fā)達，飛機，一小時飛近千公里；高鐵，一小時300公里；動車，一小時超過200公里；坐汽車，一小時超過100公里；即使是步行，一小時也超過5公里。但是，周日早上的一個懶覺，就去了兩個小時，如果再磨磨蹭蹭，洗洗刷刷，丟三落四，吊兒郎當，下了樓，忘了錢包，上去一趟，下來，又忘了手機，再去一趟，如此這番，三個小時沒了。就這么會時間，已經可以從濟南飛到幾乎祖國的任何地方了。甚至可以從青島飛到大阪，或者東京了。這真應了一位詩人的詩句：“心近，天涯咫尺；心遠，咫尺天涯?！倍劣陔x家近，能照顧家人，或者讓家里有安全感的說法，粗聽，是對的。細想，其實也不是那么回事。只要家人都健康，無大癢，那么，所謂的照顧，其實是讓家人心理上有一種安慰或者安全感。但我們卻常常忽略了這些。我常常見到，很多人離家是近，周末通宵游戲不回家，反而引得父母周日早上帶吃的東西來送。或者一言不合，跟別人打架了，讓父母托關系去處理?；蛘吲c上司不睦，回家跟父母發(fā)牢騷，自己進來狼窩，父母擔心，偷偷去請客。甚或者，三天兩頭換個工作，弄得父母放下顏面，到處去托關系找工作。這是照顧家人嗎？非也，是被照顧，是讓家人擔心。我曾經做過的一家公司，老板是個馬來西亞華人。他在全球有七個辦事處，每個月，超過一半以上的時間，在外面飛來飛去。我跟他在一起的日子，發(fā)現(xiàn)他無論如何忙，每晚都要打個電話給家人。如果親戚朋友結婚或者有事，無論再忙，他到要飛回去參加。我也在檳城的總部與他共同工作過一段時間。他喜歡養(yǎng)花，每天早上將花自己搬出去，澆水，修剪。他還給辦公室每個人的桌上放一小盆花草，養(yǎng)的不好的，他去幫忙處理。我還去過他家，他一進門，就開始拖地，喂魚，澆花。家人或者朋友，都覺得他是最可值得依賴的人，有些什么難處，都來找他。但這，似乎跟距離遠近無關。人生何其漫長，一個只要還能自己動手做事的人，其實犯不著我們去強行把他手中的事?lián)屵^來，自己做。對父母，這種照顧，也大沒必要。我們在外邊工作的時候，要真正成長和超越，讓父母覺得有成就感。我們在處理公私事的時候，成熟得體，讓父母覺得放心、安心。對待自己的親戚朋友，真誠，坦誠，讓家人覺得可靠踏實。無論你身邊的任何人和家庭，發(fā)生意外或者遭受變故的時候，你能馬上給予他們安慰、幫助，以及精《浪漫一生泡妞秘籍2011》讓qq上的美女主動聯(lián)系你神上的支持，讓他們覺得，內心深處，有一個支柱支撐，自己絕對不會倒下??這些，才是真正的離家近，這才是對家人的真照顧。
      003 擔當
      有天，我看見制造部經理的臉色非常不好，于是問他：“怎么了？”他答：“我著力培育的兩個人，走了。令人非常氣憤的是，他們一個說是父親生病，另外一個是說出了車禍，于是我就請了假給他們，結果今天我才知道，他們兩個人跳槽了。人怎么可以這樣？”我知道他的潛臺詞：“人怎么能這樣胡編亂造？怎么能這樣沒有信用？怎么會這樣??”我知道他在這兩個員工身上確實傾注了心血，真心真意對他們，悉心教他們東西，甚至連生活方面的困難都幫他們解決過。但這倆哥們，卻因對方高一兩百塊錢一個月的工資，不惜撒謊，不惜以如此近乎“自虐”到你沒有理由不準假的借口，走了。我知道他的難過，但說實話，類似的人，我見多了，都見怪不怪了。但為什么他們會這樣？確實值得我們深思。起初，遇到類似的情況，我也是很氣憤。以我所受過的教育和訓練，難以理解，人何以會被訓練到臉不
      紅心不跳隨意說謊騙自己日日相處的同事和上司的程度？有一回，我甚至在家，跟老婆抱怨了好久。老婆倒是很從容，等我訴說的口干舌燥，靜下來喝水的時候，接口道：“我覺得最主要的原因，是他們缺乏擔當。他們其時理解你們對他的付出和好，因此，想離開的時候，難以啟齒，更加不敢正面面對你。這其時是一種逃避行為。”我一聽，眼前一亮，豁然開朗。我想，這主要可能跟教育經歷與成長環(huán)境有關。這些80及90后的小家伙們，大多都是些獨生子女，打小從家里開始，到念書，到工作，幾乎是被寵大的。想想，四個老人對著一個孫子，那不叫教育，那叫做呵護，叫哄。哄著去學校，哄著回家，哄著成長。從小到大，孩子若想要個什么東西，父母屁顛屁顛就買了。如果父母不買，祖父母也買了，或者祖父母罵著兒女給孫子買了。這種幾乎是飯來張口，衣來伸手，從沒有學會和經歷過什么叫拒絕的人，從來不考慮父母感受，不想錢是如何賺來的人，怎么會懂得和理解，什么叫擔當？所以，當他有一天，忽然面對難以抉擇事情時，往往選擇了逃避。只要不面對，對于他們來說，相當于就是過去了。再想想我最近面試的經歷，越發(fā)覺得這方面的問題很嚴重。前一段，一個十八九歲的小男孩來面試，我問他：“你兄弟姊妹幾個？”他答：“兩個，我跟我姐姐。”我問你們年齡相差多大？他答：“姐姐大我13歲?！蔽覇枺骸澳銈兗页鞘械倪€是農村的？”他答：“農村，父母都務農?！蔽覇枺骸澳闫饺斩几尚┦裁矗俊彼穑骸巴?。”我問：“你有幫父母種過莊稼嗎？”他答：“沒有?！蔽覇枺骸澳阍诩彝媪藥啄炅?？”他答：“兩年?！蔽覇枺骸巴媪藘赡昴愣紱]下過地？”他答：“嗯。我不喜歡種地?！蔽覇枺骸澳悄阆矚g干什么？”他答：“打游戲，聊天。我喜歡動腦的工作。”面試完，我目送他出去，隔著窗玻璃，看見門口，他的父母和姐姐一起圍著他，將他接走了。這樣的小孩，雖非獨生子，但會有擔當嗎？另外一次的面試，也讓我記憶深刻。有天，我們要招個網絡維護員。初始的女孩告訴我，有一個，條件非常不錯，我可以看看。我進到會議室，看見一個很帥的小孩子，穿著打扮很干凈、整齊，讓人有眼前一亮的感覺。第一印象相當不錯。再看他的閱歷，在上海一家很大的電腦廠做過軟件測試，專業(yè)能力還不錯。當一開口談的時候，我卻非常失望。他說，他之所以辭去前一份工作，來這找工作，是女朋友在公司附近上班，女朋友家極力反對他在上海上班。我問他，你想回來嗎？他答，不想。我問，那你為何又選擇回來了？他答，女朋友她初中畢業(yè)，觀念很固執(zhí)的，拗不過。我好奇，問，你女朋友做什么工作的？他答，買表的。那一刻，我立刻想到，他女朋友肯定很漂亮，所以他才會如此低聲下氣。于是我又問，你將工作了兩年的基礎完全放棄，跑到這里重新開始，不覺得可惜嗎？他想了半天，說可惜。我問，如果你女朋友工作調動到其它地方去，你怎么辦？他答，那我也不走。我說，既然如此，那你為何又放棄上海的工作回來？他答不上來。我又問，在尋找工作上你如此被動，每一次的選擇都不能在原來的基礎上進步，很可能未來你的收入一直比女朋友低，怎么辦？他答，不可能吧。而后在那里喃喃自語，不知道講什么。這個，則是沒有主見型。如此沒有主見，又何來擔當？以上，絕對不是個例，帶有非常的普遍性。比如，在論壇上，常?？吹酱笈幌肷习嗪陀憛捝习嗟哪贻p人，在上班時間，偷偷溜上來發(fā)牢騷，互相抱怨，交流逃脫工作和逃避上司檢查的心得。這都是些什么樣的人群?。考由显谏綎|兩年的這些面對面的交流，我對這方面的感覺就更明顯了。另外，在招工中，我們還發(fā)現(xiàn)，女孩子的整體素質已經全面超越了男孩子的整體素質。在很多崗位上，我們都不得不從女孩子中選拔。這樣，公司女孩子的比例，已遠遠超過了男孩子。也許，這跟山東重男輕女的風氣有關，造成了家人過分溺愛男孩子，反而使得他們的主見和擔當能力下降？但無論如何，這已經是個不能忽視和逃避的問題。看著一代乃至兩代缺乏擔當?shù)娜巳赫诟〕鏊?，我非常擔心。我真的很擔心?/p>
      004 讓正確的觀念和方法，深入到骨髓里
      初入工廠，我們會接受一些專業(yè)方面的訓練。這些訓練，包括基礎常識，觀念理念，以及專業(yè)工具、使用技巧等等。而后，就會被送入車間開始工作。我仔細觀察過這些新人的成長過程。大部分運用的好的人，并非是一開始就顯得聰明，接受程度高、成長速度快的人。
      而是那些先總是有很多疑問，問東問西，喜歡多思考、多觀察、多動手的人，是那些一旦理解，就會打心眼里先接受，而后身體力行去做的人。這些人，做一段時間后，往往都能提出新的建議，推陳出新，持續(xù)改進，成長上來。而那些看似聰明、初期接受能力快的人，偶也有出類拔萃的，但大部分則流于表面，難以進入到更深的層次中去，而后，竟然會慢慢被淘汰出來，或者主動流失掉。越是重復性程度高的崗位，這種現(xiàn)象越明顯。關于這種奇怪的現(xiàn)象，我們也曾多次討論過。大部分人的觀點，是覺得聰明的人接受程度高，嫌挑戰(zhàn)性不足，覺得枯燥，所以不愿深入下去，因此看起來流于表面。期初，我也持同樣的觀念。后來，經過深入觀察，我發(fā)現(xiàn)，這似乎跟聰明無關，而是跟我們認知新東西接受新事物、新觀念的態(tài)度和方法有關。拋開其它領域不講，僅就工廠里而言，大部分的崗位是日復一日，時復一時，不斷重復的工作。這就首先需要我們有耐心，如果你第二眼看到相同的東西就煩躁，所謂的學習和接受，基本就無從談起。其次，在重復中，還需要不斷發(fā)現(xiàn)差異的能力，如果你只看到了日復一日的重復，而沒有發(fā)現(xiàn)每次重復中的不同，那你的成長或者超越，也就無從談起。第三，發(fā)現(xiàn)了重復中的不同，你還需要提煉總結出來，如果提煉總結不出來，所謂的發(fā)現(xiàn)便毫無價值。第四，總結出來后，你要嘗試提升、改變、精簡或者增加，總之，你要優(yōu)化，若不優(yōu)化，則總結的東西也就沒有了價值。第五，你要立即行動，不行動，不身體力行執(zhí)行，以上的所有，等于白做，一切等于零。如果你要在這個崗位上繼續(xù)成長，那么，你就得不斷重復這樣的過程。如果你能一直重復下去，日復一日，年復一年，不需要多久，你就會變成這個崗位上出色的人，乃至這個工段、部門、領域里出類拔萃的人。雖然，做什么事，都跟我們的稟賦有關。但當我們踏入社會，踏上崗位后，在我們不能改變先天稟賦的情況下，則就跟這種態(tài)度和方法有關了。類似的態(tài)度和方法堅持的越徹底，成長的速度就越快，成才的幾率就越高。如果要把我的這個觀察和發(fā)現(xiàn)升華一下，我總結成了一句話：“將正確的觀念和方法，深入到骨髓里。”是的，深入到骨髓里。我們接受新東西，先有明確的認識和意識，也就是顯意識。比如，通過語言傳達和交流，知道它是對的，還是錯的。但知道了對的技巧和方法，并不代表我們在操作的過程中能做對。特別是緊張和突發(fā)狀態(tài)出現(xiàn)時，靠的是本能的操作，也就是潛意識。你在顯意識里知道是對的，你的潛意識未必認為是對的，或者能做對。如果之前形成的潛意識不對，則所謂本能的反應就不會是對的。比如，桌子上的杯子掉下來，我們本能會伸手接住。這時候，如果靠觀察、思考，而后想到玻璃杯掉下來會碎掉，所以要接住它，是來不及的。來不及，你就不會產生接杯子的動作，如果你自動產生了接杯子的動作，說明你的潛意識已經具備了相關的經驗，能自動作出正確的反應。那么，在工作上，也一樣。一些正確的理念和方法，你必須要打骨子里接受，并徹底去執(zhí)行。久而久之，它才會沉淀入你的潛意識，變成你的本能。要將正確的理念和方法沉淀到潛意識里，你就要從知道，不斷的訓練和強化，變成跟思維同步，甚至比思維速度還快的反應能力。在從顯意識訓練到潛意識的過程中，你有絲毫的懷疑，或者不盡力，都很難灌輸并沉淀進去，變成本能。另外一類，是同事，或者上司告訴你對的理念和方法。在傳達或者傳遞的過程中，你可能會認為對方講的是對的，但是，因為對方的態(tài)度不好，或者語氣不好，乃至對方的職位比你低等等的因素，你在感情上難以接受，所以不改變，或者不肯徹底改變。這時候，無論對方的經驗和觀念多正確，都沒有意義。如果你不能從心底里接受，就難以從心底里，不留余力的去執(zhí)行。你不能徹底執(zhí)行，并從心底里認可，就難以將這些正確的東西，沉淀到潛意識里，變成本能。如果你不能將之變成本能，只是在問題發(fā)生后，分析時才知道對錯，那么所謂的對錯，對你就沒有任何意義。在很多時候，對我們的行動和行為產生決定性因素的，是一些事情發(fā)生的時候，我們本能對應和應變。所以，我們要嘗試并鍛煉自己，將一些經過分析篩選和驗證后對的觀念和方法，要徹底并毫不懷疑地沉淀入心里，深入到骨髓里去執(zhí)行。只有這樣，久而久之，我們才會有對的本能反應。當你不用思考，本能會做出正確的反應的時候，你想不出色、出類拔萃，都難。
      005 不喜歡怎么辦？
      時不時會碰到覺得工作苦悶的人。那些剛剛踏上工作崗位沒多久的大學生和工作了好幾年都難以突破瓶頸的人，尤甚。話題往往是這樣開始的：“我的工作跟專業(yè)不對口，難以發(fā)揮。”或者：“我不喜歡工作。”我的回應，往往是：“那就學著喜歡?！?/p>
      在這個這個世界上，能從事自己的專業(yè)，當然是幸福的。但在企業(yè)里，百分之七八十，乃至八九十，都無法從事完全與自己專業(yè)對口的工作。再說了，大學里就學那么四年，而且，弄得不好，兩年半你都被你用去解放個性，揮霍掉了，你所謂的那個專業(yè)，能專到什么程度去呢？即使你在這四年里，頭懸梁，錐刺股，分秒必爭學到了畢業(yè)，你所學的那些知識，在工廠里，或者新的崗位上，大約連百分之十都用不上。也就是說，另外的百分之九十多的知識和工作技能，你還得從頭學起。一座房子，連地基都挖掉一半重建了，你還不肯為把門的位置擺正點花點力氣？
      很多人以為，自己喜歡的，就是自己擅長的。此觀點大謬！我喜歡跟美眉聊天，我喜歡無節(jié)制地上網玩游戲，我喜歡喝酒，我喜歡不干活只花錢，我喜歡沒事瞎侃，我喜歡做不切合實際的美夢，我還喜歡早上睡懶覺，我喜歡不勞而獲??這些可以嗎？能用它們謀生嗎？能用它們養(yǎng)家嗎？能用它們去建立自己的事業(yè)嗎？No！我想，我喜歡，都沒用。有用的是，我能！我能做什么，我能做好什么，也就是我擅長做什么，才重要。所以，工作中，當你在表達或者思考“我喜歡做什么”的時候，不妨嘗試著將其更換成“我能做什么”，“我能做好什么”。也許，你對工作的看法，就會改變了。
      順便還要一提的是，我們知道要做好什么，是要付出和投入的。比如，女孩子要美麗，就得從自己賺的錢里面，分出來一部分（有時候甚至是一大筆）來，買化妝品，漂亮衣服，美容等。通俗點說，就是：你得為你的美麗進行投資，付出代價。但當我們工作的時候，卻將這個常識給忘了。有些人討厭工作，討厭上班，討厭面對自己周圍的工作環(huán)境和人，甚至討厭與工作有關的一切。這絕對是一種損失。想想看，你每周至少要花超過40個小時，并賴以生存和發(fā)展的一切，你竟然討厭它，與自掘墳墓有何兩樣？退而求其次，就算這份工作你只是臨時用來過渡的，既然每天要付出大量的時間和精力，何不讓自己開心點？至少自己得讓自己過得去吧。若你的思路正確，要想從工作方面獲得好的回報，那就為它投資吧！怎樣投資？為了它，你得花費心血，你要廢寢忘食、全力以赴，更要不折不扣、不屈不撓、不依不饒、不遺余力、不達目的誓不罷休地去學習、挑戰(zhàn)和超越！
      006 多做一點又何妨
      常常會遇到這樣的事情：在公司，你做的越多，越能干，上司給你的工作任務也就越多。于是，有人就會抱怨：“早知道這樣，我還不如表現(xiàn)的差點，上司就會讓我少干點，不至于這么累。”
      關于這個問題，我也深有體會。
      還記得，我初入職場的時候，上司給我什么工作，我就全力以赴去干。相對于幾個不那么拼命的同事，我可能自然就表現(xiàn)的好一點。于是，上司就又給我新的工作。如此這番，沒完沒了。一方面，我覺得壓力好大，很多工作做不完，常常在夢里做工作，早上起來都覺得疲憊。另一方面，我又覺得很興奮，因為每種工作，都讓我覺得有新鮮感，讓我有很多的收獲。在一年多一點的時間里，我?guī)缀踉谖覀儾块T所有的崗位上干了一圈。
      如此工作，在當時沒覺得有什么，甚至偶爾還會生點抱怨：覺得自己簡直就是個萬能替補——哪里少人，去哪里充數(shù)，誰請假，替誰頂崗。但后來，隨著時間的推移，它的好處就顯現(xiàn)出來了。至少在兩個方面，讓我覺得收獲不菲：一，因為高強度的工作，我工作的效率大幅度提高了，初時需要半天乃至一天才能完成的工作，到后來，我只需要一兩個小時就能完成了。二，基礎鍛煉的扎實，這樣，在后來理解專業(yè)方面的東西的時候就容易了很多，做起來也得心應手，相對沒有我這么多工作崗位經歷的人，成長快了很多。
      當有一天，我晉級之后，我卻聽到了完全是相反的說辭：“你運氣真好！”“你是用什么方法討到上司歡心的？”“估計你們都是北方人吧？老板喜歡北方人，所以給你晉級的快！”??
      只有我自己清楚，是怎么回事：“我付出的多，所以我收獲的就會稍微多一些?！?/p>
      后來，等到自己也做上司了，開始管理一班下屬的時候，特別是培養(yǎng)有潛質的下屬，希望他能上升到到更高一個層次的高位時，就頗能理解為何上司喜歡鞭打快牛了！
      1.0 希望下屬能力提升的快一點。能力提升快的方法，一方面是言傳身教，另外一方面，自然就是鍛煉，不停鍛煉。所謂聚沙成塔，集水成河，此之謂也。
      2.0 希望下屬有較高的效率。工作中，達到化繁就簡，舉重若輕，游刃有余，除了勤學多練，多積累，多錘煉，多干活，多思考，多繞彎路從而知道捷徑，別無他法。
      3.0 希望下屬有較好的承受能力。心理上要有較好的承受能力，就必須要經過相對多一些的錘煉和磨煉——一個連一點委屈都不能受的人，你怎敢將他放到重要崗位上？崗位越重要的地方，越要能承受得了誤解和壓力。
      4.0 希望下屬的心胸寬廣一點。一個斤斤計較，心里只裝著多干了吃虧的人；一個凡事都錙銖必較，將8小時算到分，下班一分都不能在公司多待的人；一個受點委屈，就一定要討個說法的人??你怎敢將一個崗位、一個部門托付給他？
      5.0 希望下屬能不斷成長超越。要想成長和超越，就必須要有主動性，能在紛繁復雜的工作環(huán)境和條件下，快速把握，并能在做好本職工作的時候，自主推動，持續(xù)超越。否則，那個下屬，定會把他的上司累死。
      ??
      說來說去，歸根結蒂，又回到了那句簡單的話：你要想成長，就得多付出。成功之路，似乎也就這么一條，別無捷徑。既然如此，既然我們都想成功一點，那多做一點，又有何妨呢？
      007 給工作注入靈魂
      行政部有個女孩，長得挺漂亮，性格挺開朗，做事情也挺能吃苦的，接觸下來，覺得各方面都好。但她每次做工作，總覺得少點什么。比如，讓她安排車去機場接人，她想不起來給被接的人發(fā)個短信通知一下。比如讓她給已經訂過一次機票的客人訂航班，她還要跑來問客人的身份證號碼是多少。她安排培訓，只放一支白板筆，培訓的人寫著寫著，沒墨水了，于是她就跑出去，翻天覆地找筆。她發(fā)郵件出來，常常忘了附件。
      有天，她又出錯，挨K了，情緒不太好。于是，我跟她聊了會天。
      她傾吐她的苦惱，說：“我也不是不想做好，但有些事，我只是想的不那么周全嘛?！蔽艺f：“問題就出在不那么周全上。好與壞的區(qū)別，就在于這些細節(jié)。”她問：“怎么講？”我答：“比如去機場接客人，你發(fā)短信給客人，告訴他接機人的手機號碼跟車牌號跟不發(fā)短信給客人，客人的感受是不一樣的。即使是接我們公司的人，你也應該發(fā)個短信告訴他接機人的信息，這樣，下機，他就會直接找司機，起碼可以減少很多來來往往的電話和溝通的時間。”她答：“有時候我想，自己公司的，就那么幾個司機，都認識，下機找不到，可以打個電話問嘛?！蔽艺f：“換個角度，假如被接的是你，提前就有人通知你，下機，哪個口，誰接，若找不到，打給誰，號碼多少，你會什么感覺？”她答：“我會覺得他們的工作做的很好，考慮的很周全??嗯，還有點溫暖的感覺。”我說：“這不就對了?！彼鋈凰朴兴颍骸鞍?，對了，換個位置思考問題，就能想到了?！蔽尹c頭稱許。
      她很開心。沒幾分鐘，又開始苦惱了，問我：“發(fā)郵件漏掉附件這個事，我已經出現(xiàn)過好幾回了，但就是沒有辦法。”我問：“你分析過原因嗎？”她說：“行政部事情多，做一件事常常被打斷，所以我常常一個郵件要被打斷三四次，所以等到寫完郵件，一忙，就忘了附件了?！蔽艺f：“很簡單啊，你寫郵件時，先放附件，再寫郵件，把順序調整過來，就不會漏了?！彼@訝：“就這么簡單？”我說：“就這么簡單！”她想了會，又追問：“我有時候要在郵件里寫好幾件事情，放好幾個附件，但一開始寫郵件的時候，還想不清楚到底怎么說好，要說幾件事情，所以不知道先放幾個附件，怎么辦？”我被她逗樂了，答：“那你就一個郵件只說一件事情?！彼肓讼?，繼續(xù)問：“那我要是給一個人說好幾件事情呢？”“我說，也一樣，一個郵件只談一個主題，分多封郵件發(fā)送。這樣不僅會防你剛才所說的錯，還便于追蹤關閉?！彼c頭說：“是哦，是哦，我怎么就沒想到呢？”
      我說：“工作要做好，你要嘗試給工作注入靈魂?！彼龁枺骸霸趺唇o工作注入靈魂？”我答：“用心。只要用心，很多事情就會有很好的解決方法。任何事情，用心做，跟不用心做，其結果是完全不一樣的。當你用了心，你的工作就會像有生命一樣，顯得有活力，有魅力，吸引人，散發(fā)出不同的光彩?！?/p>
      她在那里自言自語：“用心？用心！用心，用心，用心??”
      我說：“是的，用心。用心，就是要仔細觀察，設身處地去想，遇到任何一個問題，即使最簡單事情，你也要用心思考：可不可以做得更好一點，有沒有更好的辦法，對方能不能滿意，乃至，能不能讓他驚喜??如果你這樣想了，并這樣去做了，自然就會做的好，做的出色。如果你不這樣去想，結果不言而喻的，肯定不怎么樣?！?/p>
      這次聊天，就這樣結束了。而后，大家各自忙各自的，很少有機會交流。
      忽然有一天，培訓。我去參加了。那天不是很忙，我去的比較早，所以看到了她準備培訓的全過程。只見她拿進去了四支筆，每支筆，都拿出來，先在白板上劃了一下，確認有墨水，才放在那里。而后，我看到她開電腦，確認電腦和投影儀都是好的，并且快速完整放了一下幻燈片，確認教材能完整放出來。她還帶去了錄音筆，準備錄音。她先測試了一下錄音筆錄音效果，并調整了好幾個位置，確定錄音效果達到最佳，才關上，放在了那里。接著，我看到她在那里測試幻燈片翻頁用的遙控筆，而后，我看到她還多帶過來了兩節(jié)電池，是給遙控筆備用的。她還在主講人位置放了兩瓶水，一盒紙巾。我甚至還看到她把窗簾拉上，又拉開了個小縫，跑回去，在本子上寫了幾個字，估計是在調光線，既要大家看清幻燈片上的內容，又要適當留下亮度，讓大家能在本子上記筆記。
      如果說，之前，我是好為人師，喜歡說教的話。那一刻，我卻全是感動。沒想到，那么不經意的一次聊天，她卻真的改變了。她真的給她的工作注入了靈魂。
      008讓人討厭也是一種價值
      從參加工作開始，我就一直被別人批評：“說話不中聽?！睗撘馑际?，太直了，太鋒芒了，太不會拐彎了，太得罪人了。為此，我曾經煩惱過很久。我甚至沖動過很多次，想把所有能找到的《演講與口才》買下來，當教材訓練，來改變自己，讓自己的說話水平，提高一點，有藝術一點兒。后來，我發(fā)現(xiàn)，口才這玩意兒，就跟自己的長相一樣，是天生的，不是你想改，就能改得了的。絕望之余，只好放棄。心想，去他娘的，老子就是個直腸子，這輩子，就這樣說話了。你們，愛咋咋的。
      于是，從此，我口無遮攔。覺得，當講的，就講。該說的，就說。為此，沒少得罪人，沒少闖禍。
      有次，產品出問題了，我出去檢測。老板與上司一起出去拜訪一家供應商，順路，于是順便帶上了我。路上，老板那一份資料，給上司說：“這家工廠的材料我們試用合格了嗎？”上司期期艾艾，支支吾吾：“好像??有一點小問題?！崩习迕嫦蛭遥骸澳闶荌QC檢驗員？是你測的吧？”我的話連腦子的沒過，脫口而出：“我們根本就沒測過這家的材料?！崩习鍐枺骸坝邪。瑯悠肥俏疑蟼€月30號親自帶回來的啊?！蔽掖穑骸皼]有。上個月到現(xiàn)在，我總共測了8
      家27種材料，就是沒見過這家的?！崩习鍖⑿艑⒁?，不再問了。回去，上司對我大發(fā)雷霆。我莫名其妙。又過了幾天，采購的小女孩偷偷告訴我，說老板上個月帶回來一款很重要樣品，給了你上司，你上司丟在抽屜里忘了，前天可被老板K慘了。我的天，難怪我晴天遇霹靂了。
      又有一次，我去打水，路過老板房間門口，老板正好開門，看見我了。估計是上次材料那事吧，所以記得我，順口問我，最近怎么樣？我答，不怎么樣。老板說，怎么了？我說，飯?zhí)酶愕囊凰?，菜做的亂七八糟的，好材料浪費了。老板說，不是才換了新后勤主管嗎？我說，就是新的搞的亂七八糟的，啥也不懂，亂指揮。臨了，我還不識時務地嘟囔了一句：公司怎么會找這么個人來管飯?zhí)?，真是的。沒過幾天，新主管調走了，飯?zhí)瞄_始變了。又沒過幾天，有個兄弟跟我瞎聊，說，你知道嗎，后勤主管是老板的小舅子。我靠！也不早說，早知道，我就不去捅那大婁子了。
      忽然有一天，部門經理找我，說：“QA缺個工程師，我想讓你去試試?！蔽夷康煽诖?。我可是真沒有拍過馬屁呀，怎么就輪到我了呢？N年以后，我原先的經理已經當老總了，有一天聊天，我就探詢，當初他是怎么發(fā)掘出我的？他答：“有次，我跟陳老板閑聊，他忽然提起你，說你挺誠實的，有機會培養(yǎng)培養(yǎng)。”我就這樣，陰錯陽差地撈到了機會。
      于是，我就去干了。我發(fā)現(xiàn)，這個崗位，可真不是個好地方。品質部嘛，本身就是個挑錯的部門，挑出來了，還要人家糾正，預防，采取措施，落實。人家全套動作都搞完了，還要跑去追蹤驗證，而后再挑錯。想想看，一個給人家挑錯的人，會能讓人家歡迎嗎？加上俺那直腸子直嘴，得罪人自然是沒有任何懸念。我一度非常痛苦，想辭職拉倒。娘的，什么崗位不好干，跑到品質部來干。
      直到遇到一件事情，使得我對這個崗位和工作有了全新的認識。我們給日本一家著名相機配套零件，產品首批及次批，都通過了，已經開始轉入量產。一次，我在看圖紙的時候，忽然發(fā)現(xiàn)有兩個看似一樣的孔，其實是不一樣的，一個呈略微的橢圓，一個呈圓形。但我們做成了一樣的。顯然，這種細微的差異，我們沒有發(fā)現(xiàn)，客戶在試產的時候，也沒有發(fā)現(xiàn)。于是，我立即提出，產品不合格，需要重新修改設計及工具，重做。為此，爆發(fā)了一場品質與生產、工程三部門的大戰(zhàn)，三個部門經理吵得不亦樂乎。最后，止于副總，拍板不改，繼續(xù)發(fā)貨。很不幸，我們出貨到第三個月的時候，客戶發(fā)現(xiàn)了?？蛻羰窃诋a品小批量完整裝機銷售后，市場反應有問題，測試分析的時候發(fā)現(xiàn)的。于是，此前出的超過500K的產品，全部需要返工。但那時，產品已經香港分發(fā)到馬來西亞和日本的三個公司進行裝配，公司不得不花巨資請人到這兩個國家進行返工工作。
      這件事，讓我重新思考了這份工作，并重新對自己進行了定位。有些事情，要干好，你就得讓別人討厭。比如，至少讓那些濫竽充數(shù)，工作干的很爛的人，看到你不舒服。如果他看到你很舒服，或者聽你的話如沐春風，你就沒有任何存在的價值。起碼，你的崗位和這個崗位上的你，是沒有價值的。擴而大之，在其它領域也一樣，我們至少要做到讓那些做的爛的人，那些狗屁不通又冒充自己懂的人，那些不努力想獲得的人，見到你的時候，變得不舒服。我簡單總結為：我們的價值，有時候，就是讓一些人不舒服。
      與這個相比，我們的語言直點還是委婉點，我們的表達技巧好點還是差點，其實不是最重要的問題。重要的是，該我們做好的，我們做好了沒有。是的，提升表達的藝術，是我們終生
      都要去修煉的，但是，相比于那些天才的演說家、天才的交際家而言，我們就是努力幾輩子也沒用。就算是你提升了，還有其他的人來批判你在其它方面做的不好，如此這般，你會發(fā)現(xiàn)，你一輩子都在變成別人期望的人，反而丟失了自己。與其如此，還不如保留缺點，努力發(fā)揮優(yōu)點，做個不完美的自己。009 剪掉不必要的枝椏
      我有個同事，很聰明，多才，愛好廣泛，動手能力強，精力很充沛，性格也很隨和，各方面都很討上司和同事的喜歡。但他有一個致命的毛病，就是凡事都做不徹底。他承諾的東西，往往需要你不停追，如果不追，99.9%會被他忘掉。如果誰的韌勁比較強，盯得比較徹底，就能得到滿意的答案，如果沒追的，或者追得不徹底的，肯定會一無所獲。如果去仔細統(tǒng)計他所承諾和跟進的事情，其實成功率相當?shù)?，低到不可思議的程度。
      類似的人，很多公司都有。往往還很討老板喜歡。但他真的有價值嗎？我的答案是：No！在我眼里，這種人是花瓶，是盆景，雖賞心悅目，但不能大用。
      這是一種典型的不能分辨主副業(yè)的人。在工作之外，多才多藝，是一種資源，生活可能會豐富多彩。但在工作中，分不清主次，沒有明確的方向和目標，對他所從事的工作，或者公司而言，卻絕對是一種災難。你會發(fā)現(xiàn)，他有效率而無效果，有行動而無結果，有眼花繚亂的過程，卻沒有可以立足并立身的成績。其實這對他自己而言，也是一種災難。
      借用不太恰當?shù)谋扔鳌＿@種人，像孫悟空，猛一看，很有本事，但行事沒有明確目標，或者無突出的主業(yè)，其結果，就會為了幾個沒有多少價值的蟠桃，攪和壞一堆事情。其所本身所具備的能力所貢獻出來的東西，對于一個公司或者組織而言，大多是負面的。其產生的價值，遠比不上一個方向清晰，目標明確，意志堅定，甚至有點迂的唐僧——他只鎖定一件事情，但卻做的很成功。
      在公司，這種人還會變成一種壞榜樣。因為其多才，所以很多人羨慕，如果連公司的管理者也分不清此中輕重，喜歡和偏愛他的話，必然會產生示范作用。而那些剛踏入職場的新人，本身就有很多不切合實際的夢想，還沒有形成清晰的工作觀。在他的工作能力還沒有形成前，會有很多的可能性，在眾多的可能性里，不選中自己的主方向，東一榔頭，西一棒槌，什么也干，什么也插上一桿子，所有自己感興趣的都平均用力，其結果，必然是樣樣平常，樣樣稀松。一個樣樣稀松的人，在專業(yè)要求越來越高的職場里，注定就會變成泡沫和浮云。
      關于此問題，我面試時，很多剛畢業(yè)的大學生最喜歡跟我辯論。我常常被弄得哭笑不得。有一次，一位畢業(yè)了不到一年，在聯(lián)通、移動、金蝶公司都工作過一段時間的年輕人來應聘，見面時他還帶著厚厚一疊各類獲獎證書。我覺得他確實聰明，學習能力強。但如此短的時間，如此頻繁跳槽，而且每次都做不長，不停換不同工種，讓我實在覺得不可思議。我問他對每份工作的體驗和心得，他的答案是：太簡單了，一看就明白，沒啥意思，不值得付出太多少精力去干。最后，我實在是忍不住了，跟他講了下面一番話：
      “一個人，猶如一棵樹。在它剛剛發(fā)芽的時候，它有很多葉子，比之于人，我們覺得他有生命力；在慢慢長到我們看見的時候，開始抽枝，會有很多個枝椏長出來，這也可以視為多才多藝。但接下來，如果要讓它成長的話，必需開始分主干，要有主次，如果不把主干之外的枝椏剪掉，它就會向各方面平均用力。這樣長成的樹，就沒有什么價值。小小的時候，還可
      搏個可愛，人們可以拿去當盆景欣賞。如果長大的話，肯定只能當柴燒。如果樹是被動的話，那么，我們人就是主動的，我們必須自己學會修建自己的枝椏。我們有越多愛好，我們就要越發(fā)當心，因為每一個愛好，都可能使得我們成長的機會下降。如果我們想讓自己成長，我們就得忍痛剪掉可能會分散自己主業(yè)和主力發(fā)展方向的愛好。更危險的，是那些成績非常接近于你的主業(yè)和主方向的愛好，因為接近，所以你越發(fā)不忍砍掉。不忍，就意味著它必然會消弱你主業(yè)的成就。你見過一個棟梁是沒有主干，而平均分成兩個叉的嗎？當然葉子和小枝椏是必需的，也是必要的，樹需要它們來接受陽光和養(yǎng)分。人當然也要有愛好，我們需要豐富多彩的生活。但一個棟梁成長過程中，所有影響到它主干發(fā)展，會吸收它主干成長營養(yǎng)的枝椏，都一定會被剪掉。人也一樣，若要成大才，絕不能因愛好而影響主業(yè)發(fā)展?！?/p>
      我沒有要他。但我希望我的話，多少，能引起他的思考。
      010 居小者大
      我們公司附近，有個大型的國有企業(yè)，所以，每年都有很多全國各地優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生（基本都是男的）應聘過來。相應的，每年，會有很多對愛情報有堅定信心的女孩子，會義無反顧跟著來。于是，我們公司就成了這些女孩子們的首選應聘公司。每當她們跟我聊起來這里的原因時，我就會開玩笑：“你們算是找對地方了，我們公司確實是這個地區(qū)最值得加入的公司。而至于你的男朋友嘛??嗯，一個有才華的青年，就這樣葬送了前途了?！?/p>
      我這個玩笑，半真半假。說辦假，是我們公司未必是最值得加入的。說半真，是，我確實對優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生加入到大型公司，持反對態(tài)度。
      優(yōu)秀的年輕人，加入到大型的公司里，可能意味著未來有了保障。所以，無憂無慮生活下去，肯定不是問題。但我覺得，他們的創(chuàng)造力，將會受到重創(chuàng)。想想，一個大而壟斷了某種資源的公司，內部追求的，自然是安全而穩(wěn)。一個求穩(wěn)的公司，不需要你有鋒芒，而是需要你按部就班。按部就班，就意味著不太看重你的創(chuàng)造和創(chuàng)新，而是看重你把事情做對做好的能力（但做對做好，并不等于創(chuàng)造和創(chuàng)新）。在大型企業(yè)，做對做好，就意味著很少容忍你犯錯。一個甚少容忍犯錯的公司，如何去培養(yǎng)和造就有創(chuàng)造力的人才——某種意義上講，創(chuàng)造力是靠不斷的失敗和容忍失敗而培養(yǎng)出來的。想想，為何不是微軟創(chuàng)造了google？為何不是google創(chuàng)造了facebook？此即為例證。
      換一個角度講，進入到大量優(yōu)秀人才扎堆的企業(yè)，就意味著你要和一堆與自己差不多的驕子競爭，所以內部競爭也很激烈。而競爭的方向不是靠創(chuàng)造力和創(chuàng)新，而是靠把一些前人做過的東西，做得滾瓜爛熟，比前人做得更好。這是對知識和智力的絕對浪費。而且，大公司，內訌必然嚴重。內訌嚴重，你就得考慮站隊的問題。如果你不站隊，難以得到重任，如果你站隊，必然就有站錯了隊的情況。站錯了隊，有才華也無處發(fā)揮。就算是站對了隊，誰知道，什么時候，你們的隊又會被人家的隊干掉？所謂此一時彼一時，所謂一朝天子一朝臣，是也。把青春和才華浪費在這些無聊的事情上面，簡直是暴殄天物。
      還不如，進小公司得了。如果你是能在千軍萬馬中殺入大型企業(yè)的人才，在中小企業(yè)，你絕對會是出類拔萃的人。只要你肯干，肯吃苦，肯鉆研，有的是大把的機會。而且，小企業(yè)，分工不會那么明晰，可能會讓你兼做很多事情，或者參與很多領域的事情。很多人發(fā)牢騷，覺得這樣煩，是剝削自己。其實錯了。如果換積極一點的心態(tài)去想，很多領域你都可以接觸，并參與。比如，你可能參與研發(fā)、工藝、生產，乃至才與采購的討論，產品定位的論證，匯款率的情況，成本的控制（財務），如果你們公司發(fā)展的不錯，你還會參與工廠布局，廠房設計，設備安裝等等。這是絕佳的學習和成長機會。一個大企業(yè)的人是很少能有機會接觸這些的。而這些，才是工廠管理和企業(yè)經營的精華，只要你肯好好學，并堅持持學以致用，不用多久，便會脫穎而出，大顯身手。想想看看，年紀輕輕，便能參與到這么多領域的建設和決策中來，是件多么幸運的事。照此發(fā)展下去，不出十年，定能榮登公司高位。
      此時，你可以選擇跳到更廣闊的天地，也可獨自創(chuàng)業(yè)。十年磨一劍，你已經具備了經營一家企業(yè)所應具備的幾乎所有知識模塊，而且經過實踐和磨煉，跟同樣過了十年的大型企業(yè)的同齡人相比，你在綜合能力方面，跟他已經遠遠不在一個層次上了。不信看看你的周圍，小工廠老板，或者小工廠總經理，一年賺個百萬，或者年薪數(shù)十萬及百萬者，多多。但在大型企業(yè)打工打十年，年薪百萬者，聊聊，此即例證也。
      很多人小看了小公司。這是個絕對的誤區(qū)。換個角度看，因其小，反而能全方位磨煉和成長。只要你心中的格局不小，則長大，絕對是個小問題。知識和經驗的積累，是不分公司大小的，而是看你如何去學習和理解的。所謂居小者大，因公司小，反而在每件事情上，能以縱觀全局的眼光去看待。日積月累，眼光和境界，自然會闊大。
      011 不要卷入派系斗爭
      但凡是在公司里，不同部門與管理人員之間，會存在分歧。這是正常的。但如果處理不得當，或者公司機制、文化不好，則會形成內訌和派系斗爭。
      很多初入職場的人，以為有分歧，就要挺自己的老大，于是，開始出現(xiàn)屁股決定腦袋的現(xiàn)象。因了自己所處的部門和立場，所以不分青紅皂白，利于自己部門的，統(tǒng)統(tǒng)支持，不利于自己部門的，統(tǒng)統(tǒng)反對。繼而由事及人，由人及團隊。如此這般，持續(xù)發(fā)展下去，變成了兩個部門的對抗。
      對于此，我有深刻體驗。
      還記得，我剛參加工作，是在品質部。那時候，品質部老大與工程部老大，水火不容。兩人常常在會議室吵架，并延續(xù)到車間，走廊。因為頭是如此，所以必然禍延下屬。所以，我一加入品質部，就明顯感覺到與工程部的敵意對抗。這個情緒，自然也會感染到我。所以在日常工作中，與工程部發(fā)生分歧或者紛爭，我也必然是不讓步的。不讓步，自然會加重矛
      盾。但因了我比較用功，所以我常常在工作道理上能站住腳，所以在爭論和理論時，我往往能立于不敗之地。但其實，工作中的判斷，并非是天平稱量東西，哪能分那么清？兩個部門相處，是需要互相堅持，但又適當妥協(xié)的。如此才能持續(xù)發(fā)展和成長。我的一味堅持和不妥協(xié)，從現(xiàn)在的眼光來看，其實加大了工程部不必要的麻煩，給公司也造成了一些不必要的損失。
      直到有一次，有個項目，需要工程部經理與品質部經理一起出差去解決。但我的上司非常不想跟工程部經理同行，于是委派我跟工程部經理一起出行。在客戶處談判時，我忽然發(fā)現(xiàn)，工程部經理專業(yè)其實相當過關，而且談判過程頗具大將之風。我對他之前形成的不良印象，一瞬改變。在回程的路上，我的戒心盡去，于是跟他聊天，請教問題。而他也是知無不言，言無不盡。那一刻，我才發(fā)現(xiàn)，原來他過去在我心目中的形象，是受到我的上司的影響的，我所認識的他，是不全面，而且嚴重被曲解的。
      從此，我開始嘗試打破偏見，努力、積極與工程部門的人員溝通。漸漸，從我這個層面，兩個部門的關系開始緩和，溝通和合作的效率，開始大幅度提升。因為從我這里有了突破口，工程部和品質部的關系，竟然全面解封。后來，我的上司調走，我接任品質部經理，兩個部門的合作，更加默契。加上我們幾個部門共同的努力，各部門之間合作默契，行動高效，也為公司那幾年的快速成長，形成了很好的助力。
      后來我反思這件事情，覺得很多新人卷進來，可能跟分不清人際關系與派系斗爭的界限也有關系。那時候，我們以為，如果不去支持自己的上司，或者自己的部門，會顯得沒有團隊精神。如果這樣，自己在團隊中的人際關系會變差，自然，也就會失掉成長的機會了。而隨著時間的推移，當初的掙扎、懷疑、不自然、不習慣，發(fā)展都后來，變成了無區(qū)分的主從關系和維持組織的習慣。逐漸，變成了無區(qū)分的派系斗爭。這中間，獨立思考能力，獨立解決問題的能力，容納不同意見的能力，尋求多途徑合作解決問題的能力??統(tǒng)統(tǒng)都被忽略，或者說喪失了。這對于公司或者自己，都是一筆巨大的損失。
      那我們該如何防止自己陷入派系斗爭，變成派系斗爭的犧牲品呢？
      我有兩點經驗，供參考：一，摒除先入為主的觀念，以自己實際的接觸和相處去判斷。人是復雜而多面的，即使在工作上有分歧和紛爭，意見不合，也不代表他在其它領域一無是處。所以，嘗試著在單線接觸的工作之外，也與同事接觸接觸，比如喝酒、卡拉OK、一起出去旅游等等。這樣，在不知不覺中你會體會到他的鮮活和立體，會避免掉因為單一事件而下結論；二，不要在兩個派系或者團隊之間傳話，特別是負面的話。而是嘗試站在高于自己崗位、部門，乃至公司的立場上思考問題，以公正中立的方式去處理問題，此時，即使你的想法與上司和同事過于狹隘的立場不和，因了你的高度和考慮問題的中立性，上司、同事的接受度會變高，容易獲得他們的支持。此時，你不但有了獨立解決問題的能力，而且，也開始具有了超越派系斗爭成長的能力。
      012 每一份經歷都很重要
      那年，在馬來西亞，我跟一位很成功的貿易公司的老板聊天。他一年做好幾億的生意，在七八個國家有辦事處。我跟他請教成功之道，他說：“我十八歲就立志于做生意，所以，我后來所做的一切，都是為了做生意而打基礎。二十多歲，我從新加坡大學畢業(yè)，加入因特爾，做到采購部經理。我手上有很多項目，所以擁有很多資源，但我卻從沒有為項目拿過別人一分錢。有合作方確實能談得來，邀請我的時候，我百般推辭。如果是非常值得可交的人，我
      會帶上太太，在工作之外，另約時間相聚。后來，我29歲時，我覺得我準備好了，時機成熟了，所以離開英特爾，開始自己的事業(yè)。后來，那些跟我交往過的人，都成了我的客戶和合作伙伴?！?/p>
      他的話，我是信的。他是我見過的人里面，難得的看一眼便給人留下深刻印象的人。他做什么，都有清晰的目標，為了達成目標，他真能做到堅持不懈，不屈不撓。
      但這樣的人，畢竟是少數(shù)。大多數(shù)的人，職業(yè)發(fā)展，很難做到像他那樣清晰規(guī)劃，嚴謹執(zhí)行。很多時候，都是走一步，看一步。一段完成，根據(jù)實際情況，再選擇下一步。至少我就是這樣。
      即使如此，我仍然覺得，每一段經歷都是重要的，每一段經歷，都不是浪費。在人生或職業(yè)發(fā)展的道路上，每一段經歷所沉淀的東西，都有價值。
      我二十歲參加工作。第一份工作，做了六年。這六年中，我非常投入地工作過，快速地成長過。也曾經彷徨過，痛苦過，懷疑過，止步不前過。但總體上，我對這段時間的打分是蠻高的。因為，我沒有虛度過。雖然我參加工作才兩年，就從普通員工升任到部門經理，而后，在這個崗位上一干，便是三年半，工資和職位都沒有變化過。但我仍然覺得，這段工作經歷對于我而言，是非常重要的。即使每年職位和薪水沒有什么變化，也仍有很多不同的收獲。在這個工廠最大的收獲，是培養(yǎng)了我嚴謹、認真、雷厲風行的工作作風。到了第六年，我覺得這份工作該劃上句號了。于是，我毅然決然離開了原公司，選擇了一個完全陌生，一點經驗都沒有的新行業(yè)，新工廠。
      這是一家?guī)в袧庵貒鵂I企業(yè)風氣的工廠，其氣氛和工作方式，跟我過去的工廠完全不同。我上班不到三天，就想一走了之。后來沒走，一方面，是跟我生活的壓力有關，不得不妥協(xié)暫時上班，另外一方面，這個行業(yè)是個非常新型的行業(yè)，我判斷，未來會有非常好的發(fā)展前途。在這家工廠，對我最大的挑戰(zhàn)，是人際關系的處理，還有推進一件事情，需要多方位去協(xié)調。我是個火爆性格，急脾氣，這家工廠，愣是給我磨平了很多。也就是說，我變慢了很多，在很多事情的處理上，必須要有耐心，乃至耐力。后來，我前一家工廠的同事跟我聊天時，說，你跟幾年前相比，簡直判若兩人。想不到，你竟然會變得有耐心。我不知道此話是褒是貶，但至少說明，我變了。在這家工廠，我干了四年。直到有一天，我忽然覺得我一天都呆不下去了，所以就以迅雷不及掩耳之勢，離開了。
      我的第三份工作，是在一家外資企業(yè)，做貿易。這也等于是又進入了完全陌生的領域。在工廠工作了十年，我的思維模式和處世方式，完全是工廠式的。初期，有很多碰壁。隨著時間的推移，慢慢好起來。當時，對我最大的挑戰(zhàn)，是每天會有大把空閑的時間，或者跟一些客戶、供應商去咖啡廳喝咖啡，或者出去打球，或者晚上玩到很晚，對于在工廠里忙管了的我來說，這簡直是在浪費生命。后來我才理解，這也是一種工作方式，只是時間運用的彈性增大了。另外一個挑戰(zhàn)，是跟很多種類型的人打交道。在工廠，有幾百上千人，其實跟你打交道的，就那么幾類，相當于幾個人。在貿易公司，接觸的人沒有工廠那么多，但每一種都有完全不同的風格，其實遠比工廠豐富。最大的變化，是對于工廠、生產與市場的看法，改變了。過去習慣了從工廠的角度看市場，看產品，現(xiàn)在從對面看回去，你原來認識的東西，面目全非，完全不同了，深度和廣度，增加了。
      再后來，我去了一家不大的工廠當廠長，因為對形勢判斷有誤，投資不當，在金融危機中，差點倒掉，我狼狽而逃。再后來，我籌建了一家工廠，剛剛進入盈利期，卻因為與投資者觀念分歧太大，放棄離開。再后來，也就是現(xiàn)在，我臨危受命，去挽救一家瀕臨倒閉的工廠。兩年過去了，我們不僅做到了扭虧為盈，并且獲得了幾千萬的風險投資。
      在經歷這些的過程中，我曾經不止一次感慨過，覺得某段時間虛度了，某段時間不值，某段純粹是浪費生命，某段做得太少了。但如今回頭看去，卻覺得，每一段其實都很重要，每一段都是必要的。如果沒有第一份工作的嚴謹和扎實積累，就無法支撐第二份工作。沒有第二份工作的磨煉，我就不會有后來承受壓力時的耐心和耐力。沒有第三份工作的視角和閱歷，我很難全方位去理解一家工廠的經營和運營，也就難以去從事第四份工作。沒有第四、第五份工作的磨礪，我就難以做到臨危受命，去管理現(xiàn)在的這家工廠。誠如喬布斯所說，你“不可能預先把點點滴滴學到的東西串在一起，惟有未來再回顧時，你才會明白那些點點滴滴是如何串在一起的。所以你得相信，你現(xiàn)在所體悟到的一點一滴的東西，將來會連接在一塊。你得信任這些零零碎碎的東西，直覺也好，命運也好，生命也好。總之，是它讓我的人生不同于別人?！?/p>
      013 另一種文化和傳統(tǒng)
      前兩天，日本人又給我上了一課。
      我們分散膠水要用到攪拌葉片，我們的技術及設備人員，弄了好幾種，覺得該考慮到的攪拌方式，都考慮到了。結果，與我們合作的日方技術人員來一看，大搖其頭。而后，給我們一份資料，讓我們看看日本的攪拌葉片。我一看，好家伙，就做個攪拌葉片而已，他們竟然有十幾個系列，上千種產品。這一切，讓我目瞪口呆。
      我仔細查了查這家公司的歷史，竟然有90年了。90年來，他們主要著眼于攪拌機及葉片的研究。他們的產品，銷售到全球各地。
      他們對攪拌概念的解釋，讓我小小震撼了一下：“從小小咖啡杯到有幾米高的罐槽、四角形的、圓形的或是細長形的罐槽的攪拌，也有像水一樣的潺潺的或像糖稀一樣稠糊的攪拌，不同液體的攪拌、固體和液體的攪拌、氣體和液體的攪拌、這些都是復合型攪拌，它有著無數(shù)目的，針對這些要求的攪拌作用不但多樣化而且復雜化?！闭怯辛诉@樣的理解，并且長達90年的堅持，才使得他們成為了全球領先的攪拌機供供應商，一年銷售額超過50多億日元。
      其實，去年參觀日本企業(yè)時的時候，我也有過類似的震撼。我們從大阪到京都，從京都到滋賀，滋賀到東京，從東京到群馬，看了好多家工廠。其中，讓我印象深刻的，是一些典型的小工廠。其中一家工廠，是做涂覆設備的，有六、七十年歷史了。他們的設備也是銷售到全球各地，是目前世界上最領先的涂覆設備供應商。但他們只有150個人而已。還有一家，是做分切機的，大到有幾層樓房大的分切機，小到切幾個毫米寬的分切機，都做，而且，創(chuàng)業(yè)近百年，一直只做分切機。他們的分切機，也號稱是世界上最先進的分切機，我所知道的好幾家世界500強的企業(yè)就用他們家的分切機。而他們的人數(shù)，還不到百人。
      我跟日本人打交道的歷史，超過十年。對于他們的做事方法，他們的嚴謹、認真、執(zhí)著，以
      及他們對于產品品質的持續(xù)改進和追求，一直印象深刻。但那些，都僅止于日本的大企業(yè)。過去，我從沒有跟日本的小企業(yè)打過交道?，F(xiàn)在才知道，日本的企業(yè)，不僅很多大的是世界級的，很多小的，也是世界級的。
      這讓我想起另外一個國家來——德國。這是一個嚴謹而又保守的國家，并不像日本那樣喜歡推銷自己的產品，所以在中國，德國產品沒有日本產品那樣出名和流行。但我們所知道的德國產品，都很出色。比如奔馳、西門子等等。我以前工作的公司，曾買過德國的壓機，確實是世界一流的。內人喜歡搜集各種小玩意兒，曾經購得德國一種普通的護手霜，名字好像叫“小甘菊”，效果非常好，價格才幾塊錢。尤其令人贊嘆的是，他的金屬小盒子，做得精美極了，盒子上網紋的套印效果，清晰漂亮。內人曾拿好幾種國產的價值幾十塊錢的化妝品外包裝讓盒讓我跟小甘菊盒子對比，不得不承認，兩者制作的精細程度和漂亮程度，差太遠了。
      我看過的一部紀錄片，叫《德國工藝》。其中提到一家制造鋼筆的公司，1906年創(chuàng)辦的小企業(yè)。鋼筆算不算有技術含量的產品？能不能做到世界級？我問過好幾個同事，他們的答案是：不算。很難。但這家公司生產了100多年了，還沒有倒掉，還在生產。他們生產一支鋼筆，要經過35道工序。出廠前，要進行100%的檢查，比如，筆尖的含金克拉數(shù)，筆桿的金屬鍍層質量，筆帽是否合適，有沒有細小的劃痕和凹坑，從而使得鋼筆達到精美的標準。在出廠前，他們會給鋼筆刻上認證碼。他們公司的一位管理人員，在鏡頭前得意地說：“德國制造，始終是高質量的代名詞。”我們造鋼筆的敢嗎？看看號稱全世界最先進的高鐵，就知道我們的水準了。但人家的鋼筆卻越賣越火，在這個用十個指頭敲字的年代，仍然賣到全球各地，業(yè)績持續(xù)成長。甚至將其打入了奢侈品的行列。這家公司，名字叫萬寶龍。
      我們常常在外面大言不慚的吹噓我們的五千年文化，我們悠久的傳統(tǒng)。但我們的文化中，卻缺少一種應該有的文化——將產品做精細的文化。我們更加欠缺的，是將產品質量做好的傳統(tǒng)。我們甚至不知道，將產品質量做好，也是一項傳統(tǒng)?，F(xiàn)在的我們，浮躁，焦躁，急于求成。我們好大喜功，求大求全，卻從不曾追求過將產品質量做好，產業(yè)做強——除了在嘴巴上過癮之外。做制造業(yè)的人都清楚，我們的基礎材料水平有多差。一個有最先發(fā)明造紙的國度，好點的紙，卻需要進口。一個造鋼鐵的大國，摩天大樓中用的鋼材，卻需要從日本去進口。就連那剪指甲的鉗子，如果你不想三年后像拔河一樣，一邊拽著指甲鉗，一邊夾著指甲，你就得考慮買德國的，差點吧，也得考慮買韓國的——就連韓國的都比我們的強。
      我們知道這些嗎？知道。至少我們的報紙、媒體，每天都在連篇累牘批評我們的產品質量。我們自己也在網上使勁批評。但即使包括我們自己，已經無法靜下心來，好好打打基礎，或者沉住氣，做好一件產品！從大街到小巷，從央企到私企，從管理人員、技術人員到普通職員，滿眼滿心，滿坑滿谷，想的，都是錢、錢、錢。除了錢，我們似乎什么都看不到，也不在乎。整個沸騰的中國，現(xiàn)在，已經裝不下一顆沉靜的心。
      我多想像馬丁·路德·金那樣，也有一個夢想：當我白發(fā)蒼蒼，戴著老花鏡的時候，我仍然在從事制造業(yè)。每天早上，去上班，都有年輕人敲門進來，跟我探討生產，跟我探討技術，跟我探討如何將產品上的劃痕消除掉，怎樣才能減少一個壓坑。
      014 墻永遠是直的
      新來了個副總，香港人。他的管理風格跟上任完全不一樣。上任副總是學者型的，凡事交代，都語帶叮嚀。跟蹤問題，委婉可人，下屬從不會覺得難堪?？上У氖?，深厚的學養(yǎng)和溫和的管理風格，解決不了現(xiàn)在的痼疾。老板在再三權衡之下了，請來了新副總。這位新副總直言快語，幾乎沒一句廢話，每句話，都直切要害。跟他匯報問題，容不得半點借口和推脫，永遠是三句：“能不能干？能干，去干。”“不能干？你是干什么吃的？”“再干不了，你走人?！?。不到兩月，公司效率大幅提升。但因此，也引起頗多反彈。特別是工藝部經理，受不了，也頂不住了，要辭職。
      我見他，從遞交辭呈的第二天起，就基本不怎么干活了。天天坐在電腦前面上網，一副懶洋洋，死豬不怕開水燙的樣子。下屬來找他，答：“找唐副總。”同事老找他，答：“找唐副總。”而唐副總呢，一發(fā)現(xiàn)他如此樣子，干脆委托他的下屬來行使一切職權。老板本來是蠻器重這位工藝經理的，但見他現(xiàn)在這個樣子，似乎也不太高興，只是安慰了幾句，走了。因為公司規(guī)定，從遞交辭呈，到離職，要30天。于是，30天來，這老哥，就一直這么混了下來。
      其實我與工藝部經理一樣，也很難以接受如此的管理方式。在工作上，我自然也受到了與他同樣乃至更大的壓力。但我還是堅持認為，這不是還在任上，就甩手不管的理由。即使一個月后，去職，在這里的每一天，也應該做好。這不是高興和難受的問題，這也不是老經理們與新任上司的個人恩怨的問題，這關乎到職業(yè)道德和職業(yè)素養(yǎng)的問題。工藝經理的行為，是一種極其不負責任，也不專業(yè)的表現(xiàn)。
      任何一個團隊，都是需要磨礪的。當然，管理水平和管理風格有高下好壞之分的。管好一個中小型的企業(yè)，讓其有效率，能賺錢，有時候，可能確實不需要非常好的領導才華和親和力。也許，只要能在效率、執(zhí)行力這個項目上站住腳，公司整體就會有很大的改觀。即使到了現(xiàn)在，你問我，這樣的管理算好嗎？我的答案是：不算。但這不代表他不能給我們帶來新的東西和變革。有時候，想起他，覺得，跟他在一起相處的時光，是我在職業(yè)生涯中最難捱的一段時光。但我又不得不承認，如果以單位時間論，他可能是一年中，讓我進步最快，學到東西最多，工作方式發(fā)生變化最大的一年。我現(xiàn)在還清晰記得，有一次，產品厚度超標了，我向他解釋，所有組成的材料都是合格的，只是都接近上限，累積組合，綜合厚度便超標了。他只有一句：“你的SPC是用來當擺設的嗎？”這句話的刺激，讓我對SPC完全進行了重新思考和理解。還有一次，我跟采購部經理發(fā)生分歧，當然，我說話也就沒有太客氣，將她氣哭了。于是，她去向副總投訴我，副總找我談話。我一直以為他是個很刻薄的人，不料，他卻跟我說：“我們做男人的，要大氣。對一些批評，乃至不公，有則改之，無則加勉，不必斤斤計較，否則，難成大器?！彼谖倚哪恐械男蜗?，在那一瞬間，提升了很多。
      在私營企業(yè)，特別是珠三角的港資、臺資企業(yè)，出現(xiàn)中高層流動是個很正常的事。我仔細算了算，平均一年，我便要換掉一個上司。最短的，只做了三個月。
      后來，自然是輪到我流動了。在第一家公司，我也終于等來了我遞交辭呈的時刻。那一天，我跟平常一樣度過。那一月，我仍然跟平常一樣度過。面對工作，我沒有過任何的松懈和怠慢。不管是對同事，還是對上司，我一如既往。對下屬，我還在臨離職前，將準備好下個月要培訓的內容，提前到離職那個月完成。六年來，這個部門的每一位都是我看著成長起來的，每一位，都是我的兄弟姐妹。我肯定是苛責過他們，但我也是用真心對他們的。我知道，有一天，有些人，我們是會有機會見面的。那時候，那些跟我一起工作過，被我表揚過，或被我罵過，甚至那些被我苛責過的人，都會成長起來。有些人，會變成老板，有些會進入大企業(yè)發(fā)展，有些人會在小企業(yè)擔任要職，有些人，終其一生，都在普普通通的崗位度過。但我相信一點，這一天，這一刻的歷程，大家都必須走過，我認為對的話，一定要講出來。這是對他們負責，也是對自己負責。
      所以，離職那天早上，我在部門所有的人員參加的晨例會上，講了如下一番話：“我們做工作，無論在哪個崗位上，無論職位大小，都應該負起責任，不因要離職，而敷衍和怠慢。有時候，負責任，甚至比拿薪水更重要，更有價值。做個不太恰當?shù)谋扔鳎覀兙拖駛€砌墻的工人，受雇跟人家砌墻。不因那天心情好，而將墻砌直；心情不好，而將墻砌歪。不因那天人家給我們吃了大餐，而將墻砌直；因沒有大餐，而將墻砌歪。不因人家給了好臉色，將墻砌直；人家批評和不滿，將墻砌歪??我們要做到，無論任何時候，無論什么條件，無論發(fā)生什么事，我們所砌的墻，都是直的。即使有一天，我們因種種原因，離開了，我們留下的那半堵墻，仍然是筆直的，因為我們的價值和責任，乃至我們的尊嚴，在那堵墻里。今天，我要離開了，我希望我所努力留下的這半堵墻，是直的。我也希望有一天，你們離開的時候，留下的墻，是直的?！?/p>
      十五分鐘后，我離開了這家公司。
      015 販賣一遍
      給員工培訓，我從不拿現(xiàn)成的教材。原因有二：針對性不強；案例不貼切。因此，自己覺得有啟發(fā)的教材，我都會拿來，重新做一遍。從順序調整，到排版布局，到案例設置，到語言表達，我都會仔細梳理一遍。
      有人看見，問我：你不嫌麻煩嗎？
      我的答案是：麻煩，但我不嫌。麻煩的過程，就是咀嚼、消化的過程。當那些原本是別人的例子、別人的表達方式、別人的理解，轉變成我的例子、我的表達方式、我的理解，用我的語言表達出來的時候，它，就變成了我的知識。
      我這個方法，是第一次培訓時卡殼，被逼出來的。
      那時候，剛參加工作不久，我還是個青澀不堪的小年輕?？纯醋约旱膹S牌，職位是工程師，難免有點得意。QC課長慫恿我，去給他們的員工講一課。其時，外觀檢驗標準我已經翻了好幾遍，自我感覺蠻良好的，于是一口答應。不料，上臺講課，還不到3分鐘，就被下面一個員工的提問，難住了。那些原本在字面上懂的東西，被設定在特定的情況下，竟然不靈了。站在臺上，我滿臉漲得通紅，尷尬異常。
      從此，我不打沒把握之仗。每次培訓，我都要備教材。而且要反復看，反復念，反復琢磨案例，推敲語言。在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)，原來理解的一些似是而非的東西，經過這么一翻折騰后，變得清晰了，有條理了，透了。即使在講課中，忽然有人提出意料之外的問題來，也能很快答出來，或者給出以價值的討論線索。那一刻，我才明白，其實，給別人講課，是自己學習和進步的最好機會。
      于是，我拓展了這個習慣，將其延伸到了其它學習領域。比如，讀職場書。
      在職場里，讀書，提升職業(yè)技能，是必要的，也是必須的。但職場進修書，互相之間，總會有重疊，你如讀詩詞一樣，章章往下讀，頁頁往下理解，純粹是浪費時間。但囫圇吞棗，一目十行，往往又記不住其要點。怎么辦呢？我的方法是：先看目錄，理解其脈絡。如果思路與自己重復的，跳掉。不同的，摘出來，重點讀。如此一來，一本職場書，大概可在兩個小時左右讀完。但如果只是在兩小時內讀完，而后再不看，可能很快也就忘掉了。怎么辦呢？我采取的方法是，找個人，給其重述一遍重點。在重述的過程中，嘗試用自己的語言表達出來。這個重述和表達的過程，就是咀嚼和消化的過程，更是提煉和升華的過程。
      比如，我讀優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正的自傳《一勝九敗》?？赐攴饷妫銕缀蹩梢圆鲁鰞热莺鸵v的重點是什么了。這個書名本身，總結的就比較好，耐人尋味。在看書時，柳井正的故事和歷程，對于敗和勝的關系的描述，一目十行，一掠而過。最后，讓我目光駐足不前的，是第三章第117頁的“23條經營理念”。但在這節(jié)里，柳井正只講了其中第一條和第二條，重點強調了為何不把23條縮減成5～6條。23條經營理念，他附到了書的末尾。他還另附了“創(chuàng)業(yè)者十誡”和“經營者十誡”。這些加起來，就是這本書的靈魂。
      而后，我嘗試用20分鐘時間，將他的23條經營理念和兩個十誡，敘述給別人聽。如此這般，不到兩個小時，我便讀完了這本書。理解了柳井正經營優(yōu)衣庫幾十年的心得體會。當然，這只是理解，能否在未來融會貫通，提煉運用，還得在實際的操作中去體會和體驗。
      即使做專業(yè)方面的培訓，我也嘗試用自己的語言來進行表達。我堅決不照搬那些生硬的書面語言，或者學術語言。比如在給一組剛招聘進來的小女孩講“質量”的定義的時候，我是如此說的：“女孩子，是天生的質量專家。怎么講？我們都喜歡穿漂亮裙子吧？我們都買有買過衣服的經歷吧？買衣服的過程，就是展示一個質量專家進行質量檢驗的過程。比如，買衣服，我們先要干什么？”下面的女孩子們搶著答：“款式，顏色，做工。”我說：“對。這些都是看得見的，是明確的要求。接著呢，我們還關心什么？”下面的小女孩們答：“質量。”我說：“對。你們所說的質量，就是指那些看不見的要求，比如，洗水了，會不會掉色，穿出去約會的時候，一伸胳膊擁抱，會不會脫線，甚至，能穿幾年。這些，是潛在的要求。將這些看得見和看不見的要求合并起來，據(jù)是質量?！?/p>
      最后，有必要再提一下的是，我為何一再提到了用自己的語言表達。這一點，我也覺得非常重要。用自己的語言表達，你需要經過理解和過濾。原文不動讀出來，或者背出來，是簡單的。但如果要用自己的語言表達，你一定需要結合自己的經驗。即使結合了自己的經驗，你也未必能講述的清楚。如果能用淺顯易懂的語言表達出來，讓比你的理解還淺的人都能聽懂的時候，說明，至少，這些東西，已經經過了你的大腦，營養(yǎng)，已經被你提取出來了。
      我將這樣的學習和理解過程，形象地總結為：販賣一遍。
      016 心胸·才華·格局
      我見過一個老板，聰明絕頂。跟他在一起，會被他深深吸引。他知識淵博，談吐優(yōu)雅，風趣幽默。出人意表的點子，層出不窮。特別是面對一些技術難題，他想出來的一些解決方法和應對技巧，每每讓我驚嘆，驚為天人。按理說，他的企業(yè)經營的應該很成功?？墒?，這么多年來，他的企業(yè)一直掙扎在生死存亡的邊緣。時不時聽到他工廠員工的工資發(fā)不出來了，時不時聽到他被追債，東躲西藏。
      我仔細觀察過他，發(fā)現(xiàn)：
      一，他的絕妙點子，很少看到能運用到車間。我很好奇，何以如此？有次跑去看，發(fā)現(xiàn)，在車間，庫房，有很多半成品的東西，比如工裝啦，自己做的設備啦。我問，為何這樣？同行的主管答，沒錢了?；蛘叽?，老板有新想法，這個暫停了。原來，他的點子是妙，但做到他要求的程度，就要花費很多錢。而他的企業(yè)經營本身就困難，哪有那么多錢去支持他那么多的點子？但他是老板，說了，不能不聽。而且，他希望每個項目，都推動。結果，大多數(shù)都做成了半截工程。要么，沒錢了，要么，他有新想法了，比原來的更棒，原來干了一半的，只好丟下。其結果是，轉換到生產現(xiàn)場，真正產生效果的項目，聊聊。他的各種絕妙想法和點子，最后變成了吃錢的機器，消耗精力和資源的高級玩具，以及一個個被他自己否掉的爛尾樓。
      二，他手下的人，總在流動。他很聰明，有魅力，所以總能吸引很多人投奔他而去。但沒多久，再見他，原來那班人，沒了。問緣故，要么答曰：不得力。要么，答曰，不忠誠?？傊?，沒有一個滿意的。跟了他六年的人力資源部經理，在一次酒后，說，他不珍惜和愛護身邊的人。每當項目推進受阻的時候，他總認為是下面的人笨，或者不盡力。于是，隨意斥責。這些原本遠觀而佩服他的人，近距離接觸后，看法漸漸改變，繼而棄他而去。于是，他又抱怨，說，來他這里的人，沒有一個是忠誠的。其結果，便是這么多年來，他都沒有培養(yǎng)出來一個核心的團隊。
      我還碰到過另外一個才華橫溢的人。我很早就知道他。他曾經自己開過工廠，后來覺得自己喜歡科研和技術，自己出來，單獨做科研，而后，將成功的項目，賣給別人。他的項目，以行業(yè)內行的眼光來看，都是非常棒的。但他跟別人合作過的項目，這么多年來，卻鮮有成功者。他先跟自己的表弟反目，十年不來往。后跟自己創(chuàng)業(yè)的伙伴反目，各分東西。他跟一家港資企業(yè)合作，港資企業(yè)叫苦連天，最后，不得已，付給他大筆的遣散費，請他走人。這個項目，卻在他離開后，大獲成功。他跟一位內地老板合作，不到一年，這位老板效仿前一個工廠，付給他遣散費，請他離開。
      很榮幸，也很不幸的是，我們老板也跟他合作過。我就是這個項目的具體負責對口人。當初
      被吸引，就是因為他的項目。說實話，這個項目非常好，在國內領先。合作開始后，我才發(fā)現(xiàn)，項目要從實驗室搬到生產線，實現(xiàn)工業(yè)化量產，需要考慮大型生產設備的條件和環(huán)境，調整配方和參數(shù)。但他不肯。他堅持這些參數(shù)是絕對無誤的。在長達十個月的時間里，做不出來一點合格品，不得已，只好請他駐扎工廠，全權負責。但他也做不出來。于是，他認為，是整個的團隊的配合有問題，有人故意整他。繼而發(fā)展到他將設備、氣候，地理環(huán)境，人，全盤否定了。
      不得已，老板只好放棄跟他合作，請另外一個人來。不到兩個月，新項目便開始轉入量產。作為全程的參與者，我非常替前一位可惜。至今，我都認為，他的配方，以及產品的性能測試結果，都是國內領先的，只需要在工業(yè)化量產中接受現(xiàn)場反饋的結果，稍稍調整即可。但他容不了別人說他任何丁點的不是。他有才華，但太過自負，容納不了別人。以我淺陋的經驗，認為：在制造業(yè)，沒有一個項目是能一個人做成功的。任何一個項目，都需要很多部門、很多人參與和配合。而且，需要在配合的過程中，不斷進行調整和修正，以適應大型工業(yè)化量產的需要。如果不能容納別人，不能接受別人的意見，縱是天才，也難成事。
      常常聽很多人討論才華的問題。以前，我羨慕那些有才華的人，覺得他們無往不利。等到經歷稍多一點，才發(fā)現(xiàn)，其實：心胸，是比才華更重要的東西。有才華而無心胸，這個人，充其量是個優(yōu)秀的工具。若有了心胸，即使缺少才華，也可以將有才華的人納入麾下，提供條件，讓其發(fā)揮。企業(yè)能做多大，就看企業(yè)家的格局有多大。而企業(yè)家的格局有多大，則要看他的心胸有多寬廣，氣度，有多大。
      017 不當逃兵
      數(shù)月前，我曾經接到一個短信：“李經理，你有空嗎？我很苦悶?！笔俏椅迥昵暗囊晃煌?，如今，在昆山一家公司做品質部經理。我立刻打電話過去。他說：“我們去韓國的產品，出了品質問題。當初我們在抽測時，發(fā)現(xiàn)有點異常。我曾經想扣下來。但后來做試驗，又沒問題，所以就放了。結果出了問題，整整20K，要退貨。我都不知道怎么向老總交待了。等這件事過去之后，我想離開。我覺得在這里做的很不成功?！?/p>
      一周后，他告訴我，老總放了他幾天假，讓他放松一下，好好想想?！拔艺娴南腚x開?！庇忠粋€月后，他告訴我，他已經遞交了辭職書，“只等接替的新人一到，我就離開?！彪m然他沒有過多講什么，但言辭間，流露出深深的失敗與挫折感。我沒有太多要勸的，說：“好好保重！”
      類似事情，我也經歷過。
      還在第一家公司的時候。前三年，我們都是做國內單的，要求不是太高，所以公司發(fā)展的還可以。后來，老板希望更上一層樓，對市場策略進行了調整，由內銷型轉向外銷型。但其時，我們缺乏外單和大生產的技術、管理經驗，出口到歐洲的產品，屢被退貨，公司也屢造索賠，日子過得非常痛苦。我是品質部的負責人，幾乎所有的部門都指責品質部門做得不好。我頂著從業(yè)以來所面臨得最大壓力，每日都在緊張和恐懼中度過。
      有一段時間，每天早上上班，我的手都會顫抖。我擔心，進工廠，聽到的會不會是噩耗？
      度過心驚膽顫的一天后，回到宿舍，我就不想出來。希望那個夜，過的長點，再長點。我無數(shù)次寫好了辭職書，又無數(shù)次撕掉。我就是不甘心。第一份工作，便干得如此窩囊，我以后還怎么在職場上混？后來，我下定決心，深入第一線，帶領著團隊，逐個工序落實措施，逐條細節(jié)跟進解決。半年后，我們的產品質量終于通過了驗收。年底，那家客戶還給我們頒了個最佳供應商獎。還特意托市場部送來一份禮物給我，表示對于我們努力的感謝。
      另外一次，則是在第二家公司。我做部門經理，兩年。第三年，公司請了新副總來。新副總不太了解情況，推進改革的效果不佳。他誤以為是我這個品質經理跟生產部經理兩人聯(lián)手抵制他。于是，將生產部經理調到行政部去任經理，將我調離了品質部，去建立所謂的廢品分析系統(tǒng)。后來，公司要導入精益生產，無人，便將我臨時抽調過去。從此，我就變成了光桿司令一個。
      但我并沒有放棄，而是認認真真跟輔導的老師學習，并在公司里認真推進精益生產。因為我做得扎實，認真，漸漸，整個品質和生產系統(tǒng)全部活起來了。而我，最大的收獲是：因為不那么忙碌，有時間，又有非常專業(yè)的人指導精益生產，好好總結過去自己近十年的心得體會，將十年來零零碎碎的感受，提煉總結，形成了自己的知識系統(tǒng)。而我對于制造業(yè)的理解，也就是在那個時候，更上了一層樓。于是，我又被調回來品質部，任經理。
      又一年后，副總離開了公司，去一家新公司任總經理。半月后，打電話來：“小李，還想不想跟我一起工作？我這里缺一個總經理助理?！?/p>
      是的，這個世界，不總是給你鮮花，有時候，也會給你荊棘。我們除了接受鮮花，也要學會接受荊棘。一個乘勝追擊的人有斗志，不算什么；更重要的是，一個打了敗仗的人，仍有如虹的氣勢，才有價值。有時候，我們不是因為一場仗敗了，而后就徹底敗了；而是因為我們沒有斗志了，才會徹底失敗。
      就算下一次還失敗，又有何妨。反正我還會卷土重來。不放棄，也許會勝利。放棄了，注定會失敗。即使在下一次的下一次，又失敗了，仍然無妨。只要你還在堅持著。猶如一個戰(zhàn)士，最恥辱的，不是他打了敗仗，而是當了逃兵。一個在職場上失敗了的人，檢討缺失，轉換地方，從頭再來，還是值得尊敬的。最爛的，是他慨嘆命運的不公，不去想過去為啥失敗了，而是想換個地方，撞個狗屎運，撿點銀子。
      所以，我希望他能保重，從頭再來。我也希望自己遇到挫折的時候，扔能如昔，堅持住。
      因此，寫下這些文字，礪人，也礪己。
      018 有關誠信，有關行賄
      在清華大學再教育學院聽課時候，一位講師非常得意地講起他輔導成功的一家企業(yè)的案例，說，在這家企業(yè)，他倡導的是誠信，所以形成了一種誠信的文化。特別是面對供應商的時候，絕對不索賄。
      課間休息，我就向講師提了一個問題：“在企業(yè)內部強調誠信，相對好推進一些。包括面對供應商，我們可以做到不索賄。但如果我們面對的是客戶呢？如果我給他們回扣，就能拿到訂單。如果不給回扣，我眼睜睜看著本來可以輕松拿過來的訂單，讓行賄的人搶走，怎么辦？”
      他沉吟了半天，答：“面對客戶，有些時候，還是需要的?！?/p>
      我很失望。
      實際上，在公司，我們一直為這個問題爭論。
      以我的經驗，中小型又自己搞銷售的制造型工廠，給客戶回扣，會帶來以下問題：
      一、如果產品質量不過關，靠關系和回扣進去的，品質的隱患，遲早一天會爆發(fā)，帶來的后果，遠超過當初的想像?！皞t早是要還的。”我做制造十幾年，見過太多血淋淋的例子。無論走到哪里，概莫能外。
      二、其實，客戶的采購，或者其他人員，并非報著必要回扣的心理的，很多是：有則拿之，無則拉倒。如果你選擇了不提，不給，以后的供貨中，其實他可能也不會主動來要，你也就沒必要去支付這筆額外的錢了。
      三、在銷售產品時，你有希望行賄的暗示，對方的心態(tài)就會發(fā)生變化。正直的人，必然會先棄你而去。有受賄想法的人，為了掩人耳目，反而會格外吹毛求疵。如此以來，客戶和自己，都會偏離最重要的東西——用合理的價錢買合適的產品。
      四、你一旦開始向對方行賄，對方會形成向你索賄的習慣，也就意味著你要持續(xù)不斷去喂他，若有一天不做，對方會覺得難以接受，甚至覺得被冒犯。結果可能會出現(xiàn)，同樣品質同樣價格的東西，別人中途能進去，而你卻會出局的情況。
      五、如果公司允許行賄，銷售人員就開始把精力放在向公司申請更多的錢打通關系上，如果沒拿到訂單就抱怨行賄的力度或者強度不夠，乃至于行賄的職位不夠高，而不反思自己沒把功夫用到工作上。
      六、如果行賄銷售成功，則又會掩蓋產品缺陷，日常的改進就會松懈，長此以往，持續(xù)累積，產品難以滿足客戶需求，遲早被淘汰出局。
      七、一個一直靠行賄發(fā)展的公司，必然要背負很多不必要的成本，也會形成一種行賄的文化。一旦商業(yè)環(huán)境惡化，或者生產環(huán)境艱難，它的意識、文化，都很難變革，用正確的途徑和手段處理，想到的，可能是更多的行賄方式和手段。如此以來，體格健壯、文化優(yōu)異者因付出的成本相對少，反有機會挺住，并變革。而行賄者會因承受太多額外的重壓，首先倒下。
      ??
      我可以總結出一堆不行賄的好處，但實際上，卻抵不過銷售部某月行賄后，收到的一張訂單?，F(xiàn)實便是如此的勢力而短視。
      我知道，現(xiàn)在的中國大陸，跟上世紀六七十年代，香港廉政公署還沒有成立前差不多。整個大環(huán)境行賄成風，若你不行賄，反倒不正常，要吃很多虧。因此，最便捷，最有效的做飯，自然是行賄了。若你不行賄，就要承擔額外的成本。一個企業(yè)在內部推推誠信，當然可以。但若置身在整個大環(huán)境中，則需要承擔太多的社會責任，行業(yè)責任，成本太高。
      但內心深處，我還是希望：一個公司，不僅僅只是語言上、形式上提倡誠信，而能從上到下，從內到外，從一而終，誠信做人，誠信做事，誠信辦廠。而銷售人員，自從業(yè)的第一天開始，直到做完最后一單離去，從沒聽說過“回扣”這個詞。
      019 給出好答案
      在工作中，總會碰到很多問題。解決問題時，我們最容易犯的錯誤之一，就是以為：自己的答案，才是好答案，或者正解。但其實呢，未必。這類似于自己寫了錯別字，自己檢查，難以發(fā)現(xiàn)一樣。這是思維慣性，意識盲區(qū)，不自覺的偏見，自覺的自信，乃至不宜覺察的自負釋然。人們對自己的想法，類似于對自己的孩子，不管如何，總覺得是天下最好的。有時候，那好，沒有道理。如此一來，我們就錯過了尋求更佳答案的機會。
      實際上，我們看問題，猶如看一個蘋果，不同的人，在不同的角度，會看到不同的形狀和瑕疵。在工作中，則會受到知識、經驗、角度、立場等等的影響。因此，我們看到的每個問題，會有不同程度的真實，自然，也會存在不同程度的偏差。我們解決問題的追溯過程，就是消除偏差，還原真相的過程。
      在工廠，我常常遇到的最大問題是：不同的部門，針對同一個問題，會有不同的報告。比如，品質部，一般都挑最嚴重的來報告，所提供樣品，挑選的自然大多都是比較嚴重的；解決問題的工程師，盡量挑選最輕微的給你看，以證明問題不嚴重；生產部計算不良例的時候，正好拿了一些不具備代表性的瑕疵計算，不良率不那么準。
      為了消除這種偏差，我一般強調徹底的“三現(xiàn)主義”。也就是“現(xiàn)場、現(xiàn)時、現(xiàn)物”。我理解為：“不同部門的人，如品質、生產、技術等，在發(fā)生問題的當時，立即進入現(xiàn)場，看現(xiàn)物。在現(xiàn)場分析，在現(xiàn)場討論，在現(xiàn)場，給出應對的策略?！彼暮锰幨牵梢员苊庀聦傧蛏纤緢蟾婊蛘咄墏鬟_，出現(xiàn)語言選擇和傳遞的偏差；可以避免不同理解能力的人，在聽時，根據(jù)自己的經驗、知識理解時想像的偏差；以及，一個部門太過分站在自己的角度看問題，“屁股”決定腦袋的偏差。
      當然，技術性比較強的問題，可以如此解決。但到了一定的層面，需要給出決策性的答案時，就沒有那么輕松了。一些中高層的管理人員，總會有很多人詢問問題，希望給出答案，有些甚至需要即席給出。而他的答案，又很可能會被下屬直接采用。這時候，會因為決策者不了
      解事情的前因后果，給出不夠好的答案，影響一大片。實際上，很多的錯誤決策，便是如此出爐的。
      對于此現(xiàn)象，我經常采取的方法是：一，持續(xù)訓練下屬，希望在一些知識、常識、觀念、意識、工具、技巧，乃至思考和解決問題的方法上，相對科學一致；二，有人問我，我希望他先要有自己的想法，他得先要觀察、思考，得先有自己的見解，再尋求上司的答案，而不是張口直接要答案；三，不管這個想法是他的，還是我的，或者綜合了大家的意見，如果是我做的決策，所有后果我承擔。
      做為一個需要不時給別人答案的人，其實不是一件輕松的事。這需要他更加用功，更加小心，更加有責任心。就拿自己而言，從員工成長到現(xiàn)在，需要時不時給給別人答案的過程中，我所具備的知識、經驗、心得，很多，都是因為做了錯誤的事情，錯誤的決定，用公司大量的金錢和損失換來的。如何避免尋求答案的過程中，少犯點錯誤呢？我總結了一下自己的小小體會，寫出來，供大家參考：
      不管遇到什么問題，我都不尋求標準答案。我認為，看似同樣的問題，產生的原因，因了時空、人員、條件等的不同，成因其實是不一樣的。猶如“你不可能兩次踏入同一條河流”一樣，你不可能兩次遇到條件現(xiàn)象完全一樣的問題。所以，我的做法是，盡量了解現(xiàn)狀，深入“現(xiàn)場”，根據(jù)一些細微的差異，去針對性給出答案。如果問題更復雜，我采用的方法是，采用“組合答案”。這些組合答案的原始素材，有些是我根據(jù)自己的經驗總結出來的，有些是從別的有價值的案例中參考來的，還有些，是我翻書學來的，更有聆聽一些智者、長者、有經驗的專業(yè)人士的成功經驗。但無論是哪里來的，都不能直接引用，都必須經過自己的吸收、消化、提煉、升華。也就是說，讓那些經驗和知識，變成自己知識體系中的一部分，再結合現(xiàn)狀，條分縷析，消除偏差，抽絲剝繭，找出真相，融會貫通，做出“自己的決定”，給出自己的答案。
      這樣給出的答案，相對而言，就是好答案。
      020 敏感是訓練出來的
      開經營會議的時候，我常常發(fā)現(xiàn)很多中高層管理人員，對數(shù)字相當?shù)牟幻舾小Ｓ袝r候，整個一場會開完，有些管理人員對各部門所報告的數(shù)據(jù)，既無問詢，也不質疑，只是盯著幻燈片，任其往下翻。而報告的人，常常將一些數(shù)字念到個位數(shù)，乃至小數(shù)點后面兩位數(shù)，也讓我覺得不可思議。我覺得這樣的會議，這樣的數(shù)字，這樣的管理人員，都沒有價值。不能透過數(shù)字，看出數(shù)字背后的問題的管理人員，不是好管理人員。要么趕快訓練對數(shù)字的敏感度，要么，干脆另謀生路。
      這讓我想自己與數(shù)字打交道的故事。
      讀書時，我的數(shù)學成績并不好。參加工作后，我所從事的工作，卻是個天天跟各種數(shù)據(jù)打交道的工作。至今還記得，第一次做統(tǒng)計數(shù)據(jù)的工作，一堆數(shù)字，我加過去，而后加過來，怎么都對不起來。第二天就要交那份報告，那天晚上，我卻被困在一堆數(shù)字里，暈頭轉向，欲
      哭無淚。在快要絕望的時候，一位新來的工程師來找資料，成了我最后的救命稻草。在我的萬般央求之下，他幫我把那堆統(tǒng)計數(shù)據(jù)給弄了出來。
      從此，那些數(shù)據(jù)就變成了我的噩夢。有段時間，我做夢的主要內容，就是不停計算數(shù)字。但我卻常常因為一些數(shù)字的準確性，而被上司罵得狗血噴頭。我不服氣，但又無奈。有些事情，我也常常搞不懂，那些數(shù)字都是我統(tǒng)計的，一個個都是我輸進電腦，做成圖表的。為何我發(fā)現(xiàn)不了其中的錯，而上司翻翻，掃一眼，就能發(fā)現(xiàn)錯誤呢？
      后來，我從統(tǒng)計，被調入生產線，之后，又被調去任品質部主管。最糟糕的事情，就發(fā)生在第一年。工作忙，常常起早貪黑。每次開會，檢討工作，除了帶著一堆資料之外，當然還要記住很多重要的數(shù)據(jù)。但我是對數(shù)據(jù)不敏感。其結果是，我越想拼命記住那些數(shù)字，我的記憶力卻變得越差。一度到了我跟別人講話，講了上半句，竟然會忘記下半句想講什么。
      有一天，我們在那里進行月度檢討。老板問財務部經理一些經營數(shù)字，比如銷售業(yè)績，成本狀況，等等，我聽財務部經理在那里翻著月統(tǒng)計報表，答：“8360912元”，“337231元”，“4053222元”。老板忽然問起三個月前的材料成本數(shù)據(jù)，財務經理傻眼了，手上沒有報告，答不出來。我恰好記得那些數(shù)據(jù)，便順口答：“234萬。占了整個產值的28%?！鄙?，我很奇怪，對數(shù)據(jù)一向遲鈍如我的人，何以記得三個月前的成本數(shù)據(jù)？仔細想，原來那時候我要分析品質成本，就看了整個成本數(shù)據(jù)。但我記憶力本身就差，又對數(shù)字不敏感，所以只是記了大數(shù)。
      記大數(shù)？我忽然開了竅。我過去之所以記不住那么多數(shù)據(jù)的原因，想來大概也如財務經理一樣，數(shù)字弄得太精準。數(shù)字精準，就必須得花大力氣去記。但事實是，沒有人有那樣的精力和能力，記得那些精確到個位的數(shù)字。我仔細分析了一下，發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)里，做為管理人員，分析和判斷時，只需要到萬位數(shù)就可以，萬以下的數(shù)字，可以忽略不計。另外一些數(shù)字，則只需要記住百分比即可。有了大數(shù)，有了百分比，有些數(shù)字記不住，其實不打緊，一推算，就出來了。
      之后，我再接再厲，繼續(xù)分析總結，發(fā)現(xiàn)，其實，很多數(shù)字是有規(guī)律的。比如成品率，廢品率，材料成本，管理費用，他們都在某個百分比上下波動。記住了上，或者本第一季度的大數(shù)（到萬即可）和百分比，以其為參考基準線，后面幾個月，上下的波動，其實很容易記住。如果報表中，忽然出現(xiàn)某個跳動太明顯的數(shù)字，自然便是異常的?？焖倥袛噙@個異常是計算錯誤，還是真的異常，只需要看與其相關聯(lián)的數(shù)字即可，如果與其相關聯(lián)的數(shù)字也隨之波動，則是真的異常，如果與之相關聯(lián)的數(shù)據(jù)沒有太大變化，立刻就可以判斷出來，這個數(shù)字的計算是有問題的。
      大數(shù)當然只是用于方向和趨勢的判斷。僅僅記住大數(shù)是不夠的，還要記住每個項目的關鍵指標。關鍵指標，是很多數(shù)字賴以存在的基礎和基點。比如，計劃部門，必須記住物料采購周期，產品生產周期、按時交貨率、每個工序標準加工時間等等，以此為參考基點，任何與之相關的數(shù)字拿來一比，他可以立即判斷進度是否異常。若考核業(yè)績的話，一定要記得部門平均業(yè)績，個人平均業(yè)績，最高、最低業(yè)績等。如果是市場部，除了記住一個月的銷售指標外，自然要分解到每天，每個片區(qū)的銷售業(yè)績指標，到哪天，只要看當天業(yè)績和累積大數(shù)，自然對銷售狀況了然于胸了。
      除了根據(jù)大數(shù)和關鍵指標去衡量和判斷之外，還要隨著異常的波動，適當調整自己的注意力。每天，那些項目雖然重要，但是在圖表上顯示正常的數(shù)據(jù)，可以一掃而過，不必為之花時間。你要集中注意力，重點盯異常點。一般異常的，就是一個，或者幾個點而已，所以，你會很容易關注的過來，自然也就很容易記得住，盯得住。其實，只要理解了數(shù)字背后的意義，記住相關數(shù)字，是比較容易的事。
      當明白了這些的時候，我就開始調整我的工作方法，記數(shù)字的方式，有意識訓練自己。后來，我嘗試讓自己記住更大范圍、更宏觀的數(shù)字，比如世界范圍內的行業(yè)數(shù)字，在日本、美國、韓國、臺灣等國家地區(qū)的數(shù)字，中國的行業(yè)數(shù)據(jù)，某個地區(qū)的行業(yè)數(shù)據(jù)。我盡大可能放寬我的視野，搜尋與我所從事領域相關聯(lián)的數(shù)字，拿來判斷一下，琢磨一下它的好壞，根據(jù)它的走勢，尋找一下它的判斷基準點。漸漸的，我也變成了一個對數(shù)字敏感的人。
      特別是我離開原來的公司，到了新公司之后，能快速記住主要的關鍵指標和數(shù)字。我在一兩天之內，就能從各部門提供的數(shù)據(jù)和報告中找出問題；我能看一眼財務的數(shù)據(jù)，就指出那些重要指標與世界發(fā)達國家水平及中國發(fā)達地區(qū)水平、行業(yè)平均水平的差異，乃至重要物料計算是否準確。我甚至能比排計劃的人，更能快速計算出物料需求量，生產中可能受阻的位置和可能受阻的時間等等。他們常常驚嘆我對數(shù)字的敏感程度，以為我的記憶力超人。其實非也。到現(xiàn)在，我還會常常忘掉很多常用的電話號碼，每次都要從手機中查，甚至不記得現(xiàn)在租住房子的門牌號碼。之所以能記住與那么多與工作有關的數(shù)字，無非是我對工作用心，找到了一點點記住數(shù)字的技巧和規(guī)律。總結起來，其實也相當簡單，就幾句話：“記大數(shù)，略小數(shù)，有事沒事，琢磨琢磨關鍵指標數(shù)，盯盯異常數(shù)。” 021：學以致用
      公司與學校最大的不同，講求的是學以致用。因此，在公司里，每一次學習，上司都希望你學有所成，貢獻出價值。這種學與用的高度統(tǒng)一，帶來的最大好處，是，用心者，進步很快。但我也發(fā)現(xiàn)，在公司里，有些人，其實是不會學習的。因此，我結合自己的心得體會，談談工作中的學習方法。
      我以一位新文員學習的過程為例，串起來，講一講。
      在培訓5S的整理、整頓時，有講到三定三要素。三定為：定點，定容，定量；三要素是：場所，標識，方法。以標識為例，起初，她是如此做的：她將每天要處理的各種文件，放在我左手邊的文件架上，貼了標簽，有：待處理、已處理、存檔。這是最基本的標識。后來，我問她，你可不可以嘗試對文件的分法更深一層。于是，除了上述狀態(tài)，她在待處理欄，放了紅藍黑三種顏色小鐵夾，重要的夾入紅色小鐵夾，緊急的夾入藍色小鐵夾，普通的夾入黑色小鐵夾。如此以來，我處理文件，會優(yōu)先處理紅色，其次處理藍色，黑色的有空再處理，或者隔幾天處理一次。我覺得她將我告訴他的標識知識，有效連結到了實際工作中，并進行了改進和拓展。
      這是一種非常好的學習方法。我們學東西，不能讓其孤零零在記憶里，或者腦海中，獨存著。每一點滴的知識，都要嘗試與已有的知識，或者自己所從事的工作，連結起來。這樣，理解起來輕松，也比較容易能應用到實際工作中。
      仍然以上面的標識為例。當她在文件處理方面應用之后，沒過幾天，她問我，將文件存儲也
      改進一下，可以嗎？我說可以。存儲文檔的文件夾，寬3.5吋，約有10幾個。之前，她在每個文件夾脊上寫上存檔的分類，名稱，并編號①、②??后來，她將10個文件夾脊按順序并排在一起，畫了一幅完整的圖案。這樣以來，文件夾排在一起，不再單調，看起來漂亮多了。最重要的是，若有人從中間抽取掉一個，剩下的仍然擺整齊，以前需要數(shù)一下，或者看一下序號，才能發(fā)現(xiàn)少了沒有。現(xiàn)在簡單，只要看一眼圖案，不完整，就知道少了。如此以來，簡單快捷多了。
      消化知識的最好方法，是不斷應用。用的次數(shù)越多，理解就越深入，在未來，此方面的知識被有效提取出來的機率，也就越高。
      仍以那位文員為例。當她發(fā)現(xiàn)標識方面的改進如此受上司賞識，于是就更加有興致，也更加有信心，就在抽屜，桌面，開關，報夾，空調，飲水機等等，到處貼滿了標識，花花綠綠的。有些標識，字很小，我不知道是什么東西，湊過去，她寫的是：“開關！”有一天，我終于忍不住了，找她來，問：“標識的目的是什么？”她答：“清晰明了的看到狀態(tài)?！蔽艺f：“燈開關一看形狀就知道是開關，還需不需要標識？”她想了想，說：“似乎沒必要?！蔽艺f：“飲水機上有紅黃綠三種燈，能看出來是熱水，還是保溫，需不需要再貼個標簽說明？”她說：“沒必要??噢，我明白了。有些東西的狀態(tài)如果很容易辨識，就不需要用標簽去標識。”我說：“對?，F(xiàn)在這種狀態(tài)，變成了標識過細，過多，達不到一目了然看明白的水平?！?/p>
      于是，她開始逐步動手揭標簽，把那些一眼能辨識的，都拿掉了。能用顏色標識的，她就不用字。尤其對辦公用品抽屜，做了較大改進：她揭掉了抽屜里所有的標簽，卻找來一張泡棉，比著計算器、打孔器、訂書機、回形針盒、尺子、裁紙刀等，畫出來形狀，并挖下去一半，將它們按照形狀，放了進去。這個好，少個什么東西，不用找半天，一眼就看到了。于是我夸她：“你真聰明。這個方法我還沒有教你呢，你竟然會了?！彼龁枺骸罢娴?？”我說：“是啊，這叫形跡管理法。這可是要對5S的理解達到中級水平，才能做到的?！蔽铱此浅ｉ_心的出去忙了。
      知識積累，猶如倉庫存物，多了，就會很凌亂，乃至“爆倉”。因此，到一定階段，需要重新整理，歸類。清理掉一些沒用，或者無效的，將有效的進行提煉，精簡，重組。如此，理解會加深，應用會更加得心應手。自然，使用者提升的速度，也會加快。
      繼續(xù)講這位文員的故事。主管看她不錯，將她借調入生產線。之后，我看到她進步神速。她帶領著她所在的整個生產片區(qū)，幾乎將現(xiàn)場標識重做了一邊，并編寫了現(xiàn)場標識方法，給其它部門培訓。再后來，她自然就變成了公司5S推進方面的得力干將。借調她去的上司給她爭取機會，送她到外面去培訓5S及精益生產的知識。再后來，她由5S推進組，調入到精益生產組。后來，升任主管了。最近，聽說都當副總了。
      當然，這位文員之所以成長，不僅僅是學了標識這一個知識點。其它方面的，她也是如此學習和發(fā)揮的。因此，她才成長的很快。但通過她對標識這個知識點的學習過程，我總結了一下出學習的過程，認為，有三層：一，初學習，單、多點提取知識點；二，運用新知識，將其與已有知識架構相連結，理解加深，應用面拓寬；三，新舊知識融和，重組成新架構，產生新知識（或創(chuàng)新）。如能持續(xù)堅持，重復循環(huán)，理解便會不斷加深，應用能力亦會相應增強。直至超越。上面那位文員對于標識的理解和應用過程，就是遵循這三層關系，逐步遞進上來的。她后來能從文員成長成主管，乃至副總，說明她能夠學用有效連結，并持續(xù)“學以
      致用”。這便是我理解的，工廠里，或工作中，相對有效的學習方法。
      022：尋找元規(guī)則
      在《血酬定律》中，吳思發(fā)明了“元規(guī)則”這個詞。吳思的解釋為：“暴力最強者說了算，這是決定各種規(guī)則的元規(guī)則?！钡矣X得，這個解釋稍微偏頗了點。若去掉前半句，只保留后半句，并將之運用在工作中，似乎也通。那就是：在我們日常所遵循規(guī)則的后面，會有一些支配這些規(guī)則的規(guī)則，或者說，促使產生這些規(guī)則的規(guī)則，我將之稱為元規(guī)則。
      在工作中，上司能教給你很多東西，但卻無法預料你什么時候出錯，出什么錯。因此，優(yōu)秀的上司教下屬，其實是教他理解規(guī)則，或者理解規(guī)則的能力。當他理解了規(guī)則，并能遵守規(guī)則的時候，自然就會做出正確的行為。如果上司培訓的好，下屬能自動發(fā)現(xiàn)規(guī)則的時候，則在實際的操作中，不僅能判斷對錯，還能自動修正和糾錯。因此，好上司，不僅能教會員工理解規(guī)則，更重要的是，能教員工找到支配這些規(guī)則的規(guī)則。如此，在錯綜復雜的工作中，遇到各類問題，他都能根據(jù)規(guī)則自動判斷。這樣的員工，肯定是好員工。
      比如，生產線與倉庫，有一個比較難調和的矛盾。生產線發(fā)生意外的時候，可能半夜需要去領料，否則，生產線就停了。但倉庫只有白班，沒有晚班，倉庫人員便不愿意爬起來領料。很多小的公司，都出現(xiàn)過類似的問題。有些，當晚，兩個部門便打上了官司；有些，則是等到第二天，再互訴冤屈。我解決的方式是，從公司的“質量方針”入手。我們公司的“質量方針”中，有一條，叫“客戶至上”。我問倉管：“什么叫客戶至上？”倉庫人員答：“滿足客戶的一切要求。”我問：“不按時交貨，算不算滿足客戶？”倉庫人員答：“不算?！蔽艺f：“不按時發(fā)料，能不能按時交貨？”倉庫人員答：“不能?！蔽医又鴨枺骸澳前l(fā)生意外的時候，臨時發(fā)料，應該不應該？”倉庫人員答：“應該。”
      半夜因為臨時加班鬧情緒的問題，便如此迎刃而解。
      接著我又問：“你想不想半夜爬起來發(fā)料？”倉庫人員答：“不想?！蔽覇枺骸澳窃趺崔k呢？”他想了半天，答：“可不可以設置夜班？”我問：“上個月到現(xiàn)在，總共半夜發(fā)了幾次料？”他答：“兩次?！蔽覇枺骸澳阌X得一個多月發(fā)兩次料，值得設個夜班嗎？”他答：“不值?！薄坝懈玫姆椒▎幔俊蔽依^續(xù)追問。他答：“能不能訓練一個在其它崗位上夜班的人，在半夜需要緊急發(fā)料時，臨時發(fā)料？”我說：“對，這個思路很好。能做到嗎？”倉庫人員說：“能做到?！?/p>
      我認為，這兩個過程，都是尋找元規(guī)則的過程。
      我從“質量方針”中的“客戶至上”入手，向下引導，是讓員工明白，我們操作和工作的所
      有過程，是為了滿足客戶的需求。因此，“客戶至上”，才是在工作中，或者發(fā)生意外時，我們判斷怎樣做，做到什么程度的“元規(guī)則”。就算是沒有后面所說到的應急策略，員工若明白了這個道理，便可以判斷在意外發(fā)生時，我先做什么，而不是糾纏在一些雞毛蒜皮的事情上，或者沉浸在一時的不爽，或者不高興的情緒里，出不來。
      既然這次發(fā)生意外了，我們讓員工收獲的，不應該只是憤憤不平。而是通過這個案例，讓員工明白，要解決這些問題，就得嘗試改善現(xiàn)狀，找到更好的方法。建立代理人制度，在意外發(fā)生的時候，有應急策略，就是更好的方法。通過這些鮮活的案例，可以讓員工明白，并理解，要做好工作，不一定只有幸苦多做一條路，合理利用資源，改變現(xiàn)在的思路，削減無效和無價值的動作和流程，可能比以前做得更好。這就是改善。而改善，才是我們讓員工能力增強，持續(xù)進步的“元規(guī)則”。
      其實，在工作中，快速提高認識，提升能力，擴充專業(yè)知識的方法，就是類似這樣，努力尋找并理解規(guī)則背后的規(guī)則。也就是尋找元規(guī)則。當你找到并理解了元規(guī)則后，你回頭再看時，會發(fā)現(xiàn)，之前讓你覺得難以理解的東西，或者需要大量時間學習的東西，忽然之間，不費吹灰之力，便能融會貫通，乃至“無師自通”了。
      023：問題為何難解決
      我們常常講到“問題”這個詞。但被問到“什么是問題”時，大多數(shù)人不知所云，答非所問。實際上，這么多年來，我們無時無刻不包圍在問題中。雖然我們天天解決問題，但其實很少人深入思考，“什么是問題”。所謂“問題”，比較簡單而又清晰的解釋是：目標與現(xiàn)狀之間的差異。也就是說，所有阻擋在現(xiàn)狀與目標之間的障礙，就是問題。找到這些障礙的根源，并解決之，就是解決問題。
      但即使搞清楚了問題的定義，真正解決起來，也很難。
      為何？原因有四：
      一，目標不清晰。比如，一個項目進行的不順利，負責項目的人，會跟上司抱怨配合的同事：“×××有問題?！比藭惺裁磫栴}？按照上述定義，要說一個人有問題前，先要給這個人設立他應該達到的標準。但很多時候，我們對于一個人的要求標準，或者給他的目標，其實是不清晰的。配合的好，就覺得沒有問題，配合的不好，就覺得有問題。這其實是搞錯了“問題”。所以，先要做的是，給這個人訂立明確要達到的目標，能量化的，盡量量化，不能量化的，則要訂立所能達到的程度，并可評估。很多公司用人，恰恰忽略了這點，結果發(fā)現(xiàn)，人用著用著，問題就來了。追根朔源，癥結其實在于用人者目標不清晰。
      二，現(xiàn)狀不明確。二戰(zhàn)中，蘇德在蘇聯(lián)交戰(zhàn)，德國軍隊直逼斯大林格勒。在最危機時分，也就是1942年8月，斯大林在無奈之下，任命朱可夫為最高副統(tǒng)帥，趕赴斯大林格勒前線督戰(zhàn)。朱可夫到戰(zhàn)場前線視察，發(fā)現(xiàn)，蘇軍大部分將領，竟然不了解真正的戰(zhàn)況，基本都是躲在指揮部里，聽別人報告指揮。朱可夫并沒有躲在指揮部里聽匯報，而是親自視察了幾乎所有的前線，在分析了具體形勢后，決定，先防御。待敵人疲勞后，然后會同華西列夫斯基制定了反攻，使斯大林格勒地域的30萬德軍被圍殲。1943年1月18日，斯大林格勒會戰(zhàn)后，朱被授予元帥軍銜。緊接著他又指揮了列寧格勒破圍戰(zhàn)和庫爾斯克會戰(zhàn)，取得了極大成功。
      朱可夫后來在總結自己的經驗時，說，自己只是比別人更了解一線戰(zhàn)況。企業(yè)里，其實也類似，常常之所以解決不了問題，就是因為喜歡坐在會議室里聽匯報造成的。血的教訓告訴我們：多下一線，了解現(xiàn)狀，才能解決問題，搞好企業(yè)。
      三，重點不突出。很多人都知道著名的80/20原則。即，80%的問題，是20%的原因所造成的，要有效解決問題，只要搞掂20%的關鍵因素，也就搞掂了80%的問題。但在實際操作中，要么有些人辨識不出來造成80%問題的那20%關鍵因素。要么在解決的程序和步驟上，無法從最關鍵的因素入手，而是逮到哪個，先解決那個。結果，忙活了半天，其實都是在一些核心問題的外圍轉悠。觸及不到核心，也就解決不了核心問題，到頭來，會發(fā)現(xiàn)，只有效率，沒有效果。在解決問題的時候，主因一定要突出。要針對主因，展開工作。要讓工作產生效能。所謂效能，就是一旦產生效果，一大片都會見效。
      四，責任不清楚。雖然我們常說，對事不對人，要先解決問題，不要先追究責任。但在實際解決問題的過程中，如果沒有責任清晰的主體負責人，一個問題，往往就會出演變成一堆問題，沒有人去解決。所以，解決問題時，責任可以后追究，或者容日后有時間再去調查，但主體負責人一定要清楚。當負責人清楚之后，缺乏知識，缺乏技術手段，都不是難事。負責的人會動用相關的資源去請懂的人，尋求相關專業(yè)的人員協(xié)助，或者尋找有效的工具和手段解決。比如，門口有一堆石頭，重兩三噸。你不指派人員，就不會有人去搬。如果你指定了負責人，哪怕她是一個手無縛雞之力的弱女子。當她明確是由她負責之后，她考慮自己每天搬一點，還是花錢請人來搬，或者雇個鏟車來，一下鏟走，都變成了技術問題，都很容易解決。
      024：所有的風景都是好風景
      我在多家公司工作過，我有很多任上司。但我從沒有覺得哪家公司很爛，我也從沒有覺得哪個上司差。每家公司，我都有獨特的體驗，而且不可復制。從每個上司身上，我都學到過很多東西，而且一直受益。所以，每當遇到有人講他以前的公司有多爛多爛，哪個上司多差多差的時候，覺得不可思議。我不知道是因為我的運氣好，還是真如有些人批評的，我是 火星人，看不出地球上的壞來。用我的話總結，就是：我的人生，沒有壞運氣，我經歷過的所有風景，都是好風景。
      我參加工作的第一家公司，當時不大，百十號人。當時產值也很低，一個月一百多萬。有那么幾個月，甚至沒有訂單，我們每天上班，不是跑出去給草坪澆水，就是種樹，要不，就是待在車間里面瞎聊天。所以，紀律很混亂，人變得散漫起來。等到訂單正式來的時候，這種散漫已經成風了。結果，常常不是有人偷溜出去，就是有人擅自改動生產參數(shù)，縮短加工時間，影響到了產品品質。甚至還有幾個家伙，在忙到熱火朝天的時候，偷偷溜到兩個設備之間，睡覺。后來公司花了很大的力氣，甚至不惜開掉幾個主力員工，才剎住歪風邪氣。所以我就吸取了一個教訓：公司員工的管理和培訓，千萬不能因為訂單少或者工作量小而有所放松，反而要在沒事可做的時候，更加注重對員工的管理和培訓。否則，壞習慣一旦養(yǎng)成，你就得付出更多的成本來糾正。
      我的第一任上司，脾氣大，嗓門大，要求嚴。有時，甚至不講道理。我還記得，有一個廢品，沒有什么特定的保存期限要求，我跟其它廢品一樣，扔了，日積月累，被其它廢品壓在了下面。有一天，他忽然想起來，要那個廢品，我已經找不到了，只好告訴他，在廢品堆下邊。但是，他不干，一定要。我很氣憤，很想跟他爭論。但想想，他這樣急要，一定有原因。于是，只好跑去翻廢品?；税胩鞎r間，將廢品堆翻了個底朝天，終于把那個廢品找出來了。我很好奇，為一個廢品為何如此大費周章？偷偷跟在屁股上看。原來，是客戶有投訴，只有那么一個廢品了，他要分析。類似的事情其實我遇到過很多次，我看到其他的主管，找不到，就算了，會回復上司說沒了。只有他，是這種一根筋，非要找出來。但他那次，確實把問題的根源給找出來了。這對我觸動很大。后來，我吸取教訓，每種產品的廢品，都保留幾個，防止他突然襲擊我。后來他確實也襲擊過我，但我有方法應付，再也沒出現(xiàn)過底朝天翻廢品的事。后來，隨著時間推移，我的職位有所變化，我的這個凡事都預先做準備的習慣，被保留到了其它崗位和其它類型的工作中，對我日后工作能力的提升，幫助多多。
      我參加的第二家公司，是那種官僚主義很盛的公司。一堆管理人員，常常泡在會議室里討論一個數(shù)字的真實性，一討論就是半天，常常爭得面紅耳赤。我呢，一聽他們爭論，就知道，這個會肯定是又臭又長，沒完沒了，有得開了。于是，我常常假裝上廁所，溜到車間里，翻翻原始記錄，找到他們爭論的數(shù)字，再上來，在大家的爭論聲中，把真實數(shù)字報出來，或者寫到白板上去。雖然，我也曾經多次建議過，開會能否上現(xiàn)場去開，但總不被采納。但也正是這種官僚作風，使得我知道了哪類討論會比較浪費時間而沒有效率，怎樣開會，才會更容易見效。日后，當我自己能主導類似的會議的時候，我就很少泡在會議室里，而是盡量選擇在現(xiàn)場去開會。我甚至規(guī)定，沒有具體可信的數(shù)字，不可妄自猜測，憑空爭論。
      我的第二任上司，跟第一任上司的性格恰好相反。他脾氣溫和，從不發(fā)火。但他問問題，溫婉細致，邏輯嚴密，常常將我逼到死角，答不上來。每當此時，他就會笑笑，說，再去查查。我就會去查。最多的時候，為一組數(shù)字，我曾經被6次打回查數(shù)字。雖然他從不指責我，但我內心深處卻深感慚愧。所以，后來，搞不清所有的數(shù)字和相關信息，我絕對不去見他。漸漸地，我養(yǎng)成了一種習慣，一個課題一旦開始，我就會嚴密跟進整個過程，拼命記住所有的關鍵數(shù)據(jù)和異常數(shù)據(jù)，防止出現(xiàn)忽然被問，答不上來的情況。也正是這種怕，使得我養(yǎng)成了一種很好的跟進項目的習慣。直到現(xiàn)在，這個習慣和方法仍然沿用，益處多多。
      我們學東西，常常有一種誤區(qū)，以為，只有那些成功的經驗才是有用的。其實不然。有時候，失敗的經驗，讓我們更容易理解怎樣做，才對，怎樣改進，才更好。但常常，我們卻忽略了這些寶貴的經驗和財富，卻沒完沒了的埋怨、抱怨。入得寶山卻空手而歸，錯的是我們，不是山。你拿到了，山在那里，你拿不到，山仍然在那里。山還是那個山，但收獲過的人，已經不是那個人。他已經成長了，或者超越了。我們總以為，只有太陽的光芒，才讓我們成長。卻忽略了，寒冷，會讓我們變得更堅強，茁壯。還有些經歷，有些人和有些事，如星星，如月亮，如天上的云彩，你看到了，它便存在，就鑲嵌在你的畫布里，是你美麗人生和風景的一部分。如果你沒有看到，它就不存在，了無痕跡。
      025：“好用”才是硬道理
      我剛參加工作的時候，我的上司除了教我做本職工作，還會給我交給一堆與我所在崗位和職
      位無關的工作去做。當時，我對這個沒有太多的思考，覺得既然是上司交給我的，就應該好好去完成。后來，相鄰部門的主管，也會時不時來找我，請我?guī)兔ψ鲆恍┰静辉搶儆谖业墓ぷ?。如果這種工作獨立性很強，不跟別人的工作發(fā)生沖突，我一般都會做。如果跟別人會發(fā)生沖突和重疊，我會委婉拒絕，我主要是擔心原來做這個工作的人會有想法。但不管是我的直屬上司，還是相鄰部門的主管要我做事情，只要忙不過來，我都會立即提出來，或者請求時間沖突的部分延期。也許是因為這個原因，我比較受歡迎，而且，有些什么問題，上司也喜歡交給我去做。
      后來，我換了一任上司，他的風格恰好相反。他要求我們只做本職工作，不得做本職工作以外的事情。更別說兄弟部門主管請我?guī)兔ψ龅氖铝?。他還要求，我只能接受直接上司——也就是他的命令，其余人的命令，不管是誰，都不得接受。如此一來，我有較多空閑的時間，有時候甚至閑得無聊，只好到處亂竄。有一次，瞎竄到車間，看員工操作，總工正好看見我，所以找我上去聊了聊，而后請我統(tǒng)計一年的某個項目的數(shù)字給他。那天我的上司正好不在，所以我就做了。但我們部門不直接屬于總工管理，我擔心我的上司會有什么想法，所以在第二天，我就主動給上司報告，說昨天我有空閑，幫總工統(tǒng)計了一組數(shù)字。不料我的上司一聽，火冒三丈，直接跑到總工辦公室去，跟總工吵了一架。他的理由是總工越級，且越部門直接指揮了他的下屬。之后，他與總工的關系一直不是很好。所以，好多年，我都很負疚，覺得是因為我處理的不好的原因，造成了他們之間的沖突。
      又過了幾年，我也開始擔任管理工作。我突然發(fā)現(xiàn)，這確實是管理上，很多人所面臨的一些困惑，甚至是困境。很多管理者希望對自己管理的部門有較好的控制能力，所以希望下屬只接受直屬上司的指揮。這似乎是對的。但人不是機器，總會有跟兄弟部門打交道的機會，跟兄弟部門同級交流溝通協(xié)作的工作。自然，也就會有一些兄弟部門職位比自己高的上司會發(fā)布一些命令給你。如果同級的溝通和協(xié)調，因為自己的權限和判斷能力就能解決的話，兄弟部門上司的命令，就難處理了。似乎執(zhí)行與不執(zhí)行，都出現(xiàn)了問題。實際上，很多部門之間的嫌隙，以及誤會，就是這樣來的。畢竟，工作是靠人來完成的，人的溝通要復雜很多，而不能像天平一樣，將責任和溝通方式，分得那么清楚明了。
      那么我自己是如何解決的呢？我只好依據(jù)我自己的經驗和判斷，對我的下屬如此要求：原則上，所有的命令都聽直屬上司的。但如果出現(xiàn)緊急情況下的越級指揮，要接受。但接受命令的人，需要向自己的直屬上司回報。原則上，越級發(fā)布了命令的上司，也應該向下屬知會和說明。兄弟部門要求和需求，根據(jù)自己的判斷進行處理和協(xié)調。兄弟部門上級的命令和要求，根據(jù)自己的本職崗位和職責進行判斷，如果是屬于自己職責范圍內的事，則要取得自己直屬上司的同意。如果是協(xié)助性的工作，則可以根據(jù)自己的實際情況進行判斷，給予協(xié)助，但需將協(xié)助工作的內容和項目的進度及結果，抄送給自己的上司。
      后來，讀關于管理學的著作，我才知道，其實這是兩種管理模式。我第一個上司的管理方式，似乎是接近于矩陣式管理，簡單一點說，接近于雙線回報模式。其特點是，回報雙線，一條是對自己的直屬上司的，也就是專業(yè)上司；一條是針對流程中需求結果的上司，也就是流程上司。這樣的好處，是可以有效發(fā)揮員工的能力和才華，可以善用現(xiàn)有資源，做出更多的成果。而我后一個上司的，則是接近于垂直式管理，也就是所有的命令，都從上司處發(fā)布下來的，特點是執(zhí)行力強，效率高，缺點是橫向部門之間的溝通難度會增加，協(xié)作的難度也會增加。
      我自己的管理方式，似乎是偏矩陣式的。我認為，這樣的好處有一籮筐，比如：讓員工一開始接觸工作，就不對自己設限，這樣可以較好發(fā)掘他的潛力；這樣子的工作環(huán)境下成長起來的員工，態(tài)度開放，做事主動、積極，學習能力強，接受新知識的能力強，可塑性比較高；在這樣的集體和團隊里成長起來的員工，團隊精神好，協(xié)作能力強，勇于挑戰(zhàn)難題，做事的成功率高。用通俗易懂的話講，這樣子環(huán)境中訓練出來的員工，“好用！”
      026：珍惜那些來之不易的表達和意見
      還記得，我剛剛開始做品質部經理的時候，年輕，氣盛，脾氣大。有一次，在實驗室，我跟制造部經理，因為一件事情有分歧，吵了起來。他曾經是我的上司，我就是他從品質部的員工中挖掘出來，并一直花心血培養(yǎng)起來的。后來，他調任生產部經理的時候，推薦我接替他的位置，負責整個品質部。平日，我對他都很尊敬，他的很多意見，我也會接受。但那天，我實在難以茍同他的觀點，你來我往，爭著爭著，大家情緒都不好，就吵了起來。幾個下屬一看，自己的老上司和現(xiàn)任上司吵了起來，各個都偷偷溜了出去，只剩下我們兩個人。我實在難以控制自己的情緒，在盛怒之下，打碎了一個杯子。他也氣沖沖地摔門而去。
      其實，在他出門的那一瞬，我很想向他說聲“對不起”。不管觀點上有多大分歧，至少，我的態(tài)度是不對的。無論是同級，還是曾經的上司，我都不該以如此惡劣的態(tài)度和方式來溝通。但我最終還是沒有吭聲。我覺得拉不下面子，一個人怔怔地僵在那里。
      過了一會，他去而復返，又回到了我們吵架的地方。我以為他義憤難平，還想接著吵。不料他張口卻說：“小李，對不起，剛才我語氣不好，態(tài)度也不對，使得你難以接受。你看，這個事情我們這樣處理好不好??”那一刻，我的臉上火辣辣的，火燒火燎的感覺，一直延伸到脖子下面。其實，道歉的應該是我，而不是他。但他竟然先道歉了。一個人伸很容易，屈卻是很難的。特別是在雙方劍拔弩張爭執(zhí)的情況下，做為老上司，竟對晚輩先道歉，我覺得他的心胸真是了不起。那種做事剛正后面的柔軟度，實在是讓我這個晚輩慚愧，并折服。從此，在內心，我更加敬重他，即使今天，大家各奔東西十幾年，我對他的尊敬和感激，仍一如既往。
      這件事情對我的觸動蠻大。從此，我做事的風格，開始慢慢改變。出現(xiàn)紛爭時，我不再一味是堅持，不妥協(xié)。我開始嘗試尋找和檢討自己的過錯。特別是跟同事發(fā)生分歧的時候，在不違背原則，也不會造成損失的情況下，我會適當退讓。我留給別人的印象，不再是那個伶牙俐齒，全世界都錯了，獨我沒錯的形象。一點退讓，一個道歉，不是示弱，也并非是表示自己屈服和有過錯，而是讓我們處理問題的時候，有了回旋的空間，有了余地。漸漸地，我發(fā)現(xiàn)，我處理和溝通問題的能力增加了，難度降低了，成功率開始高起來。
      但人畢竟是人，都會有相同的弱點——即使錯了，也總有意無意維護自己的自尊心，拒不認錯。比如我，雖然在與同事的相處中，我開始懂得用適當?shù)娜彳?，來避免彼此的針鋒相對。但面對下屬的時候，這么多年，我卻從沒有認過錯——即使自己獨處，我會認為是我錯了的時候。更別期望我在下屬面前，從嘴里說出來。
      但后來發(fā)生了一件事情，讓我開始轉變。
      有次，我們的產品出了很多錯，全是些低級的錯誤，漏出去很多廢品，錯到讓人覺得不可思議的程度。無論從哪個角度講，品質部門都應該檢得出來。所以，我很震怒。于是，對品質部主管說：“我真是想不出來你在這個部門有什么價值，我看你還是離開吧?！彼f：“好?！痹谂R出辦公室們的時候，又回過頭來，跟我說：“我有些話平日不敢跟你講，現(xiàn)在占用一點你的時間，講幾句，可以嗎？”我說：“你講?！庇谑牵_始講，她當初其實是有判斷的，但把握不準，于是嘗試想跟我溝通。但懾于我一往的強勢形象和不太愿意聽太多解釋的原因，她不敢說。后來，她終于鼓足了勇氣，先講了一個其他問題，但我還沒有聽完，就批評她在專業(yè)上不用功，如此簡單的問題都不會判斷，結果，已經到口邊的下一個問題，就這樣，硬生生被噎了回去。這個她沒能說出口，征求到我意見的問題，就是出事的這個產品的這個問題。她說，其實絕大部分她都判準了，這個之所以反復懷疑，卻沒有下定決心控制住的原因是，她過去對這個類型的產品缺乏經驗。
      聽她講完，我沉思了良久，并鄭重地向她道歉。雖然她在專業(yè)上犯的有些錯，我仍然覺得不可原諒。但無論如何，造成今天的這種局面和樣子，我也要負很大的責任。如果我的溝通態(tài)度再柔和一點，我傾聽她講話的時候，更有耐心一點，這類錯誤，可能就不會發(fā)生了。是的，在職場上，在跟上司和同級溝通的時候，我們會有耐心，也會有柔軟度?？墒?，一旦面對比自己職位低的下屬，或者員工的時候，這些東西卻是稀缺資源。甚至更多的時候，我們的話會顯得僵硬、說教，自以為是，缺乏誠意。其實與他們對話，更有價值，他們會帶來很多我們無法了解的資訊和信息。他們才是更加需要我們花力氣、耐心，用更多柔軟度來講話和相處的對象。而且，相對于我們而言，他們所擁有的資源和支持少，獲得平等對話機會，充分表達自己意見的機會更少。我們應該從心底里尊重他們，并學會珍惜他們那些來之不易的表達和意見。
      027：不要屁股頂屁股
      去了新公司，第一次參加周例會，總經理主持。會上，行政部經理說：“昨晚，我們巡查的時候，發(fā)現(xiàn)生產部有幾個員工爬在桌子上打瞌睡。你們的紀律太差了，以后要加強?！闭f著，行政部經理的臉轉向生產部經理。我以為生產部經理會立即檢討，不料，他也轉過臉來，對行政部經理說：“前天晚上巡查，我發(fā)現(xiàn)你們的保安也在保安室睡覺呢！”
      我不禁啞然失笑。這哪是在檢討問題？簡直是在玩頂屁股比賽。
      聽說過那個頂屁股的故事嗎？父子倆炒菜，沒醬油了，老子讓兒子出去打醬油。菜都快熟了，兒子還沒回來，于是，老子出去看，見兒子正在門前的獨木橋上，跟鄰居家的小孩屁股頂屁股，僵在了中間。老子說：“兒子，你回來?！庇谑撬麅鹤颖銖莫毮緲蛏贤肆嘶貋怼？斓綐蝾^的時候，老子把兒子抱了過來，說：“你去看菜。”自己一 轉身，拿屁股頂上了。
      這兩位經理，多像那兩位用屁股頂在獨木橋中間的小孩？
      更可怕的是，有時候，出現(xiàn)這種問題，上司不僅沒有去解決問題，反而如那位小孩的父親一樣，變成了接棒者，將一個本來很容易解決的問題，發(fā)展成了頂屁股接力賽。
      比如，下面這個故事中的幾位主人公，就是。
      公司新購進了一條新生產線，剛剛組裝完成。因設備運行復雜，需要生產一段時間才能完成整條線的驗收工作。但在生產中，生產部已經發(fā)現(xiàn)了設備上的一些問題，需要調校。設備廠家在國外，安裝完便已回國，等三個月后，再來簽驗收單。調校的工作，自然就落在了設備部頭上。設備部不干，說這是新機器，應由采購部聯(lián)絡供應商來。采購部說來要15天。生產部不干了，說，我要交貨，等不了15天，必須現(xiàn)在進行調校。設備部說，調可以，少一樣工具，采購部買。采購部經理不干，說設備部沒計劃，一時半會買不回來。設備部說，買不回來你去借。采購部說，憑什么理由我借，是你們設備部要調設備，你們去借。設備部說，本來是你們采購部的問題，我?guī)湍銈?，你們還這樣??
      于是，設備部跟采購部的兩個項目負責人就鉚上了，兩人為借工具這么個簡單的問題，吵得不可開交。
      不料，這邊廂的屁股頂著，正在拉鋸，還沒見分曉呢，那邊廂，接力賽又開始了。什么事？采購部經理和設備部經理開始吵起來了。兩人相對下屬，專業(yè)水平高一些，吵的問題專業(yè)水平也高。采購部經理責怪設備部經理不好好審核自己的裝配計劃及配件采購計劃，不備該備的檢測設備，專業(yè)人員總是搞這種不專業(yè)的事情，竟然還好意思跟采購部提接儀器的事。設備部經理更來火，說，這些東西，我在給你們的《設備安裝計劃》的“其它”條款中寫得很清楚：“供應商提供相關配件及檢測儀器等”，你到底有沒有仔細看??？采購部經理說，什么叫相關？設備部經理說，相關就是所有與設備有關的??
      這邊的電視連續(xù)劇還沒有結束，另外一邊，又鬧上了。
      這次是品質部跟市場部的屁股對頂。什么情況？原來是市場部開發(fā)了一個新客戶，急著交樣品。但第一次試產的樣品，外觀不合格。于是，品質部就卡了下來。市場部一聽，不干了，說，開發(fā)個客戶多不容易，廢品也要交，否則，連跟客戶溝通的機會都沒了。品質部說，不行，交了廢品，客戶投訴怎么辦，你們屁股一拍，沒事了，又得我們去處理。市場部說，那個我不管，反正現(xiàn)在你不給我交樣品，就不行??
      這兩個問題最終是如何解決的呢？
      借工具的事，是生產副總出來協(xié)調的，說：采購部熟，去借吧。設備部也跟個人去，現(xiàn)場對技術參數(shù)方面的東參數(shù)進行確認，免得借回來不能用。至于設備安裝和檢測所需要的配件儀器，以后明確列出清單來，不要再出現(xiàn)“相關”及“等”來。兩邊都不吭氣了，各出了一個人，出去借工具去了。而不合格樣品的事，則是銷售副總處理協(xié)調的，他要求市場部經理親自跟客戶溝通了一翻，才弄明白，客戶本次只是要安裝整機，確定最終的尺寸，并定型，所以外觀有問題，沒關系。
      很多時候，在一些問題上，我們的部門之間，便是如此這般，只操心著屁股頂屁股，卻忘掉了自己真正的目的。問題處理滯后，矛盾激化，甚至互不打理，各干各的，都是偏離了解決問題的真正方向所造成的。若遇到問題，大家都能主動一點，多走一步；或者相互理解，各退讓一步，很多看似很復雜和難解決的問題，其實都很簡單，很容易處理好。
      028：兩流并重
      我的老同事，都陸陸續(xù)續(xù)出去創(chuàng)業(yè)，當老板了。其中有幾位，都是搞制造業(yè)的，所以能談的共同話題也很多。所以，每次去深圳，我都會約他們出來坐坐，聊聊。記得蕭伯納說過，“倘若你有一個蘋果,我也有一個蘋果,而我們彼此交換這些蘋果,那么你和我仍然是各有一個蘋果。但是,倘若你有一種思想,我也有一種思想,而我們彼此交換這些思想,那么,我們每人將有兩種思想?！碧珜α耍看瘟奶?，我們幾人都有收獲。
      上次去深圳，大家聊著聊著，竟難得地聊出共同點了，都覺得現(xiàn)在公司內部的工作效率變得低下了，無論產品還是項目，進展都比過去緩慢了，產品交貨期普遍增長了。他們說，你在制造型公司干過，又主導過JIT、TPM項目的導入和推進，做過很多項目的改善，依照你的經驗，是什么問題會讓公司效率變得越來越低呢？
      這個問題蠻難回答。各家公司情況不同，造成效率低下的原因也不同。若依我在工廠這么多年的經驗來判斷的話，我覺得，主要跟公司越發(fā)展越壯大，人員不斷增加，部門和崗位變多，都有關系。但依照我在前幾家公司推進工作時遇到的實際情況，還應該跟我們對產品流轉的理解不到位有關系。
      很多人誤以為，制造型工廠中，產品進度緩慢，跟產量增大，產能不夠有關系。但我在實踐操作中卻發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)情況，產能往往是夠的，產品進度一再延誤，主要是跟溝通有關。這就牽扯到了研究產品的流動問題。將整個生產過程，簡單理解為產品流動，是不全面的。實際上，產品在生產中，是由兩個流構成的，一個叫實物流，一個叫信息流。
      所謂實物流，指實物產品真正的流動過程，比如，從產品投料開始，到出貨，流動的過程，都叫實物流。所謂信息流，指從接受客戶資料開始，到正式投入生產的過程。兩者構成了產品生產的完整過程。
      大多數(shù)人的管理人員，會將生產的周期過分放在實物流上，而忽略信息流。有些甚至還沒有信息流的概念。但實質時，信息流動時間偏長的話，會占用實物流動的時間，也就是生產的時間。所以，在改善生產效率時，不能僅僅通過優(yōu)化流程，來縮短生產周期，應將實物流與信息流當做同等重要的問題，引起重視，要一起改善。
      比如，整個的交貨期是5天，其中，一天是用來報價、審核資料、下發(fā)資料、合同評審，則實際的生產期限則就被壓縮到4天。在實際的操作中，我們都知道，壓縮信息流動，相對容
      易些，而壓縮生產周期，則要難很多，要從很多個生產工序上，一分鐘一分鐘壓縮出來。
      很多時候，造成信息流長的原因，是我們沒有實現(xiàn)并行作業(yè)。從接到客戶資料和詢價開始，信息為單項流動，串聯(lián)式作業(yè)，比如，市場部人員接受資料→審核→報價→發(fā)放生產系統(tǒng)→合同評審，所以流動較慢。如果將其改成并聯(lián)式作業(yè)，如，接受資料→報價，同時給生產系統(tǒng)啟動評估和資料制作，可能就會快很多。如果新客戶新訂單不能這樣操作（因為了解少，合作成功的機會低，會浪費資源和精力），則完全考慮可以在老客戶上實行，因為彼此間會有默契。
      回過頭來，我們再說實物流。實物在流轉的過程中，其實不僅僅是產品在走，中間也還是摻雜信息流的。比如，過程中品質有問題啦，生產有問題啦，工具有問題啦，工藝有問題啦，設備有問題啦，等等。一旦出現(xiàn)上述情況，則實際上的實物流，就轉變成了信息的流動，如數(shù)據(jù)命令傳遞，部門間溝通討論，上現(xiàn)場解決問題。在這個時候，我們要同樣記住上述的并聯(lián)式作業(yè)原則，而不要讓信息僅僅單項流動，在兩個部門之間來回晃蕩。
      如果在生產難度、工藝難度沒有提高到情況下，大多數(shù)的問題，其實處在信息流動上，比如信息傳遞滯后，數(shù)據(jù)采集不完整，乃至命令、指示不及時，或者失真等。這些信息不能有效到達現(xiàn)場，或者出現(xiàn)斷層，實物就無法流動，效率自然就降低了。因此，在制造型工廠的作業(yè)中，實物流和信息流都很重要，在實際的操作中，我們要兩流并重，不可偏廢。只有實物流、信息流都控制好了，才能真正提高效率。
       
      
    
      

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如何做好中層管理人員
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如何做好中層管理

      
    

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中層管理人員管理辦法
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1目的和范圍
1.1 對中層管理人員管理工作做出規(guī)定,確保管理規(guī)范化、制度化。
1.2 本辦法適用于變速箱公司全體中層管理人員。......
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